Chuyên đề Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm cho công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị

ệt có thể sản xuất kẹo nhân rượu vang ( loại kẹo hiện nay mới chỉ có duy nhất được sản xuất tại Pháp ) Tuy nhiên các sản phẩm mới của công ty hiện nay chưa được dựa trên các chiến lược kinh doanh cụ thể ( cả trong trung và dài hạn ) , chưa có được chiến lược sản phẩm hợp lý nên sản phẩm của công ty khi tung ra thị trường sản phẩm của công ty không được người tiêu dùng đón nhận . Việc phát triển sản phẩm mới hiện nay đa số đều mang tính chủ quan của ban lãnh đạo công ty , thiếu nghiên cứu điều tra kĩ lưỡng nhu cầu thực tế của khách hàng , thiếu sự tham gia của các chuyên gia , thông tin không đầy đủ, không kịp thời và thiếu độ chính xác cần thiết , nên dẫn tới kết quả là sản phẩm mới không tạo ra được kết quả như mong muốn, chu kỳ sống của sản phẩm ngắn làm lãng phí vốn đầu tư , đặc biệt là nguồn vốn đầu tư vào máy móc trang thiết bị ,cải tiến công nghệ .Chính vì vậy việc phát triển các sản phẩm mới vẫn là bài toán lớn, rất khó khăn mà ban lãnh đạo công ty cổ phần chế biến thực phẩm cần phải giải quyết . 3.4 Nhận xét chung về tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị Qua xem xét thực trạng hoạch định và kết quả hoạt động triển khai chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị , thì ta có thể nhận thấy công ty chưa có được cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn và hoàn chỉnh . Tuy nhiên công ty cũng đã hình thành cho mình những giải pháp , tư tưởng mang tính chiến lược sau đây : - Thứ nhất là tư tưởng đa dạng hoá sản phẩm là quan điểm chung của ban lãnh đạo công ty .Hiện nay Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đang theo đuổi mô hình đa dạng hóa đồng tâm ( đa dạng hoá trên nền sản phẩm chuyên môn hoá ) - đây là mô hình rất phổ biến trên thế giới cũng như tại Việt Nam và có thể nhận thấy rằng phát triển đa dạng hóa sản phẩm là một xu thế tất yếu trong nền kinh tế thị trường, nhằm đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng . Sản phẩm bánh kẹo của Công ty hiện nay khá đa dạng cả về chủng loại và mẫu mã , với các mức giá bán khác nhau và được rải đều từ thấp đến cao . Đa dạng hoá trong sản xuất sản phẩm hàng hoá nói chung và trong lĩnh vực thực phẩm bánh kẹo nói riêng là phương hướng đúng đắn và thích hợp cho hiện nay và cả sau này , để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao và luôn thay đổi của người tiêu dùng và tạo tiền đề để nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh cho sản phẩm -Thứ hai là tư tưởng về không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm : điều này là tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường vì khách hàng hiện nay đã có rất nhiều sự lựa chọn khi ra quyết định mua một loại hàng hoá nào đó , điều này cũng đúng cho mặt hàng bánh kẹo khi mà hiện nay có quá nhiều nhà cung ứng loại sản phẩm này như Kinh Đô , Hải Hà , Hải Châu , nhà máy đường Quảng Ngãi.. ; mặt khác định hướng chiến lược này cũng hoàn toàn phù hợp vơí xu hướng tăng thu nhập bình quân của đại bộ phận dân cư trong tình hình xã hội ổn định và nền kinh tế không ngừng tăng trưởng của Việt Nam . Việc tăng thu nhập này sẽ kéo theo một xu thế tất yếu là nhu cầu về bánh kẹo trên thị trường nước ta cao hơn cả về số lượng và chất lượng .- Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới được quan tâm ngày càng nhiều hơn và thường xuyên hơn . Điều này có được bắt đầu là do thay đổi trong tư tưởng của ban lãnh đạo : phải thướng xuyên quan tâm đến việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới ,và phải bằng những căc cứ có được từ nghiên cứu thị trường ( đăc biệt là xuất phát từ nhu cầu của khách hàng ) , nghiên cứu môi trường kinh doanh , căn cứ vào nguồn lực đang và sẽ có trong tương lai của công ty ( tài chính , nhân lực ..) và căn cứ vào mức độ khả thi của các phương án sản phẩm được đề xuất . Tuy nhiên , cho đến nay công ty hầu như mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng cho mình những kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong tầm ngắn hạn chứ chưa thực sự có cái nhìn xa hơn mang tính chiến lược dài hạn . Sản phẩm mà công ty tung ra thị trường ( trước đây và hiện nay ) hầu hết là do mong muốn chủ quan của nhà sản xuất ,thiếu căn cứ nghiên cứu chính xác và khoa học nên kết quả không như mong đợi . Mặt khác , công ty hiện nay quá tập trung vào việc đa dạng hoá sản phẩm , mà quên mất việc phải tập trung vào khai thác chiều sâu của sản phẩm , nâng cao chất lượng sản phẩm , đổi mới kiểu dáng bao bì nên chưa thực sự tạo ra điểm nhấn trong thói quen của người tiêu dùng . Việc quản lý chất lượng sản phẩm còn gặp khó khăn do trình độ của cán bộ thực hiện nhiệm vụ này còn hạn chế . Các giải pháp chiến lược này đã góp phần vào kết quả của chiến lược sản phẩm như đã nêu ở trên đây . Chương thứ ba : Xây dựng , lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị 1 Sử dụng ma trận EFE và IFE để đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong chủ yếu ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của công ty . 1.1 Ma trận EFE xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến quá trình hình thành chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp Ma trận EFE ( External Factors Evaluation ) là một công cụ có hiệu quả nhằm xác định được các yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ( các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tổng thể và cả các yếu tố thuộc môi trường ngành ) . Sau khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài , nhà quản trị sẽ thực hiện tóm tắt kết quả trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài . Mô hình 1 Ma trận EFE của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Các yểu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng ( 1 ) Phân loại (2 ) Số điểm quan trọng (3)=(1)x(2) 1 Sự phục hồi tăng trưởng của nền kinh tế trong nước 0.09 3 0.27 2 Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp tăng 0.1 2 0.2 3 Sự điều chỉnh lãi suất của ngân hàng thương mại 0.07 1 0.07 4 Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán Việt Nam 0.12 1 0.12 5 Thuận lợi trong quan hệ hợp tác với nước ngoài 0.07 2 0.14 6 Thị trường chưa khai thác hết 0.09 4 0.36 7 Xu hướng kiêng ngọt tăng 0.07 2 0.14 8 Tình trạng hàng giả còn phổ biến 0.7 3 0.21 9 Tâm lý chuộng hàng ngoại 0.1 2 0.2 10 Từ năm 2006 AFTA bắt đầu thực hiện giảm thuế 0.1 3 0.3 11 Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao 0.12 3 0.36 Tổng số 1.00 2.31 Giải thích : -Các yếu tố đưa vào ma trận là những yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp và của ngành công nghiệp bánh kẹo . -Mức độ quan trọng được xác định từ 0.0 ( không quan trọng ) cho đến 1.0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố ảnh hưởng .Tổng số của mức độ quan trọng này phải bằng 1.0 -Các mức phân loại cho thấy cánh thức mà chiến lựơc của doanh nghiệp phảm ứng với mỗi yếu tố , mức phân loại (4) cho thấy sự phản ứng tốt , (3) ứng với mức trên trung bình , (2) thể hiện doanh nghiệp chỉ phản ứng ở mức độ trung bình , còn (1) là mức ít phản ứng yếu - Số điểm quan trọng = mức độ quan trọng x số phân loại . Cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức .Mức độ trung bình của điểm số quan trọng là 2.5. Nếu trên 2.5 là doanh nghiệp phản ứng ở mức độ khá và tốt với ảnh hưởng của môi trường bên ngoài . Nếu dưới 2.5 là dong nghiệp chỉ phản ứng ở mức dưới trung bình và yếu với các yếu tố bên ngoài. Nhận xét : Từ ma trận EFE của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ở trên ta có thể nhận thấy : - Hai yểu tố là " Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán Việt Nam " và "Đôí thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao " là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của công ty ( với mức độ quan trọng đều là 0.12 ) . Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đã được cổ phần hoá hoàn toàn trong năm 2001. Do đó , hiện nay công ty có khả năng thu hút thêm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình . Thị trường chứng khoán Việt Nam phát triển tạo cơ hội cho công ty phát hành các loại chứng khoán để huy động thêm vốn , và các chứng khoán của công ty dễ dàng đạt được mức giá cao . Điều này rất quan trọng , vì hiện nay công ty đang rất thiếu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình : vốn cho đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất , vốn cho nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới , vốn để thuê các chuyên gia giỏi và người lao động có trình độ chuyên môn tốt , vốn để mở rộng thêm diện tích sản xuất ... Do đó nếu thị trường chứng khoán nứơc ta phát triển và hoạt động ổn định , thì công ty sẽ có thêm một hình thức huy động vốn trực tiếp , mà không phải mất chi phí sử dụng vốn như các hình thức tín dụng khác ( vay của ngân hàng hay thuê mua tài chính ...) Trong thời gian tới công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh với các hãng bánh kẹo lớn trên thế giới . Tuy nhiên việc chính phủ bảo hộ hàng hoá trong nước không còn thực sự đáng kể nữa vì năm 2006 vừa rồi, khu vực thương mại tự do châu Á (AFTA ) đã thực hiện xoá bỏ hàng rào thuế quan trong khu vực ( giảm khoảng 0-5%) , điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp nước ta gặp khó khăn do phải cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập ( đặc biệt là với các sản phẩm bánh kẹo từ các nước là thành viên AFTA ) , trong khi sức cạnh tranh của các doanh nghiệp cũng như mặt hàng do các doanh nghiệp trong nước sản xuất hiện tại đang có sức cạnh tranh yếu ngay cả tại thị trường trong nước , nên mức độ quan trọng được cho điểm là 0.1.Yếu tố " Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp tăng " tạo thuận lợi cho công ty phát triển các sản phẩm cao cấp ( mức độ quan trọng là 0.1 ) " Tâm lý chuộng hàng ngoại " với mức độ quan trọng được =0.1 cũng là một khó khăn với công ty . Hai yếu tố là "Thị trường chưa khai thác hết " và"Sự phục hồi tăng trưởng của nền kinh tế trong nước " kéo theo thu nhập bình quân trên đầu người tắng lên cũng là những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng vì nó giúp cho doang nghiệp có thể tiếp tục mở rộng thêm thị trường cho mình trong thời gian tới. Hai yếu tố này đều có điểm quan trọng đạt được là 0.09 . " Xu hướng kiêng đồ ngọt tăng " ( mức phân loại bắng 1 và mức độ quan trọng = 0.07 ) có nhiều khả năng sẽ làm giảm lượng cầu về các sản phẩm mà trong thành phần có chứa nhiều đường như bánh và kẹo, điều này đòi hỏi công ty phải có biện pháp làm giảm tỷ lệ đường trong sản phẩm của mình , hoặc phải có kế hoạch tung ra một số sản phẩm mới có tỷ lệ đường thấp hơn ra thị trường . Cuối cùng tổng số điểm là 2.31 cho thấy công ty hiện đang dưới mức trung bình cho việc thay đổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và tránh các nguy cơ từ bên ngoài . 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Ma trận IFE ( Internal Factors Evaluation ) là một trong những công cụ rất hiệu quả để đánh giá các yếu tố bên trong ( nội bộ doanh nghiệp) nhằm phát hiện những điểm mạnh , những điểm yếu của doanh nghiệp ( công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị) để xây dựng các hệ thống mục tiêu và các chiến lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và nếu có thể thì biến nó thành khả năng đặc biệt ( những mặt mạnh của công ty mà các doanh nghiệp thực phẩm khác không dễ gì có được ), mặt khác dựa vào kết quả được tóm tắt tai ma trận (IFE ) nhà quản trị lại có những cơ sở để hạn chế bớt các điểm yếu bẵng cách chuyển dần chúng từ điểm yếu ( hiện tại ) thành điểm mạnh ( trong tương lai) . Quá trình xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE . Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp , nhà quản trị có thể tiến hành tóm tắt kết quả vào ma trận đánh giá các yếu tố bên trong . Mô hình 2 Ma trận IFE của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x (2) 1 Hệ thống kênh phân phối mạnh- các đại lý rất trung thành . 0.08 3 0.24 2 Có uy tín lâu năm trên thị trường 0.13 4 0.52 3 Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị cao 0.06 3 0.18 4 Đội ngũ nhân viên trẻ hoá có trình độ 0.09 2 0.18 5 Giá thành sản phẩm thấp 0.12 4 0.48 6 Sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty 0.10 3 0.30 7 Chưa có sản phẩm chủ đạo trên thị trường 0.07 2 0.14 8 Hình thức mẫu mã bao bì chưa đa dạng 0.12 1 0.12 9 Chất lượng sản phẩm chưa cao 0.10 1 0.10 10 Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu 0.05 2 0.10 11 Còn phải nhập nguyên liệu sản xuất từ nước ngoài 0.08 2 0.16 Tổng điểm 1.00 2.52 Giải thích : -Các yếu tố đưa vào ma trận là những yếu tố bên trong quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị. -Mức độ quan trọng nhất đươc ấn địng từ 0.0 ( không quan trọng ) cho đến 1.0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố . Tổng mức quan trọng bằng 1.0 -Các mức phân loại cho thấy yếu tố có điểm yếu quan trọng (1) hoặc ít quan trọng (2), là điểm mạnh (3) hay rất mạnh (4) - Số điểm quan trọng được xác định bằng cách nhân tương ứng số trong cột " Mức độ quan trọng " và cột " Phân loại " . - Tổng số điểm trong cột "Số điểmquan trọng" đươc so sánh với 2.5 để biết kết quả hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp ( mạnh, yếu ) như thế nào so với mức trung bình của ngành . Nhận xét : Từ ma trận đánh giá môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp - ma trận IFE ta có một số nhận xét quan trọng sau đây : Yếu tố " Có uy tín lâu năm trên thị trường " và " Giá thành sản phẩm thấp " là hai điểm mạnh nhất của công ty ( với mức độ quan trọng tương ứng là 0.13 và 0.12 ) . Đó là những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có được so với đối thủ cạnh tranh . " Hình thức mẫu mã bao bì chưa hấp dẫn " là một điểm yếu của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị so với các đối thủ khác như Kinh Đô , Hải Hà Kotobuki ... Đây chính là nguyên nhân làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty . " Sự ủng hộ của ban lãnh đạo " và đội ngũ nhân viên đươc trẻ hoá " là điểm mạnh của công ty ( mức độ quan trọng là 0.10 và 0.09 ) . Công ty cần phải biết phát huy lợi thế của mình trong chiến lược sản phẩm sắp tới . " Chất lượng sản phẩm chưa cao " là một điểm yếu của công ty ( mức độ quan trọng là 0.10).Trong thời gian tới khi xây dựng chiến lươc sản phẩm cho công ty , thì cần phải chú ý tới tăng dần tỷ trọng sản phẩm cao cấp để cạnh tranh với các đối thủ , đồng thời cũng đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng .Yếu tố "Còn phải nhập nguyên liệu từ bên ngoài" (với mức điểm quan trọng bằng 2 ) cũng là một điểm yếu , gây nên sự bất ổn định trong sản xuất , tăng chi phí sản