Đề án Cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp theo hướng đổi mới

ình chuyên môn hoá và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch. 3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn. 3.3 Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai. 3.4 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn. Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền hạn được giao đủ, nhưng người được uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng. 3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức. 3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. 3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên. Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới. Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn nếu những nhà quản lý nhận thức được quy luật lợi thế tương đối của quản lý tương đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia. Của cải của một nước sẽ được tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sản xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nước khác. Tương tự người quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của tổ chức và giao cho cấp dưới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dưới. 3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái. 3.9 Nguyên tắc cân bằng Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu và phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa dư. 4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: 4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. 4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị. Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới. Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý … 5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức 5.1 Chuyên môn hoá Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức: 5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc Đối với các tổ chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng. Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tương tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian. Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có một người lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những người cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Nếu không như vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác. Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này. Các tổ chức có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu: Nhiệm vụ tương đối đơn giản Nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt Nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố gắng tập thể. 5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao. Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;… 5.2 Tiêu chuẩn hoá Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ mà các công việc không được tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt được các mục tiêu của nó Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân viên. Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức. 5.3 Sự phối hợp Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức. Phối hợp nhằm mục đích sau: Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi). Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận. Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy. Quyền lực Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những người khác. Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được uỷ quyền cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cao cấp. Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác. 6. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường sử dụng 6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp. Người chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý. Những người nhân công được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này. 6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…, được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc sản xuất Phó tổng giám đốc marketing Phó tổng giám đốc tài chính Phó tổng giám đốc nhân sự Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất Ưu điểm: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề. Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. Đơn giản hóa việc đào tạo. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhược điểm: Thường dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược. Thiếu sự phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng. Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý. Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường. 6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm. Ưu điểm: Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng. Việc phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn. Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm. Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định. Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc tài chính Phó tổng giám đốc marketing Phó tổng giám đốc sản xuất Phó tổng giám đốc nhân sự Giám đốc khu vực phương tiện vận tải Giám đốc khu vực đèn chỉ thị Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp Giám đốc khu vực đo lường điện tử Kỹ thuật Sản xuất Sản xuất Kế toán Bán hàng Kỹ thuật Kế toán Bán hàng Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm Nhược điểm Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả. Cần nhiều người có năng lực quản lý chung. Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn. Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất. 6.4 Mô hình tổ chức theo đia dư Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phân chia theo đia dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. Tổng giám đốc P.TGĐ Marketing P.TGĐ Nhân sự P.TGĐ Tài chính Giám đốc khu vực M.Bắc Giám đốc khu vực M.Trung Giám đốc khu vực M.Nam Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa dư Ưu điểm: Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương. Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể. Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương. Có được thông tin tốt hơn về thị trường Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung. Nhược điểm: Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán. Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn. Công việc có thể bị trùng lặp. Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. 6.5 Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng Tổng giám đốc Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ nhân sự Giám đốc phân phối sản phẩm Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với cơ quan nhà nước Quản lý bán buôn Giám đốc nghiên cứu thị trường Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng.Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dưới minh hoạ một cách phận chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thương mại. Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo khách hàng Ưu điểm: Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật để xem xét. Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy. Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối. Nhược điêm: Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả. Thiếu sự chuyên môn hoá Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing. Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng. Mô hình này thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho các mô hình khác chứ không dùng như một mô hình tổ chức chính thì các nhược điểm sẽ được khắc phục một cách đáng kể. 6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược là biến thể của các mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập, đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức. Tổng giám đốc Ngân hàng phát triển đô thị Ngân hàng cho vay bất động sản và thừa kế Ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng nông nghiệp Ngân hàng sự nghiệp Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết. Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lược Ưu điểm: Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh gía được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường. Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn bộ tổ chức. Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc. Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược. Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn. Hiện nay, mô hình này đang được các công ty như General Electric, General Foods và Armco Steel áp dụng. 6.7 Mô hình tổ chức theo quá trình Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ. Ví dụ về cơ cấu tổ chức theo quá trình của công ty dệt. Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc tài chính Phân xưởng sợi Phân xưởng dệt Phân xưởng nhuộm Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trình Việc phân chia bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất. 6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức như Marketing, R&D, tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ “hậu cần” như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất,… Những dịch vụ ấy có thể được thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát. Giám đốc PGĐ Marketing PGĐ R&D PGĐ Dịch vụ PGĐ Sản xuất PGĐ Tài chính Phụ trách nhân sự Phụ trách dịch vụ thông tin Phụ trách dịch vụ sản xuất Phụ trách dịch vụ sản xuất Phụ trách quan hệ giao dịch Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ Ưu điểm: Tiết kiêm được chi phí do lợi thế của các hoạt động được chuyên môn hoá. Sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham mưu. Nhược điểm: Có nguy cơ gây tốn kém nhiều nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả”. Có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ. Những nhược điểm trên có thể được khắc phục nếu những người ở bộ phận dịch vụ hiểu được rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện các dịch vụ. Có một cách để đảm bảo rằng mọi người sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sự phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu cầu người được phục vụ phải nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tượng được phục vụ, và không bao giờ nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài. 6.9 Mô hình tổ chức ma trận Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một cơ cấu mà cả hai loại tập trung trên đều được coi trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mền máy tính… Khi một tổ chức phải thích ứng với hơn một dự án phức tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. Bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án. Cơ cấu ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách nhiệm cho lĩnh vực hoạt động. Tổng giám đốc Giám đốc các dự án Trưởng dự án: X Giám đốc Marketing Giám đốc Sản xuất Giám đốc Tài chính Trưởng dự án: Y Trưởng dự án: Z Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm,… ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận Ưu điểm: Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm/khách hàng/thị trường. Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường trong các tổ chức hoạt động trong môi trường phức tạp. Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ thuật và marketing. Nhược điểm: Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các cố gắng trong hãng, số lượng các nhà quản trị phần lớn là tăng hai lần. Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa (các cá nhân có hơn một người điều hành). Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không nhất quán. Khó giải thích cho nhân viên. 6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp Chúng ta đã nghiên cứu nhiều phương thức hình thành nên các bộ phận và phân hệ của tổ chức. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không có cách nào là tốt nhất để xây dựng tổ chức, Ngược lại, mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều