Công tác tạo động lực trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông- Thực trạng và Giải pháp

điều hành sản xuất, thống kê vật tư tồn kho và tham mưu cho TGĐ. Phòng Thị trường: Có chức năng khảo sát, nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược Marketting. Ngoài ra họ còn thực hiện bán hàng, xúc tiến giới thiệu sản phẩm, Hiện nay phòng thị trường có 4 chi nhánh chịu trách nhiệm bán hàng, 4 văn phòng đại diện và ban Doanh nghiệp – Dịch vụ tư vấn chiếu sáng. Các văn phòng đại diện: Họ là đại diện cho công ty trong việc giám sát tiêu thụ, thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại trong vùng thị trường của văn phòng Ban Doanh nghiệp – Dịch vụ tư vấn chiếu sáng: Chức năng chính là xúc tiến hoạt động thương mại và tư vấn nhằm khuyến khích phát triển việc sử dụng đồng bộ các sản phẩm của công ty. Họ cũng trực tiếp tổ chức dịch vụ cung cấp dịch vụ thiết kế, lắp đặt thiết bị chiếu sáng, thay thế các loại sản phẩm cũ bằng các sản phẩm mới. Phòng Kiểm soát chất lượng KSC: Có trách nhiệm thiết lập hệ thống kiểm tra chất lượng đầu vào, đầu ra của sản phẩm và giải quyết các vấn đề về chất lượng nguyên vật liệu bán thành phẩm, sản phẩm. Quản đốc các phân xưởng: Họ có nhiệm vụ điều hành sản xuất trong xưởng mình, đồng thời chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm do phân xưởng làm ra, xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị và ra các quyết định xử lý khi có sự cố. Quản lý kho: Chịu trách nhiệm về thủ tục nhập – xuất kho, quản lý vật tư trong kho. Việc xếp dỡ, lưu kho, bảo quản và giao hàng được thực hiện tại kho. Quản lý kho có quyền đưa ra quyết định xử lý các vấn đề an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường. Quản lý Kỹ thuật công nghệ: Có chức năng hoạch định chiến lược về khoa học, công nghệ, thiết bị máy móc. Tham gia giám sát các hoạt động đầu tư, mở rộng sản xuất của công ty tại khu công nghiệp Quế Võ – Bắc Ninh. Kể từ khi công ty trở thành công ty cổ phần, trong cơ cấ bộ máy quản lý có thêm các thành phần như: Đại hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát. Hoạt động của họ do luật pháp và điều lệ của công ty quy định. Đại hội đồng cổ đông: Họ là các cổ đông, có quyền biểu quyết và có thẩm quyền cao nhất trong công ty. Đại hội cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chíng và ngân sách tài chính cho các năm. Hội đồng quản trị: Đây là cơ quan quản lý công y, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề ngoại trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Họ cũng có trách nhiệm giám sát TGĐ điều hành. Ban kiểm soát: Ban này trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, được họ bầu ra. Nhiệm vụ chính của ban là kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp của hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Chính do tính chất và nhiệm vụ đặc biệt này, nên Ban Kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc. Công ty áp dụng tổ chức quản lý theo hệ thống ISO 9001: 2000 làm nền tảng dể tái cấu trúc về cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, quy định các hoạt động quá trình trong công ty. Quán triệt và kiên quyết thực hiện theo 8 nguyên tắc của hệ thống quản lý ISO, gắn với ý thức chính trị sâu sắc thực hiện hai chủ đề tư tưởng của Bác Hồ về : Lấy dân làm gốc, phát huy sức mạnh đại đoàn kết toàn dân tộc và tư tưởng thi đua yêu nước, phấn đấu tiến bộ không ngừng. Đặc điểm về lao động. Con người là nhân tố quan trọng, quyết định trong mọi quá trình. Chính bởi vậy, đặc điểm về đội ngũ lao động trong Ralaco đã có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của Công ty. Do đặc thù