xuất do giá thành nguyên liệu ngoại nhập là khá cao . " Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu " là một trong hững điểm yếu của công ty trong việc phát triển và đưa sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường . Cuối cùng , tổng số điểm quan trọng là 2.52 cho ta thấy công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó . Có nhiều điểm yếu nữa mà công ty hiện tại còn chưa giải quyết được , trong khi đó lại chưa chuyển được những điểm mạnh thành những điểm thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh so với đối thủ và tận dụng tối đa cơ hội trên thị trường 2 Xác lập các mục tiêu về chiến lược sản phẩm Theo các dự liệu dự báo , trong vòng năm năm 2005-2010 tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường bánh kẹo trong nước là khoảng 5-6% / 1 năm , đến năm 2005 thì quy mô thị trường bánh kẹo nước ta đã là khoảng trên 70.000 tấn bánh mứt kẹo các loại . Xu hướng chung của thị trường sẽ là nhu cầu bánh mứt kẹo cao cấp và mẫu mã đẹp sẽ tăng lên nhiều . Căn cứ vào định hướng phát triển của nghành bánh kẹo và dự báo thị trường bánh kẹo cho các năm tiếp theo ; căn cứ vào chức năng nhiệm vị của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị , căn cứ vào mục tiêu chiến lược do ban lãnh đạo công ty đề ra ; căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh , nội bộ doanh nghiệp , cầu về sản phẩm trong những năm tới ; căn cứ vào kết quả của thực tế thực hiện chiến lược kinh doanh hiện tại tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị thì có thể xác định mục tiêu cho công ty đến năm 2010 như sau : - Mục tiêu về sản lượng : Cố gắng giữ vững duy trì , và có thể đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng hơn so với hiện nay để cho đến năm 2010 mức sản lượng hàng năm đạt được mức khoảng trên 10.000 tấn sản phẩm bánh mứt kẹo các loại , tức là chiếm được khoảng 7.5% thị phần thị trường bánh kẹo nước ta . - Mục tiêu về thị trường :Trong giai đoạn từ nay cho đến năm 2010 , công ty phải cố gắng củng cố và duy trì các thị trường hiện tại( chủ yếu là thị trường tại các tỉnh phía Bắc) , đồng thời cũng từng bước xâm nhập và mở rộng thêm các thị trường tiềm năng chưa được khai thác hết ( thị trường miền Trung và thị trường miền Nam ). Tuy nhiên công ty cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành cũng không nên đặt nhiều hy vọng vào triển vọng xuất khẩu cho sản phẩm bánh kẹo của nước ta ra thi trường khu vực cũng như thế giới ( do gặp hạn chế nhiều về công nghệ , tài chính , nhân lực, thiếu kinh nghiệm, sức cạnh tranh yếu ,thiếu hiểu biết về luật pháp quốc tế ... cũng như cơ chế quản lý của nhà nước đang áp dụng cho ngành chưa thực sự thông thoáng và tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất , quá trình cải cách hành chính đang diễn ra nhưng chưa triệt để ...) . Do đó các doanh nghiệp trong ngành nói chung và đối với công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị nói riêng trong những năm sắp tới cần tập trung củng cố vị trí của mình tại thị trường nội địa , khi xuất hiện cơ hội thuận lợi thì vươn ra thị trường quốc tế . - Mục tiêu về sản phẩm : Công ty nên cố gắng đạt được cả ba mục tiêu quan trọng sau + Thứ nhất là đẩy mạnh phát triển các sản phẩm cao cấp Hiện nay chất lượng sản phẩm kẹo Caramen tương đối cao , được người tiêu dùng ưa chuộng . Tuy nhiên các loại gói và hộp đựng còn chưa hấp dẫn , chưa bắt mắt , màu sắc chưa phong phú . Hướng chiến lược trong thời gian tới của sản phẩm này là nghiên cứu phát triển thêm các loại bao gói , hộp đựng sang trọng , lịch sự có màu sắc phong phú nhằm biến chúng thành sản phẩm cao cấp . Kẹo sữa của công ty tuy mới xuất hiện trên thị trường , nhưng đã được sự ủng hộ của đông đảo khách hàng, đặc biệt là trẻ em . Trong thời gian tới , công ty cần tập trung nhằm nâng cao hơn nữa chất lưọng của sản phẩm này nhằm biến nó thành sản phẩm chủ đạo của công ty . + Thứ hai là duy trì củng cố các sản phẩm bình dân Việc tiêu thụ các sản phẩm bình dân của công ty tại các khu vực nông thôn hay thành thị có thu nhập thấp ( chủ yếu tại thị trường miền Bắc và miền Trung ) , đang đóng góp một tỷ trọng đáng kể trong cơ cấu tiêu thụ thành phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ví dụ như : kẹo hoa quả , bánh Cracker... Hứơng chiến lược cho nhóm sản phẩm này trong thời gian tới đó là tiếp tục duy trì nhóm sản phẩm này để lấy tiền đầu tư cho nhóm sản phẩm khác . Kẹo cứng gói gối hiện nay chỉ có thêm hai doanh nghiệp đang sản xuất đó là công ty bánh kẹo Hải Hà và công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hoà . Lượng tiêu thụ sản phẩm này hiện nay là tương đối lớn , do công ty đang sử dụng nguyên liệu ngoại nhập với chất lượng cao cho chủng loại sản phẩm này , nhưng theo dự báo thì xu hương tiêu dùng sản phẩm này trong một số năm tới sẽ bão hoà và đi dần đến suy thoái ( chủ yếu do xu hướng kiêng hoặc ăn ít đồ ngọt trong đại bộ phận dân cư ) , nên định hướng chiến lược cho sản phẩm này cho giai đoạn tới đó là tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng vị thế cạnh tranh cho chúng . + Thứ ba là có định hướng phát triển sản phẩm mới Theo dự báo thì nhu cầu về bánh, mứt, kẹo và đồ ngọt giảm thiểu tới mức tối đa sẽ là xu thế chủ yếu của thị trường tiêu thụ thực phẩm ở nứơc ta trong thời gian tới . Để thoả mãn được nhu cầu này , công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị nên nghiên cứu cho ra đời một hay một vài sản phẩm có hàm lượng đường giảm xuống nhằm phục vụ cho những người sợ béo, sợ ngọt. Lượng đường giảm xuống và mùi vị thơm ngon của hoa quả sẽ là đặc trưng cho loại sản phẩm này . 3 Hình thành một số phương án chiến lược sản phẩm có thể có Trong phần này chúng ta sẽ sử dụng một số các công cụ phân tích quan trọng và hiệu quả để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm khả dĩ có thể thực hiện thành công các mục tiêu chiến lươc đã nêu trên của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị . Các công cụ phân tích này gồm có : - Ma trận SWOT - Ma trận của nhóm tư vấn Boston ( ma trận BCG ) - Ma trận tiến hoá sản phẩm thị trường ( ma trận HOFER ) - Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( ma trận QSPM ) 3.1 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm có thể có cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Ma trận SWOT( ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội- nguy cơ) là một trong những công cụ quan trọng và hiệu quả nhằm giúp cho các nhà hoạch định chiến lược phát triển 4 nhóm chiến lược kết hợp sau : - Các chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội ( S-O) : Trong trường hợp này doanh nghiệp chủ trương sử dụng điểm mạnh bến trong của mình để tận dụng các cơ hội, các yếu tố thuận lợi từ bên ngoài. - Các chiến lược kết hợp điểm yếu- cơ hội (W-O) : Áp dụng những chiến lược thuộc nhóm này , thì doanh nghiệp có thể cải tiến điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng có hiệu quả cơ hội bên ngoài. -Các chiến lược kết hợp điểm mạnh - nguy cơ ( S-T) : Được áp dụng nếu doanh nghiệp muốn tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tránh hoặc giảm thiểu đi những ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. -Các chiến lược điểm yếu- nguy cơ (W-T):Giúp doanh nghiệp có thể phòng thủ hay làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh mối đe doạ từ môi trường kinh doanh bên ngoài . Mô hình 3 Ma trận SWOT của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Doanh nghiệp Môi trường kinh doanh Các điểm mạnh - S 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh. 2.Có uy tín lâu năm trên thị trường . 