Chuyên đề Xây dựng tập đoàn kinh tế - Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các tổng công ty nhà nước

ất là công ty mẹ và hai công ty sở hữu công ty mẹ đó. Trường hợp điển hình của kiểu cấu trúc này là Tập đoàn Kỹ nghệ điện ABB của Thuỵ Điển và Thuỵ Sỹ. Công ty mẹ của tập đoàn ABB là Asca Brown Bovery Ltđ (Zurich) thuộc quyền sở hữu của 2 công ty ABB AB Sctockholm và ABB AG Baden, trong đó mỗi công ty chiếm 50% cổ phần của Asca Brown Bovery Ltđ. Với cấu trúc như vậy, trong tập đoàn này tạo thành một “tam giác sở hữu” gồm 3 công ty quan trọng nhất là công ty mẹ và hai công ty sở hữu công ty mẹ của ABB. Một số mô hình TĐKT tiêu biểu ở Châu Á Mô hình Keiretsu ở Nhật Bản Trong thời kỳ “phát triển thần kỳ của nền kinh tế”, cái tên Keiretsu bắt đầu xuất hiện, trước đó với tên gọi là “Zaibatsu”. Mỗi Keiretsu lớn thường lấy một ngân hàng làm trung tâm, ngân hàng này cung cấp tín dụng cho các công ty thành viên của Keiretsu và nắm giữ vị thế về vốn trong các công ty. Mỗi một ngân hàng trung tâm có vai trò kiểm soát rất lớn đối với các công ty trong Keiretsu và hành động với tư cách là một tổ chức giám sát và hỗ trợ tài chính trong những trường hợp khẩn cấp. Một trong những tác động của cơ cấu này là giảm thiểu sự hiện diện của những người tiếp quản đối lập ở Nhật Bản, bởi vì không một thực thể kinh doanh nào muốn đối đầu với sức mạnh kinh tế của các ngân hàng. Trên thực tế có hai loại Keiretsu: Keiretsu liên kết dọc: đây là loại điển hình của tổ chức và mối quan hệ như trong một công ty (từ khâu sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm trong một nghành nghề nhất định). Trong Keiretsu này thì các DN cung cấp nguyên, vật liệu hoạt động như là những vệ tinh xoay quanh các nhà máy sản xuất lớn trên cơ sở chia sẻ về công nghệ, thương hiệu và quy trình tổ chức kinh doanh. Mối liên kết giữa các DN này được thiết lập dựa trên lợi ích kinh tế, đồng thời là sự ràng buộc về niềm tin và sự trung thành nên rất bền chặt. Keiretsu liên kết ngang thể hiện mối quan hệ giữa các thực thể, thông thường xoay quanh một ngân hàng và một công ty thương mại ( thường gồm nhiều DN hoạt động trong các ngành nghề khác nhau), ví dụ các Keiretsu: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Dai – Ichi Kangyo, Fuyo; mỗi một Keiretsu này đều có một hoặc nhiều ngân hàng, các Keiretsu hoạt động trong nhiều nghành công nghiệp khác nhau, từ đóng tàu, luyện kim, xây dựng, hoá chất cho đến thương mại. Do việc sở hữu cổ phần giống nhau và chịu ảnh hưởng của một ngân hàng và công ty thương mại giống nhau, nên các Keiretsu thường có chiến lược giống nhau, phát huy khả năng hợp tác, tương trợ. Đặc biệt khi gặp khó khăn về tài chính. Bên cạnh đó, các công ty thành viên còn chia sẻ với nhau những bí quyết kinh doanh, kinh nghiệp quản lý và các cách thức tiếp thị thâm nhập thị trường. Ngoài các tập đoàn khổng lồ đó, còn có nhiều công ty thành lập các Keiretsu nhỏ hơn như Nissan, Hitachi, Hankyo-Tôh Group. Do thời kỳ suy thoái năm 1990 ở Nhật Bản nên đã ảnh hưởng đến các Keiretsu do đó nhiều ngân hàng lớn đã chịu tác động mạnh mẽ bởi các khoản nợ xấu và buộc phải sáp nhập lại hoặc nếu không thì đi đến phá sản. Do đó xảy ra tình trạng các Keiretsu bị lu mờ. Mô hình Cheabol ở Hàn Quốc Các cheabol của Hàn Quốc được hình thành bao gồm nhiều công ty có mối quan hệ liên kết với nhau về tài chính, chiến lược kinh doanh và sự điều phối chung trong hoạt động, ví dụ như Samsung, Daewoo hay LG. Nét đặc trưng của các Cheabol là toàn bộ các công ty thành viên thường do một hoặc số ít các gia đình sáng lập và nắm giữ cổ phần chi phối. Vì vậy, việc quản lý điều hành trong các Cheabol thường mang nặng tính gia trưởng, độc đoán và bị chi phối bởi các thành viên trong cùng gia tộc, vì thế nó có hạn chế đó là việc xử lý mối quan hệ giữa các công ty thành viên đều cảm tính và bảo thủ.Tuy nhiên có ưu điểm là việc ra quyết định nhanh chóng trước những vấn đề sống còn trong kinh doanh. Về mặt pháp lý thì các Cheabol không phải là một pháp nhân và không phải là một thực thể hữu hình. Các hoạt động kinh doanh đều thực hiện thông qua các công ty thành viên. Tuy nhiên cái bóng vô hình Cheabol bao trùm lên mọi hoạt động giao dịch kinh doanh của các công ty thành viên chính là sự thống nhất về chiến lược kinh doanh, sự tập trung và phân bổ nguồn lực một cách linh hoạt, phù hợp với từng trường hợp cụ thể. Mô hình Jituan Gongsi ở Trung Quốc Bắt đầu từ những năm cuối thế kỷ XX Trung Quốc đẩy mạnh quá trình tư nhân hóa các DNNN có quy mô nhỏ; đồng thời tập trung các nguồn lực và cả chính sách ưu đãi nhằm phát triển các TCT thành những tập đoàn đủ mạnh để cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá, đặc biệt trong các lĩnh vực kinh tế chủ đạo như: công nghiệp luyện kim, đóng tàu, điện tử, viễn thông, phần mềm…Qúa trình này bắt đầu bằng việc sáp nhập các DNNN thành các TCT lớn. Cho đến khi đạt đến quy mô nhất định nào đó, TCT sẽ phân quyền kinh doanh cho các DN thành viên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành. Tiếp theo là giai đoạn đa dạng hoá sở hữu và hình thức nắm giữ cổ phần đan chéo giữa các DN thành viên thông qua việc cổ phần hoá và giảm tỷ lệ cổ phần của nhà nước. Và cuối cùng là thực hiện các biện pháp thu hút đầu tư vốn và chuyển giao công nghệ từ các đối tác nước ngoài nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Mặc dù đã có những thành công nhất định trong việc chuyển đổi nền kinh tế nói chung và quá trình cổ phần hoá DNNN nói riêng, nhưng mô hình liên kết giữa các DN Trung Quốc vẫn chưa thực sự rõ nét, hay nói đúng hơn là phải có thêm thời gian để mô hình này hoàn thiện và thể hiện được ưu thế vượt trội. Mặc dù có những đặc trưng riêng biệt, nhưng mục tiêu của quá trình phát triển các TCT của Trung Quốc cũng nhằm tạo lập hệ thống kinh doanh tập hợp nhiều công ty được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua việc phân bổ hợp lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và thực hiện chung chiến lược kinh doanh. Về thực chất, các Jitian Gongsi của Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với Keiretsu của Nhật Bản, Cheabol của Hàn Quốc hay các Conglomerates của Châu Âu, Châu Mỹ. Tuy nhiên quá trình hình thành Jituan Gongsi mang đậm dấu ấn của Nhà nước Trung Quốc, đặc biệt là sự can thiệp trong giai đoạn đầu tiên cũng như các chính sách hỗ trợ và ưu đãi sau này. Chương II Thực trạng quá trình hình thành các TĐKT trên cơ sở các tổng công ty nhà nước vừa qua Sự cần thiết và tính tất yếu hình thành TĐKT ở Việt nam trong giai đoạn hiện nay Xu hướng thành lập TĐKT đang là hệ quả tất yếu của chính sách đa dạng hoá nền kinh tế ở việt nam, tạo lập ở mức cao nhất quyền tự chủ trong liên kết sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt nam. 1. Xu thế tất yếu của việc hình thành tập đoàn kinh tế ở Việt nam Chúng ta đang trong thời kỳ CNH-HĐH trong bối cảnh hội nhập kinh tế; dưới tác động của toàn cầu hoá về kinh tế và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ từ trong nước và cả nước ngoài. Vì vậy việc tổ chức, sắp xếp các công ty có quy mô nhỏ lẻ, hoạt động manh mún và kém hiệu quả thành những doanh nghiệp lớn có đủ tiềm năng cạnh tranh với các DN nước ngoài… Mặt khác với việc Việt nam chính thức là thành viên của WTO, chúng ta đang đứng trước vận hội lớn để đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế và hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. 2. Thực trạng quá trình hoạt động của các tổng công ty nhà nước Như ta đã biết mô hình thử nghiệm đầu tiên là các tổng công ty 90, 91. Sở dĩ có tên gọi như vậy vì mô hình này được hình thành từ quyết định số 90 và quyết định số 91 của thủ tướng Chính phủ. Các TCT ban đầu được thành lập từ việc sắp xếp các liên hiệp xí nghiệp mang tính chất cơ học tức là việc “thu gom” bất kỳ là DN hoạt động hiệu quả hay không hiệu quả lại thành các TCT theo những hình thức như cùng nghành nghề ví dụ TCT Nông nghiệp gồm các DN của nghành Nông nghiệp…không xáo trộn bảo đảm, bảo đảm điều kiện cho các DN hoạt động bình thường. Trong quá trình hoạt động các TCT đã từng bước thiết lập các mối liên hệ về vốn hoặc đầu tư vốn giữa các doanh nghiệp có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu tiếp thị…nhằm tăng cường khả năng kinh doanh của các đơn vị thành viên nói riêng và của TCT nói chung. Mục tiêu của mô hình TCTNN là nhằm xoá bỏ dần cơ chế chủ quản hành chính, tách hẳn quản lý sản xuất kinh doanh ra khỏi quản lý nhà nước, tạo điều kiện cho DNNN liên kết, tập hợp lại với nhau trong “ngôi nhà” TCT để trở thành những “quả đầm thép” của nền kinh tế. Nói một cách cụ thể, nếu như trước đây các cơ quan nhà nước như UBND các cấp, các sở, các bộ, nghành trực tiếp quản lý DNNN thì giờ đây chức năng ấy chuyển cho các TCT. Qua quá trình hoạt động động các TCT đã phát huy tác dụng tích cực, có chuyển biến tốt về sản xuất kinh doanh, góp phần bảo đảm các cân đối lớn cho nền kinh tế quốc dân, tăng mức đóng góp cho ngân sách, bảo đảm chính sách xã hội và cải thiện đời sống cho người lao động… đó là nhờ các TCT đã bước đầu tổ chức, phối hợp hoạt động của các DN thành viên theo chiến lược chung của toàn TCT và phát huy trí tuệ của tập thể Hội đồng quản trị trong việc xác định phương hướng hoạt động, phương án đầu tư phát triển, giám sát sử dụng hợp lý vón, tài sản của Nhà nước giao, hạn chế tình trạng tuỳ tiện của cán bộ điều hành. Qua quá trình hình thành và phát triển của TCT đã có tác dụng tích cực: Thúc đẩy việc tích tụ và tập trung vốn, đổi mới công nghệ mở rộng sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh. Tập trung nguồn lực phát triển theo chiến lược định hướng chung. Tăng cường sức mạnh trong việc tham gia đầu thầu, mở rộng thị trường. Bảo lãnh vay tín dụng, điều hoà vốn nhàn rỗi trong các DN thành viên. Hỗ trợ các DN thành viên còn khó khăn thông qua việc điều động cán bộ, chuyển giao công nghệ… Đã hình thành một số thương hiệu lớn trên thị trường. Tóm lại qua quá trình hoạt động của các TCT đã đóng góp to lớn cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Bên cạnh những đóng góp cho sự phát triển nền kinh tế quốc dân thì các TCTNN đã bộc lộ không ít những hạn chế, yếu kém trong quá trình hoạt động Như trong việc tổ chức và quản lý các TCT cũng đã bộc lộ ngày càng rõ: Qúa trình tổ chức lại chưa thực sự tạo ra gắn kết về tài chính, công nghệ, thị trường…do đó trong một số TCT, các DN thành viên thiếu gắn bó, hoạt động có phần rời rạc, chưa phát huy có hiệu quả sức mạnh tổng hợp của toàn TCT. Quyền đại diện chủ sở hữu của Hội đồng quản trị, chức năng điều hành của Tổng giám đốc, vai trò quản lý nhà nước của các Bộ, Uỷ ban nhân dân tỉnh và thành phố chưa được quy định rõ ràng. Do đó có tình trạng không thống nhất giữa Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong quản lý, điều hành, các cơ quan quản lý nhà nước vẫn còn can thiệp quá sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT thông qua thẩm quyền về bổ nhiệm cán bộ quản lý chủ chốt của TCT. Một số cơ chế, chính sách đối với các TCTNN không còn phù hợp, đặc biệt là cơ chế tài chính và hạch toán kinh tế. Doanh nghiệp thành viên TCT hạch toán phụ thuộc thì bị hạn chế vai trò chủ động, sáng tạo còn DN thành viên hạch toán độc lập thì có xu hướng chăm lo lợi ích riêng của DN mình như những DN độc lập ngoài TCT, thiếu chất gắn kết các đơn vị thành viên trong việc thực hiện chiến lược phát triển toàn TCT. Thiếu cán bộ có năng lực quản lý và khả năng kinh doanh là hiện tượng phổ biến ở nhiều TCT. Mặt khác, việc đào tạo hướng dẫn nghiệp vụ quản lý TCT theo hướng đổi mới còn chậm được triển khai nên cung cách quản lý còn mang nặng tính chất hành chính trung gian của mô hình liên hiệp xí nghiệp của thời kỳ quản lý kinh tế tập trung. Về mối liên kết ngang giữa các DN thành viên trong TCT cũng không khác gì các DN ngoài TCT đều phải thi hành luật DNNN. Trong một chừng mực nào đó mối quan hệ giữa các DN thành viên trong TCT còn bị gò bó hơn do điều lệ của TCT quy định. Những khiếm khuyết nội tại của mô hình này bộc lộ ngày càng rõ thể hiện: Dù là TCT 90, 91 hay là TCT được thành lập sau đó thì sự minh bạch về sở hữu vẫn không được tôn trọng. Vốn của TCT hay của các công ty thành viên vẫn là vốn cả Nhà nước- thuộc sở hữu toàn dân. Tổng giám đốc TCT, giám đốc các công ty thành viên là chủ tài khoản của số tiền lớn nhưng không phải do chính họ bỏ ra. Đây là nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến tình trạng tham ô, tham nhũng trong các DNNN nói chung và trong các TCT nói riêng xảy ra ngày càng nhiều, càng nghiêm trọng ví dụ trong các TCT lớn như TCT dầu khí Việt nam, Tổng công ty hàng hải Việt nam… Việc gộp các công ty độc lập hoạt động trong cùng nghành nghề, lĩnh vực sản xuất và thị trường nhằm vừa thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh, vừa giữ vai trò định hướng, điều tiết thị trường (nhất là đối với TCT 91). Do thực hiện lẫn lộn các chức năng, lại có vị trí độc quyền nhà nước ở nhiều lĩnh vực thiết yếu và hưởng quá nhiều những ưu đãi của nhà nước, nên nhiều TCTNN kinh doanh kém hiệu qủa, trở thành gánh nặng của ngân sách, gây tổn hại và tăng chi phí cho nền kinh tế. Các TCTNN nắm giữ hầu hết tài nguyên quốc gia, nhưng lại tạo ra giá trị gia tăng thấp hơn các khu vực khác, thậm chí là kinh doanh thua lỗ, gây thất thoát, lãng phí nguồn lực xã hội, trong khi Nhà nước vẫn phải tiếp tục cấp rót vốn để duy trì sự tồn tại của nó nhằm thực hiện chức năng điều tiết, định hướng thị trường. Quan hệ giữa TCT với các thành viên nặng về hành chính hơn là về tài chính và chia sẻ lợi ích, dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp. Do các TCTNN được thành lập nhằm khắc phục tình trạng manh mún, dàn trải của các DNNN sản xuất kinh doanh cùng nghành và lĩnh vực, tạo tiếng nói chung chi phối thị trường và củng cố vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước. Tuy nhiên do được thành lập bằng quyết định hành chính nên TCT trở thành một cấp quản lý hành chính trung gian giữa Chính phủ hay Bộ chủ quản với các DNNN thuộc phạm vi của mình quản lý; các DN thành viên cử ra bộ máy lãnh đạo quản lý chung. Do đó, vai trò của các TCT đối với các DN thành viên rất mờ nhạt, không phải bằng quyền lực của người chi phối. Bởi vì, vốn của các TCT chính là vốn của Nhà nước trên sổ kế toán của các công ty thành viên cộng lại. Mỗi công ty thành viên là một pháp nhân độc lập. Vì vậy vai trò điều phối vốn từ nơi thừa sang nơi thiếu của TCT chỉ tồn tại trên văn bản. Việc hỗ trợ về công nghệ, tạo thị trường tiêu thụ sản phẩm cho các công ty thành viên của TCT cũng không đạt được hiệu quả như mong muốn. Việc có quá nhiều văn bản pháp quy dưới luật nhằm hướng dẫn hoạt động của các TCT và để kiểm soát hoạt động của bộ máy điều hành, ở một số TCT có thêm tổ chức là Hội đồng quản trị. Thực tế cho thấy, những văn bản chỉ đạo đã có và ngay cả khi có Hội đồng quản trị, hiện tượng tham ô, tham nhũng, gian lận trong kinh doanh… vẫn cứ xảy ra. Hơn nữa một hệ thống quản lý hành chính, cồng kềnh đã tác động xấu đến hoạt động kinh doanh ở các công ty thành viên. Tóm lại trong việc hình thành và quản lý các TCT, chúng ta đã sử dụng các biện pháp hành chính, xa lạ với những quy luật khách quan của kinh tế thị trường. Vì vậy phù hợp với yêu cầu của quá trình HNKTQT ngày càng sâu sắc và toàn diện và nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN Việt nam, tìm ra một phương án khắc phục những yếu kém của mô hình Tổng công ty Nhà nước là một tất yếu khách quan. Thực trạng hình thành và vận hành mô hình công ty mẹ - công ty con Hiện nay, việc chuyển đổi TCT, công ty nhà nước sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đã trở thành một trong nhưng giải pháp quan trọng đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các TCT, công ty nhà nước và là tiền đề để hình thành một số TĐKT mạnh. Kề từ khi hoạt động theo Nghị định 153/ NĐ-CP, thì thấy được mô hình này có tính ưu việt hơn, có những chuyển biến tích cực và đã đạt được kết quả mà trong mô hình trước đây chưa làm được thể hiện trong: Mô hình công ty mẹ - công ty con đã làm thay đổi bản chất, phương thức tổ chức và phương thức quản lý điều hành từ kiểu hành chính cấp trên- cấp dưới với cơ chế vừa giao vốn cho TCT, vừa giao vốn cho các DN thành viên nên không gắn chặt trách nhiệm của TCT với hiệu quả hoạt động của từng doanh nghiệp thành viên, sang phương thức công ty mẹ đầu tư, chi phối về vốn, công nghệ, thương hiệu đối với các công ty con; công ty mẹ và công ty con là những pháp nhân độc lập, bình đẳng, mọi quan hệ đều thông qua hợp đồng kinh tế. Công ty mẹ tham gia quản lý với tư cách là cổ đông, thành viên góp vốn…nhận cổ tức lại từ công ty con theo tỷ lệ góp vốn ( không còn tình trạng lợi nhuận nằm ở các DN thành viên và TCT thu phí quản lý như trước đây), tạo điều kiện cho công ty mẹ có nguồn vốn thật, thu nhập thật để tích tụ và tập trung vốn để thực hiện các dự án đầu tư mới hoặc tăng cường vốn cho các đầu tư trọng điểm theo định hướng chiến lược của toàn bộ TCT. Qua đó khẳng định được vai trò chủ sở hữu vốn của công ty mẹ với các quyền và nghĩa vụ được xác lập một cách cụ thể gắn chặt với hiệu quả hoạt động của các công ty thành viên trong TCT. Tạo được mô hình có cơ cấu đa dạng về loại hình DN, đa dạng sở hữu nên có sức hút mạnh đối với các nhà đầu tư bên ngoài và sự tham gia của các DN khác. Cơ cấu sở hữu này đã tạo ra các cơ chế quản lý đa thành phần, thu hút mạnh vốn từ các nhà đầu tư bên ngoài vào sản xuất kinh doanh dưới hình thức đầu tư cổ phiếu, trái phiếu, góp phần đầy nhanh quá trình tích tụ, tập trung vốn, mở rộng quy mô DN và phạm vi kinh doanh, nâng cao được hiệu quả, sức cạnh tranh trên thị trường. Nhiều đơn vị có mức tăng trưởng tương đối khá sau khi chuyển đổi ví dụ về mức tăng trưởng của các công ty mẹ - công ty con ở thành phố Hồ Chí Minh và công ty Xây lăp Điện III, thấy được hầu hết các đơn vị chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đều có doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước tăng đáng kể sau chuyển đổi. Bảng 1: mức tăng trưởng của các công ty mẹ - công ty con ở thành phố Hồ Chí Minh Mức tăng doanh thu Mức tăng nôp NSNN Mức tăng lợi nhuận tỷ suất lợi nhuận trên vốn Chung 48% 9% 24% 10,83% Công ty vàng bạc đá quý Sài gòn SJC 210% 44% Công ty Liksin 44% Công ty phát triển khu công nghiệp Sài gòn 38% 156% Tổng công ty Địa ốc Sài gòn 33% Tổng công ty Cơ khí giao thông vận tải Sài gòn 35% 34% Tổng công ty bến thành 17,2% 10,1% 69,1% 12,9% Tổng công ty cấp nước Sài gòn 37% Tổng công ty du lịch Sài gòn (*) 23,4% 22% 36,3% Ghi chú (*) năm 2005 tăng so với năm 2004 Công ty Xây lắp điện III có hiệu quả sản xuất kinh doanh sau chuyển đổi đã có những biến chuyển vượt bậc (thể hiện ở bảng dưới đây) Bảng 2: Mức tăng trưởng của công ty Xây lắp điện III hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 KH Năm 2006 (*) Giá trị sản lượng (tỷ đồng) 703,219 861,8 949,8 1300 Doanh thu (tỷ đồng) 449,359 390,5 Lợi nhuận (tỷ đồng) 21,178 53 Nộp NSNN (tỷ đồng) 14 45 Thu nhập bình quân lao động (triệu đồng\người\tháng) 1,38 1,42 1,57 1,8 Vốn điều lệ (tỷ đồng) 104 150 Cổ tức dự kiến (tỷ đồng) 33,8 Tỷ lệ cổ tức 14,2 Ghi chú: (*) Bộ công nghiệp đã có Quyết định