là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên nguồn nhân lực của công ty có thể chia thành 2 bộ phận: Bộ phận làm trong các phòng ban hành chính (hay còn gọi là đội ngũ cán bộ). Yêu cầu với lực lượng này là phải tốt nghiệp các trường cao đẳng, đại học. Và họ sẽ được Ban giám đốc, cùng các bộ phận liên quan xét tuyển. Bộ phận làm việc trong các phân xưởng, họ trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Họ là những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất. lực lượng này cần đáp ứng được các yêu cầu về điều kiện sức khỏe, trình độ văn hóa tốt nghiệp lớp 12 (lao động giản đơn). Việc tuyển dụng họ sẽ do thủ trưởng đơn vị phối hợp với Phòng Tổ chức điều hành Sản xuất thực hiện. Cơ cấu lao động trong doanh nghiệp: Bảng 2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ Trình độ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tỷ lệ năm 2008 (%) CĐ, ĐH, trên ĐH 281 280 283 13,57 Trung cấp, dậy nghề (đã qua đào tạo) 1482 1420 1427 68,44 Phổ thông 387 370 375 17,08 Tổng 2150 2070 2085 100 Lao động nam 1397 1408 1454 69,74 Lao động nữ 753 662 631 30,26 Nguồn: P.Tổ chức Điều hành Sản xuất Theo số liệu của bảng 7 ta thấy rất rõ đây là cơ cấu tương đối hợp lý, thể hiện bộ máy quản trị khá tinh giản và chiếm phần lớn là số lượng lao động trực tiếp làm ra sản phẩm. Về cơ cấu về giới, cũng tuân theo đặc trưng chung của các doanh nghiệp sản xuất nói chung là đa số các lao động của công ty là nam giới. Như năm 2008 lao động nam là 1454 người (chiếm 69,74% )so với nữ giới là 631 người (chiếm 30,26% ). Ta thấy rằng Còn phần đông 68,44% lao động của công ty có trình độ Trung cấp dạy nghề đã qua đào tạo. Đây chính là bộ phận lao động trực tiếp, họ chủ yếu làm việc trên các dây chuyền sản xuất. Bởi công ty đầu tư nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại nên cần tuyển dụng những nhân viên có trình độ tay nghề phù hợp với yêu cầu công việc. Đối với lực lượng lao động còn lại tuy không nhiều với lực lượng lao động có trình độ từ Cao đẳng, Đại học trở lên chiếm một tỷ lệ nhỏ 13,57%. Đây hầu hết là những người tham gia vào khối lao động gián tiếp nhưng nắm vai trò quan trọng trong hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty. Ta có thể nghiên cứu rõ hơn với bảng số liệu sau: Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tính chất hợp đồng lao động Hợp đồng lao động Tỷ lệ Dài hạn 75,28% Một năm 19,01% Thời vụ 5,58% Tính chất khác 0,13% Như vậy lao động chủ yếu của công ty dưới hình thức hợp đồng lao động. Thời gian làm việc của công nhân : 6 ngày / tuần. Vì tính chất công việc là sản xuất nên công nhân sẽ được chia ca để làm việc. Tại xưởng sản xuất trực tiếp thì người lao động ngày làm từ 2-3 ca. Thời gian nghỉ giữa ca là 45 phút. Song hiện nay công ty vẫn đang đối diện với tình trạng thiếu nguồn nhân lực (Công ty mới chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu lao động cho nhà máy). Có nhiều nguyên nhân dẫn tới điều này như: sự không đồng đều về tay nghề, nhiều lao động đã hết tuổi lao động, lao động bỏ việc. Thêm nữa là việc hoàn thiện và đi vào sản xuất nhà máy thứ 2 ở Quế Võ – Bắc Ninh. Do vậy để đảm bảo đủ nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, đòi hỏi công ty phải chú trọng hơn tới công tác tuyển dụng, đào tạo lao động cúng như có các biện pháp khuyến khích, tạo động lực cho người lao động một cách hợp lý. Đặc điểm về vốn và cơ cấu vốn của Công ty. Năm 2004 , công ty chính thức chuyển phương thức hoạt động theo hình thức cổ phần. Do đó, trong vốn chủ sở hữu của công ty sẽ có thêm nguồn vốn góp của các cổ đông. Điều này làm tăng số vốn hoạt động kinh doanh cho công ty. Bảng 3: Nguồn vốn của công qua các năm 2006, 2007, 2008. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch 08/07 SốTiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng 1. Nợ phải trả 301,199 68.38 413,743 51.55 459,639 52.66 45,896 11.09 Nợ NH 225,691 51.24 359,492 44.79 416,126 47.68 56,634 15.75 Nợ DH 75,507 17.14 54,251 6.76 43,513 4.99 (10,738) (19.79) 2. Nguồn VCSH 139,277 31.62 388,903 48.45 413,172 47.34 24,269 6.24 Tổng NV 440,476 100 802,647 100 872,811 100 70,164 8.74 Nguồn: Theo báo cáo tài chính năm 2006, 2007, 2008 của Ralaco Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng nguồn vốn của công ty 2007/2008 đã tăng 70,164 tỷ đồng (8,74%). Trong điều kiện nền kinh tế gặp nhiều suy thoái, việc cắt giảm chi tiêu diễn ra trên toàn cầu khiến cho việc vay vốn gặp rất nhiều khó khăn, việc huy động thành công vốn vào công ty đã mang lại nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh cũng như giúp công ty vượt qua các khó khăn của cuộc biến động giá cả. Việc vay vốn khó khăn hơn nên nợ ngắn hạn năm 2008 của công ty giảm bớt so các năm trước( 15,75% so với năm 2007). Bảng 4: So sánh sự thay đổi trong cơ cấu nguồn vốn của công ty năm 2006, 2007, 2008 C tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng nợ/ VCSH 2.16 1.06 1.11 Tổng nợ/Tổng vốn 0.68 0.52 0.53 VCSH/Tổng vốn 31.62% 48.45% 47.34% Nguồn: P.Tổ chức Điều hành Sản xuất Như vậy tỷ lệ vốn CSH/ Tổng nguồn vốn của công ty tăng đáng kể từ 31,62% lên 48,45% năm 2006 so với năm 2007. Có được điều này là so công ty đã phát hành thành công cổ phiếu năm 2007 và do kết quả kinh doanh rất tốt (đạt 53,77 tỷ đồng). Tuy nhiên sang năm 2008, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, vốn CSH / Tổng nguồn vốn đã giảm nhưng không đáng kể ( từ 48,45% xuống 47,34%) Điều này có được hoàn toàn do sự thành công trong việc chèo lái công ty qua sự biến động của thị trường kinh tế của ban Giám đốc. Sự chuyển dịch cơ cấu Nợ/VCSH theo hướng tích cực và hiệu quả hơn (2,16 năm 2006 xuống 1,06 năm 2007 và tăng không đáng kể 1,07 năm 2008). Điều đó có nghĩa là cứ 1 đồng vốn CSH năm 2006 sẽ phải gánh 2,16 đồng nợ vay thì năm 2007 giảm xuống 1,06 đồng nợ vay năm 2007 và tăng lên 1,11 đồng nợ vay năm 2008.(Điều này do sự biến động của thị trường kinh tế thế giới). Dù sao công ty cũng hạn chế được các khoản vay với lãi suất cao như ở ngân hàng. Như vậy có thể thấy rằng: vượt qua vô vàn biến động, khó khăn thách thức, năm 2008, Công ty vẫn tiếp tục đà tăng trưởng có chất lượng, hiệu quả và bền vững liên tục 19 năm. Điều này có tác động rất lớn đến tư tưởng của các cán bộ nhân viên nơi đây, bởi họ có thể yên tâm tiếp tục cống hiến sáng tạo công tác với một công ty đang trên đà phát triển hùng mạnh như vậy. Đặc điểm về thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Đặc điểm về thị trường So với rất nhiều doanh nghiệp trong nước cùng sản xuất bóng đèn, Rạng Ðông có được thuận lợi rất lớn so với các Công ty khác là thương hiệu Rạng Ðông đã được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng và tín nhiệm. Liên tục trong nhiều năm, các sản phẩm của Rạng Ðông được lựa chọn vào 10 mặt hàng tiêu dùng Việt Nam được ưa thích nhất. Nhiều sản phẩm của Rạng Ðông như bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh quang, phích nước thường và phích nước cao cấp nối thân đều đạt huy chương vàng tại Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Các sản phẩm của Rạng Ðông xuất hiện hầu hết trong các gia đình, các cơ quan văn phòng, các trường học... Trong hầu hết các danh mục sản phẩm, Rạng Đông đều là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Thị trường Phích nước: thị phần chiếm khoảng 85% Thị trường Bóng Đèn tròn: sản lượng tiêu thụ năm cao nhất khoảng 50 triệu sản phầm bóng đèn/năm Thị trường bóng đèn Huỳnh Quang: thị phần chiếm 25% Thị trường bóng đèn Huỳnh quang compact: Rạng Đông hiện là công ty duy nhất tại Việt Nam tự sản xuất được ống phóng điện để dùng trong sản xuất các sản phẩm đèn huỳnh quang Compact của mình, đồng thời còn tiến hành bán ống đèn cho các đối tác khác. Không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước, Rạng Đông đang tiến những bước vững chắc để vươn ra thị trường nước ngoài. Cuối tháng 3 năm 2006 Công ty đã ký được 5 hợp đồng xuất khẩu 61 triệu bóng đèn huỳnh quang Compact sang Cuba trong 5 năm 2006 đến 2010. Các thị trường xuất khẩu của Rạng Đông là Hàn Quốc, Trung Đông, Sri Lanka. Đặc điểm về khách hàng Có thể nói rằng sản phẩm Rạng Đông đã có chỗ đứng nhất định trong lòng người tiêu dùng nước ta bởi chất lượng sản phẩm, giá cả và các dịch vụ hợp lý. Thành phần khách hàng sử dụng sản phẩm Rạng Đông rất đa dạng phong phú. Đa dạng từ cá nhân, hộ gia đình cho tới cơ quan, trường học, khách sạn, khu vui chơi giải trí. Mặc dù vậy công ty cũng phải tìm ra các giải pháp nhằm giữ và thu hút thêm khách hàng sử dụng sản phẩm của mình. Bởi lẽ hiện nay trên thị trường có quá nhiều các sản phẩm chất lượng tốt, giả cả cạnh tranh.. Đây là các yếu tố khi mà đem ra so sánh sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Không chỉ cạnh tranh với các nhà sản xuất trong nước, hiện nay công ty sẽ phải cạnh tranh cả với các đối thủ nước ngoài. Bởi lẽ sau khi đã chính thức là thành viên của tổ chức WTO, có rất nhiều công ty nước ngoài đưa dây chuyền sản xuất tại Việt Nam. Các đối thủ cạnh tranh chính trong nước hiện nay của công ty hiện nay: Điện Quang, Philips, Toshiba, National,Clipsal, Siemens, GE. Đây đều là những công ty lớn, có tiềm lực tài chính và đã khẳng định thương hiệu từ lâu tại thị trường Việt Nam và trên thế giới. Với tiềm lực về vốn, dây chuyền công nghệ hiện đại, các công ty cạnh tranh liên tục hạ giá thành sản phẩm, áp dụng các chính sách quảng cáo, khuyến mại lớn kéo dài. Mặt khác mẫu mã của các sản phẩm của họ rất phong phú, đa dạng càng làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt.Ví dụ: hãng Philips hạ giá bán sản phẩm của mình tới 50-60% so với ban đầu nên đã đe dọa vị trí dẫn đầu thị trường của công ty. Đặc điểm về tình hình hoạt động của công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Mặc dù tình hình kinh tế của nước ta cũng như trên toàn thế giới trong năm vừa qua khủng hoảng trầm trọng song kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2008 lại rất khả quan. Bảng 5: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: tỷ đồng STT Chỉ tiêu Thực hiện 2006 Thực hiện 2007 Thực hiện 2008 Th 2008/ Th 2007 1 Doanh số tiêu thụ 611,452 841,210 888,8 105,66% 2 DT thuần bán hàng 580,3 787,039 839,720 106,69% 3 Nộp ngân sách 36,690 48,865 65,022 138,74% 4 Thu nhập bq ng/ tháng (tr đ) 2500 2690 2986 111,00% 5 Lợi nhuận thực hiện 46,289 53,771 45,000 83,69% Nguồn: P. Tổ chức điều hành Sản xuất Nhìn vào bảng số liệu trên, ta thấy rõ tình hình hoạt động của công ty tương đối ổn định và có chiều hướng phát triển liên tục. Doanh số tiêu thụ năm 2008 đạt 888,8 tỷ đồng, tăng 47,8 tỷ đồng so với năm 2007. Trong đó, mặc dù hợp đồng xuất khẩu trị giá 9.747.133 USD đã ký kết bị đột ngột huỷ bỏ nhưng doanh số tiêu thụ nội địa tăng 180 tỷ, tăng 25,48% so với 2007, bù đắp phần doanh số xuất khẩu. Để có được kết quả ấy là nhờ hiệu quả chất lượg làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên và sự lãnh đạo của bộ máy quản lý. Tương ứng với sự tăng lên của doanh thu là sự tăng lên của lợi nhuận qua các năm. Mặc dù năm 2008 có sự giảm bớt của lợi nhuận (giảm 83,69%) so với năm 2007 song ta có thể nói đây là một nỗ lực, một điều đáng mừng. Bởi năm 2008 cả thế giới chao đảo trong suy thoái kinh tế, khủng hoảng tài chính, biến động giá cả công ty vẫn tiếp tục đà tăng trưởng có chất lượng, hiệu quả và bền vững liên tục 19 năm, công ăn việc làm và thu nhập của CBCNVC được đảm bảo (thu nhập bình quân đầu người đều tăng qua mỗi năm, năm), cổ tức giữ được 20%, đóng góp Ngân sách Nhà nước tăng 39%. Điều này giúp cho công nhân viên yên tâm công tác và luôn đóng góp hết sức mình vì sự phát triển của công ty. Hơn thế nữa những con số giúp khẳng định thương hiệu Rạng Đông tin tưởng và bền chặt hơn với cộng đồng người tiêu dùng. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông Thuận lợi Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông có thuận lợi là không bị gò bó trong khuôn khổ những quy định Nhà nước, có điều kiện xây dựng các quy định riêng phù hợp với tình hình tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động. Mặc dù ban đầu còn nhiều khó khăn nhưng cho đến nay Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đã xây dựng, đầu tư được hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật tương đối hiện đại và đầy đủ (Nhà máy thứ 2 ở Quế Võ – Bắc Ninh đã được đưa vào hoạt động từ năm 2006 ). Điều này thể hiện điều kiện làm việc của nhân viên được quan tâm và đảm bảo một cách đầy đủ. Đây cũng là yếu tố tác động đến động lực lao động kích thích tay nghề của nhân viên. Với bề dày truyền thống hơn 50 năm hoạt động và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đã xây dựng được bầu không khí đoàn kết, thi đua sáng tạo và công tác tốt, lao động giỏi cho đội ngũ công nhân viên khiến cho những người lao động ở đây thỏa sức phát huy sáng tạo, cống hiến hết mình và thực sự đoàn kết hơn nữa với Công ty. Như vậy văn hóa Công ty biểu hiện khá gần gũi qua sự gắn bó của các công nhân viên ở đây với mục tiêu được coi là truyền thống : “ Từ Rạng Đông – anh hùng đến Rạng Đông có Bác Hồ” Khó khăn: Công ty với số lượng lao động tương đối lớn nên ít nhiều công tác quản lý cũng gặp nhiều khó khăn nhất định, đặc biệt trong công tác thúc đẩy, tạo động lực về vật chất và tinh thần một cách kịp thời. Nó đòi hỏi năng lực của người làm lãnh đạo phải thật tốt, có tầm nhìn xa, có khả năng tổng hợp phân tích tình hình để từ đó đưa ra các quyết định quản lý có hiệu quả. Hiện nay công ty vẫn đang đối diện với tình trạng thiếu nguồn nhân lực (Công ty mới chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu lao động cho nhà máy). Có nhiều nguyên nhân dẫn tới điều này như: sự không đồng đều về tay nghề, nhiều lao động đã hết tuổi lao động, lao động bỏ việc. Thêm nữa là việc hoàn thiện và đi vào sản xuất nhà máy thứ 2 ở Quế Võ – Bắc Ninh. Do vậy để đảm bảo đủ nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, đòi hỏi công ty phải chú trọng hơn tới công tác tuyển dụng, đào tạo lao động cúng như có các biện pháp khuyến khích, tạo động lực cho người lao động một cách hợp lý. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động trong Công ty cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động trong Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức. Bất kì một đơn vị doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ cũng cần có những mục tiêu lớn nhỏ cần đạt tới trong quá trình hoạt động của mình. Một nhà quản lý đã từng nói rằng: “ Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kì cơ sở nào đều phải hướng tới. Thường có sự phân biệt giữa mục tiêu, mục đích và chỉ tiêu. Một mục tiêu đôi khi được coi như là điểm cuối cùng của một