3.Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị không cao . 4.Đội ngũ nhân viên trẻ hoá có trình độ , hăng hái nhiết tình . 5.Sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty 6.Giá thành sản phẩm thấp Các điểm yếu - W 1. Chưa có sản phẩm chủ đạo 2.Hình thức mẫu mã bao bì chưa hấp dẫn . 3.Chất lượng sản phẩm chưa cao. 4.Còn phải nhập nguyên liệu từ nước ngoài. 5.Công tác nghiên cứu thị trường yếu . Các cơ hội - O 1. Sự phục hồi của nền kinh tế . 2.Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp 3.Sự phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam . 4.Thuận lợi trong mối quan hệ hợp tác với nước ngoài. 5.Thị trường bánh kẹo chưa khai thác hết . Chiến lược- SO 1. Tăng tỷ trọng các sản phẩm cao cấp (S1,S2,O1,O2). 2.Huy động thêm vốn để đầu tư dây chuyền công nghệ mới (S4,S5, O3,O4 ). 3.Mở rộng cơ cấu trong danh mục sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cấu sản phẩm trong và ngoài nước . Chiến lược - WO 1. Cải tiến phát triển một vài sản phẩm cao cấp , biến nó thành sản phẩm chủ đạo của công ty ( W1, W4, O2 ). 2. Chú trọng khâu đổi mới mẫu mã bao bì (W1, W2 ). Các nguy cơ - T 1 . Xu hướng ăn ít và kiêng đồ ngọt tăng . 2.Tâm lý chuộng hàng ngoại . 3.Tình trạng hàng nhái hàng giả còn phổ biến .4.Năm 2006 hàng rào thuế quan dỡ bỏ . 5 . Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng lao. Chiến lược-ST 1.Nghiên cứu phát triển các sản phẩm dành cho những người không ưu ngọt (S1, S2, S3, T1 , T5 ) 2. Thiết kế logo đặc trưng cho công ty để tránh hàng nhái, hàng giả (S4, T3) 3Giữ vững lợi thế cạnh tranh về giá (S6) Chiến lược _WT 1.Nâng cao chất lượng sản phẩm , cải tiến mẫu mã , kiểu dáng , khẳng định với người tiêu dùng hàng nội chưa hẳn đã tốt hơn hàng ngoại.(T2, T4, W2, W3). 2.Chú trọng nghiên cứu thị trương nhằm phát triển sản phẩm mới. Các dữ liệu đầu vào của ma trận SWOT được lấy từ phân tích môi trường kinh doanh ở mục 1.1 và 1.2 . Qua phân tích ma trận SWOT , kết hợp với các mục tiêu chiến lược sản phẩm đã nêu ở trên , có thể đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm : 3.1.1 Chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm trung cấp khác . - Căn cứ đề xuất : Kết hợp các chiến lược ST1, ST2,WO2, SO1, SO2. - Nội dung phương án : (1) - Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ tối đa nhu cầu thị trường bánh kẹo , trong đó tập trung nhiều đến phân đoạn thị trường người dân có thu nhập khá và cao, thông qua cải tiến và nâng cao một số sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm trung cấp khác có triển vọng khác . (2)-Phát triển sản phẩm kẹo Caramen mềm chất lượng cao . (3) Cải tiến sản phẩm bánh Craker để phục vụ tốt hơn đối tượng tiêu dùng là trẻ em. (4)- Loại bỏ sản phẩm kẹo cân không được thị trường chấp nhận . Ưu điểm của phương án : (1) Tận dụng được năng lực sản xuất kinh doanh hiện có của công ty . (2)Giữ vững được thị trường tiêu thụ hiện tại ( phía Bắc ) và tìm cách thâm nhập sâu hơn thị trường tiêu thụ có thu nhập cao( phía Nam) . (3) Có nhiều khả năng tạo sự khác biệt sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh (4 ) Sản phẩm chủ đạo là sản phẩm có chất lượng cao sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty, nhất là trong xu thế thu nhập của người dân đang có xu hướng tăng cao cho công ty . ( 5)Góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty trong tương lai . Nhược điểm của phương án (1) Đòi hỏi nguồn vốn đầu tư phát triển sản phẩ