phê duyệt phương án và chuyển Công ty Xây lắp Điện III thành Tổng công ty cổ phần Xây dựng Điện Việt nam (VNECO). TCT Bia - Rượu - Nước giải khát Hà nội: Kết quả sản xuất kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết và toàn tổng công ty có tốc độ tăng trưởng cao. Từ năm 2003 đến năm 2005, tốc độ tăng trưởng bình quân như sau: Gía trị sản xuất công nghiệp tăng 32,35%, tổng doanh thu tăng 27,60%, doanh thu sản xuất công nghiệp tăng 29,13%, bia các loại tăng 34.46%, rượu tăng 17,52%, cồn tăng 9,69%, lợi nhuận tăng 12,58%, nộp ngân sách tăng 29,23%. Năm 2005, giá trị sản xuất công nghiệp của toàn thể công ty đạt 1.507,544 tỷ đồng, tăng 24,15% so với năm 2004; doanh thu đạt 1.926,3 tỷ đồng, tăng 28,33%, nộp ngân sách đạt 847,3 tỷ đồng, tăng 19,94%; lợi nhuận đạt 286,6 tỷ đồng, tăng 29,26%. Hiện nay thị phần sản lượng tiêu thụ bia của toàn bộ TCT đứng thứ 2 tại Việt nam. Thương hiệu bia Hà Nội và rượu Hà Nội đang được phát triển trở thành thương hiệu mang tính quốc gia. Thị trường tiêu thụ của các công ty con, công ty liên kết của TCT được củng cố và phát triển, bia Thanh Hoá, bia Hải Dương và bia Hải Phòng có năng lực cạnh tranh mạnh tại địa bàn tỉnh và khu vực lân cận Việc không tổ chức bộ máy quản lý riêng của cả tổ hợp công ty mẹ - con mà sử dụng ngay bộ máy quản lý của công ty mẹ (Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và các bộ phận chức năng) làm bộ máy quản lý chung nên có điều kiện tập trung điêu hoà, phối hợp toàn bộ TCT phát triển theo lĩnh vực chung ở các lĩnh vực đào tạo, tiếp thị, công nghệ, phát triển thương hiệu, phân công, phối hợp để sản xuất cùng nhau nghiên cứu liên kết để phát triển sản phẩm mới, thị trường đầu vào, đầu ra. Công ty mẹ được quyền chủ động đầu tư, góp vốn, mua cổ phần hoặc bán phần vốn góp, cổ phần để đầu tư vào DN khác nên đã tạo điều kiện mở rộng hợp tác cùng các đối tác khác để tăng cường sức cạnh tranh, lại tránh được rủi ro, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và nâng cao được kinh nghiệm quản trị cho cán bộ trong bộ máy quản lý công ty mẹ. Nhờ vậy thực hiện được xúc tiến đầu tư nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường. Mô hình này đã tạo điều kiện giảm chi phí trung gian và nâng cao hiệu quả hoạt động tổ hợp. Do thay đổi bản chất quan hệ và phương thức điều hành giữa TCT và các thành viên, công ty mẹ có điều kiện tập trung sự quan tâm vào việc tối đa hoá hiệu quả đầu tư, định hướng chiến lược hoạt động cho cả tổ hợp, nghiên cứu đổi mới công nghệ, cơ cầu sản phẩm phát triển thị trường. Các công ty con, công ty liên kết chỉ cần chuyên tâm vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể theo sự phân công chuyên môn hoá, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả đồng thời giảm bớt được chi phí. Bộ máy tổ chức, quản lý của TCT- công ty mẹ và các công ty con cũng được rút gọn tối đa, cho phép phát huy được lợi thế so sánh về vốn, công nghệ, thương hiệu và sức cạnh tranh trên thị trường của cả tổ hợp. Tóm lại: Từ khi các công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng thông thoáng, kịp thời hơn, tạo được tính tự chủ, năng động sáng tạo của công ty con. Đối với các công ty phụ thuộc thì tính