chương trình quản lý, dù nó được phát biểu theo những quan hệ chung hoặc riêng biệt, trong khi đó ý nghĩa của chỉ hoặc mục đích của như là một trong các tiêu thức bất biến về số lượng hoặc chất lượng đặc trưng ”. Song dù là mục tiêu hay mục đích thì đó luôn là điểm hướng tới của tổ chức, đè đạt được các mục tiêu đó đòi hỏi cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị cũng như các cá nhân. Bởi thế công tác xây dựng và phổ biến các mục tiêu kế hoạch hành động của công ty đến các đơn vị, cá nhân là rất quan trọng, để họ biết nhiệm vụ và ý nghĩa sự đóng góp của mình cho sự thành công của doanh nghiệp. Như ta đã biết, công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông xây dựng mô hình quản lý theo hệ thống quản lý ISO. Với mô hình khoa học của ISO ban lãnh đạo của công ty hàng năm đưa ra các chính sách chất lượng được phổ biến rộng khắp cho tất cả các nhân viên trong công ty nắm rõ. Từ chính sách chất lượng này, nhà lãnh đạo cùng bàn bạc và đưa ra mục tiêu chất lượng được thể hiện trong các văn bản được Tổng giám đốc kí duyệt và đưa về các đơn vị phòng ban cụ thể. Ở đây các văn bản được treo công khai cho tất cả các công nhân viên được biết. Các lãnh đạo mỗi phòng ban có trách nhiệm phổ biến nội dung của các mục tiêu cụ thể từng năm cho từng nhân viên. Với nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của mục tiêu như vậy, công ty Ralaco đã xác định các mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể như sau: + Mục tiêu tổng quát Hiện nay, Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, gia nhập các tổ chức kinh tế, thương mại của thế giới. Do đó, Công ty nhận định việc thâm nhập thị trường nước ngoài là điều hết sức cần thiết. Mục tiêu của Công ty trong những năm tới là duy trì thị trường trong nước và xúc tiến đưa sản phẩm ra nước ngoài. Mục tiêu tổng quát của RALACO giai đoạn tới: - Huy động vốn của toàn xã hội và của các cổ đông nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, tạo điều kiện để người lao động, người có cổ phần trong công ty và những người góp vốn được làm chủ thực sự doanh nghiệp. Thiết lập phương thức quản lý tiên tiến, tạo động lực thúc đẩy Công ty làm ăn có hiệu quả cao, tạo việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động, nâng cao lợi tức cho cổ đông, tăng nguồn thu cho ngân sách Nhà nước. - Không ngừng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, chế tạo các thiết bị chiếu sáng hiệu quả, tiết kiệm năng lượng. - Phát triển nội lực, coi trọng hợp tác với các đối tác dưới nhiều hình thức nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh và sức mạnh của Công ty. + Các mục tiêu cụ thể - Thực hiện dự án di dời các dây chuyền sản xuất phích nước, bóng đèn và thiết bị chiếu sáng sang cận khu công nghiệp Quế Võ - Bắc Ninh để ổn định sản xuất lâu dài. Việc di dời còn góp phần đảm bảo không ảnh hưởng đến môi trường và tận dụng được lợi thế về nguồn lao động. Dự án sẽ được chia thành 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Di dời các xưởng sản xuất thuỷ tinh bình phích, sản xuất phích nước .  Giai đoạn 2: Di dời xưởng sản xuất thủy tinh kéo ống và sản xuất vỏ bóng, xưởng thiết bị chiếu sáng. Dự kiến tổng mức đầu tư di dời khoảng 75-80 tỷ VNÐ Trên cơ sở dự án di dời, tiến hành thực hiện công nghệ sản xuất với kỹ thuật cao, công nghệ sạch phục vụ chương trình phát triển các sản phẩm nguồn sáng chất lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường. Trong giai đoạn 2 năm tới sẽ chuẩn bị và xúc tiến đầu tư tăng năng lực kéo ống, lắp ghép đèn huỳnh quang T8 - T10, tăng năng lực khâu sản xuất ống phóng điện và lắp ghép huỳnh quang Compact. Tổng mức đầu tư tăng năng lực sản xuất đèn phóng điện dự kiến khoảng 50 tỷ đồng. - Giữ vững và phát triển thị trường truyền thống, xúc tiến mạnh hệ thống phân phối sản phẩm hiện đại thông qua các siêu thị, các trung tâm thương mại; xúc tiến và đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. + Mục tiêu chiến lược của công ty: Trở thành đơn vị tiên phong trong lĩnh vực chiếu sáng chất lượng cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường ở Việt Nam. Về thị phần đến năm 2010, đưa doanh số tiêu thụ hàng năm của công ty từ 470 tỷ (2005) lên ngưỡng 1000 tỷ. Ban quản lý cùng bàn bạc, thảo luận và đưa ra các kế hoạch năm, quý, tháng cho từng đơn vị trực thuộc. Mục tiêu được phổ biến đến từng đơn vị và những người quản lý các đơn vị, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm phổ biến lại và giao nhiệm vụ đến từng bộ phận và nhân viên của mình. Hàng tuần, tháng các cán bộ quản lý tiến hành các cuộc họp để báo cáo về tình hình hoạt động trong tuần tháng. Việc họp định kỳ như vậy giúp cho quá trình hoạt động của công ty luôn được theo dõi, nắm bắt kỹ lưỡng, từ đó đưa ra được các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, từng bộ phận của công ty. Công tác xây dựng và phổ biến các kế hoạch mục tiêu giúp cho các cán bộ công nhân viên tại công ty luôn chủ động trong việc thực hiện các nhiệm vụ của mình, họ biết rõ công việc phải làm và vị trí đóng góp của phần công việc ấy trong sj hoàn thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp. Điều này cũng có nghĩa người lao động sẽ thấy mình được thực sự quan trọng với công ty và họ sẵn sàng cống hiến hơn cho công việc. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các mục tiêu tạo thành một hệ thống phân cấp từ những mục đích, nhiệm vụ chung cho tới các mục tiêu cá nhân, và tạo thành cả một hệ thống mạng lưới khi các mục tiêu được phản ánh trong chương trình phối hợp chặt chẽ với nhau. Các nhà quản lý có thể xác định một cách tốt nhất số lượng các mục tiêu mà họ thực sự cần phải đặt ra cho mình, bằng cách xác định bản chất của công việc , xem xét họ có thể đảm nhận được bao nhiêu và ủy thác cho cấp dưới bao nhiêu? Trong mọi trường hợp các nhà quản lý cần biết được tầm quan trọng tương đối của mỗi mục tiêu. Việc xác định mục tiêu cụ thể của người lao động cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người lao động là một phần rất cơ bản trong phân tích công việc nhằm giúp người lao động hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Với Công ty cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông thì việc này luôn được thực hiện khá tốt bởi mỗi lao động khi làm việc tại đây luôn nhận một vị trí thích hợp và được đào tạo bài bản để làm việc với vị trí đó. Việc xác định mục tiêu cụ thể của người lao động do người trực tiếp quản lý bộ phận hay phòng ban đó dựa trên cơ sở kế hoạch mục tiêu chung sẽ tiến hành xây dựng và phổ biến công việc rồi giao nhiệm vụ trực tiếp cho cấp dưới. Đánh giá thực hiện công việc. Trong một tổ chức, quan trọng là đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. Việc đánh giá ấy do người cấp trên trực tiếp đánh giá dựa vào khối lượng công việc được giao và các tiêu chuẩn đã đề ra. Kết quả ấy là sự phản ánh chân thực năng lực người lao động, từ đó xác định hệ số thành tích để tính lương cho người lao động và xem xét việc khen thưởng. Căn cứ mục tiêu của Công ty của năm, xây dựng mục tiêu từng đợt 3 tháng chung toàn công ty, từng xưởng, từng nghành, từng phòng ban. Tại các xưởng, nghành xây dựng mục tiêu phấn đấu từng tháng, xây dựng và đánh giá thông qua hệ thống số liệu quản lý kết quả phấn đấu của từng tổ, từng dây chuyền một tuần, 10 ngày, nửa thá