tự chủ được nâng cao hơn, hoạt động năng nổ hơn, nhất là những vấn đề đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh được xem xét giải quyết kịp thời, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty mẹ - công ty mẹ được tăng lên đáng kể. Đời sống người lao động không ngừng được cải thiện, năng xuất lao động tăng, đảm bảo được nghĩa vụ ngân sách với nhà nước, tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với trước khi chuyển đổi. Hay nói cách khác việc chuyển đổi sang hoạt đông theo mô hình công ty mẹ - công ty con tạo một bước chuyển vê tư tưởng, nhận thức cũng như thực tiễn, đã tạo ra bước đổi mới quan trọng trong quản lý, điều hành, tổ chức sản xuất kinh doanh; tăng năng lực, mở rộng quy mô, nghành nghề kinh doanh so với mô hình TCT trước đây. Qua đó cho ta khẳng định rằng mô hình công ty mẹ - công ty con đã khắc phục được hạn chế cơ bản của các TCTNN trước đây; đã tạo điều kiện để giải phóng năng lực sản xuất, huy động vốn để đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô kinh doanh. Đây là điều kiện quan trọng để đưa các TCTNN thích ứng hơn với cơ chế thị trường, là bước chuẩn bị để hình thành các TĐKT có đủ sức cạnh tranh và HNKTQT có hiệu quả. Và từ khi thí điểm mô hình TĐKT năm 2005 đến nay nước ta đã có tám TĐKT được Chính phủ quyết định thành lập từ các TCTNN (đây đều là những TCTNN có quy mô lớn, đều là những TCT hoạt động trong những nghành mũi nhon của cả nước như trong các lĩnh vực: Viễn thông, Điện, Than…). Các TĐKT đều là những TĐKT có quy mô lớn, kinh doanh đa nghành, đa lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực kinh doanh chính (bao trùm cả một nghành kinh tế then chốt); với cơ cấu theo mô hình công ty mẹ - công ty con và tập hợp thành viên là các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty liên doanh, mặc dù đây là mô hình còn đang trong giai đoạn thí điểm và có nhiều ý kiến khác nhau, song TĐKT là con đường tất yếu để đưa các DNNN Việt nam cạnh tranh được với các TĐKT lớn trên thế giới, các công ty đa quốc gia. Những thách thức và trở ngại đối với việc chuyển đổi các tổng công ty nhà nước sang mô hình tập đoàn kinh tế Quy mô và trình độ tích tụ vốn Theo quá trình lịch sử, các tập đoàn kinh tế ở trên thế giới cho thấy, TĐKT chỉ hình thành và có điều kiện để phát triển khi đã đạt tới một trình độ nhất định về khả năng tích tụ và tập trung vốn, tài sản cho dù là sản xuất hàng hoá hoặc sản xuất dịch vụ, trong đó có nghành dịch vụ, điều lưu ý là trình độ tích tụ và tập trung vốn, tài sản phải vừa được xem xét trên góc độ toàn nghành vừa trên góc độ từng DN riêng rẽ. Để hình thành TĐKT thì vấn đề bảo đảm vấn đề này là hết sức quan trọng, bởi vì khi tích tụ và tập trung vốn, tài sản lớn sẽ là điều kiện để giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường cho dù là trong nước hay nước ngoài. Trong khi đó quá trình tập trung hoá về sản xuất kinh doanh và tích tụ về vốn của các TCT 91 của ta còn chậm và yếu hơn nhiều so với các nước trong khu vực, chưa tương xứng với yêu cầu hình thành TĐKT. Ví dụ giữa Trung Quốc và Việt nam. Đối với Trung Quốc có 503 tập đoàn nhà nước có công ty mẹ là xí nghiệp quốc hữu, đã có 3 tập đoàn trong danh