Đề án Đánh giá thực hiện công việc trong các chi nhánh của hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

và mô tả cẩn thận Người đánh giá gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Để khắc phục một số nhược điểm trên có thể sử dụng thang điểm quan sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần xác định xem chúng là tốt hay xấu. Các phương pháp so sánh: Là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những người cùng làm việc trong bộ phận.Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động và được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận. Ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến. Nhược điểm: Dễ phạm các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động bị hạn chế Không có tác dụng khuyến khích sự đoàn kết và cộng tác trong tập thể lao động. Có 4 phương pháp so sánh thường được sử dụng: . Phương pháp xếp hạng Các nhân viên trong nhóm được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất. Có hai cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. Xếp hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách tên của người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất rồi viết vào hai đầu của một danh sách khác. Sau đó, lại xác định tên của người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất rồi ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho đến hết. Phương pháp này chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản. . Phương pháp phân phối bắt buộc: Là phương pháp tốt nhất trong bốn phương pháp so sánh vì sẽ có tác dụng thúc đẩy nhân viên cố gắng. Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định. Việc xác định tỉ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên "Phân phối chuẩn" vì nó cho phép một tỉ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. . Phương pháp cho điểm: đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, lỗi thiên vị, sự kiện gần nhất. . Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Ưu điểm của so sánh cặp là có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác nhưng nếu lượng nhân viên quá lớn thì sẽ mất thời gian. Phương pháp bản tường thuật: là phương pháp ra đời lâu nhất nhưng hiện nay chỉ sử dụng kết hợp với phương pháp khác. Nội dung: Người đánh giá viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Ưu điểm: Cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Nhược điểm: Khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO): Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào hành vi thực hiện công việc do đó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Nội dung: Người lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai.Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kì đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm) Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kì, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, mục tiêu công việc trong chu kì đánh giá. Ưu điểm: Góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý Giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu công việc không phải là dễ. IV. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá: Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những việc sau đây: Xác định phương pháp phù hợp Có hai cơ sở để lựa chọn, đó là: Dựa vào mục tiêu quản lý: Thường các mục tiêu ngắn hạn thì sẽ lựa chọn phương pháp 7, còn mục tiêu dài hạn thì sử dụng từ phương pháp 1 đến phương pháp 6. Dựa vào mục tiêu của đánh giá: với mỗi mục đích khác nhau như quyết định trả lương, thưởng, quyết dịnh cử đi học sẽ sử dụng phương pháp khác nhau. Lựa chọn chu kì đánh giá Chu kì đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cơ sở chính để xác định chu kì đánh giá là tính chất công việc, nếu công việc không ổn định thì chu kì đánh giá sẽ ngắn hơn (khoảng 3 tháng). Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lựa chọn người đánh giá Người quản lý trực tiếp là người đánh giá chủ yếu và mang tính chất quyết định. Ngoài ra còn có thể tham khảo khách hàng đánh giá, cấp dưới đánh giá cấp trên, đồng nghiệp đánh giá, người lao động tự đánh giá. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Đào tạo người quản lý trực tiếp do phòng quản lý nhân sự đào tạo. Có hai cách đào tạo, đó là: Cung cấp các văn bản hướng dẫn Mở lớp tập huấn khi thay đổi hệ thống đánh giá mới hoặc có những quan điểm đánh giá khác với những lần trước... Cách này tốn chi phí và tốn thời gian. Hiện nay ở Việt Nam công việc này chưa được chú trọng đúng mức, vì vậy làm giảm hiệu quả đánh giá. Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc thảo luận chính thức giữa người quản lý với người lao động mang tính chất cá nhân nhằm xem xét lại và cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua của người lao động, chỉ ra điểm mạnh, yếu, cơ hội, định hướng trong tương lai. Quá trình thực hiện qua hai bước: Bước chuẩn bị: quan trọng để trong 30phút nói được đủ thông tin, cần nói thẳng vào vấn đề. Trong bước này cần: Chọn những đặc điểm chính của những lần đánh giá trước để làm mốc so sánh Chọn những hành vi chính của kì hiện tại để đưa ra thảo luận Lập lịch trình, lựa chọn cách tiếp cận với nhân viên, thông báo cho nhân viên biết thời điểm gặp gỡ (ít nhất là trước 2 ngày). Bước thực hiện: Có thể tiếp cận nhân viên theo ba cách sau: Nói và thuyết phục: (thông tin một chiều) người quản lý nói, nhân viên chỉ nghe Nói và nghe: người quản lý nói trước rồi nhân viên phát biểu ý kiến Giải quyết vấn đề: áp dụng cho phương pháp 7 trong đó cả quản lý và nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề. Mối quan hệ của ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác: ĐGTHCV là cơ sở để người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỉ luật... Phân tích công việc, thiết kế công việc để làm rõ bản chất của từng công việc và đưa ra các kết quả là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là cơ sở để ĐGTHCV. Chương 2: Thực trạng việc ĐGTHCV trong các chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (NHNo&PTNT Việt Nam) NHNo & PTNT Việt Nam thành lập ngày 26/3/1988 với tên gọi Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam, năm 1996 đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam. Tổng nguồn vốn đến 30/6/2008 đạt 310.703.7 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 325.802 tỷ đồng, mạng lưới hoạt động gồm hơn 2200 chi nhánh và điểm giao dịch trên toàn quốc, với trên 30.000 cán bộ nhân viên, hoạt động trên khắp cả nước từ thành thị tới các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa. Với quy mô lớn và hoạt động kinh doanh đa dạng NHNo&PTNT Việt Nam cần quan tâm đến công tác quản trị nhân sự để vừa phải giải quyết những vấn đề mang tính chiến lược, tổng thể, vừa giải quyết vấn đề mang tính đặc thù phù hợp với yêu cầu từng khu vực. Công tác ĐGTHCV trong hệ thống cũng cần phải được thực hiện căn cứ vào tình hình thực tế và điều kiện hoạt động kinh doanh của đơn vị trên địa bàn. Sau đây là thực trạng ĐGTHCV tại hai chi nhánh trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, đó là chi nhánh Huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang và chi nhánh Láng Hạ, Hà Nội. Những đặc điểm cơ bản của các chi nhánh và những yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV ở đó: Đặc điểm của các chi nhánh: Chi nhánh Láng Hạ, Hà nội Là chi nhánh cấp I thuộc hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam nằm trên địa bàn thủ đô Hà Nội, nơi có sự cạnh tranh quyết liệt với sự tham gia của các ngân hàng thuộc mọi thành phần và các tổ chức tài chính phi tín dụng lớn, kể cả các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài. Hiện nay chi nhánh Láng Hạ đã có 2 chi nhánh cấp II và 9 phòng giao dịch trực thuộc, cung cấp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại, nhanh chóng. Chi nhánh bao gồm các phòng: Phòng kế hoạch - Nguồn vốn, Phòng kế toán ngân quỹ, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ, Phòng hành chính quản trị, Phòng tin học, Phòng tín dụng, Phòng thẩm định, Phòng thanh toán quốc tế, Phòng nghiệp vụ thẻ, Phòng Marketting. Các hoạt động kinh doanh: Dịch vụ tiền gửi, dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán trong nước, dịch vụ kinh doanh đối ngoại và các dịch vụ khác bao gồm chi trả lương cho cán bộ công chức, phát hành, chấp nhận thanh toán các loại thẻ ATM, thẻ tín dụng nội địa và quốc tế… Chi nhánh Na Hang, Tuyên Quang Là chi nhánh cấp II của hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam nằm trên địa bàn huyện miền núi vùng sâu, vùng xa của tỉnh Tuyên Quang, thuộc khu vực vùng nông thôn khó khăn, giao thông không thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng nghèo nàn, nền kinh tế mang tính thuần nông, thu nhập dân cư thấp. Chi nhánh có phòng Kế toán ngân quỹ, Phòng kế hoạch kinh doanh và Phòng hành chính, hai ngân hàng cấp III Thượng Lâm và Yên Hoa. Hoạt động kinh doanh chủ yếu là công tác huy động vốn và cho vay. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV tại các chi nhánh: Chi nhánh Láng Hạ Chi nhánh có riêng một phòng chức năng về nhân sự - Phòng Tổ chức cán bộ (TCCB), trong đó có riêng một cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giá thực hiện công việc của toàn chi nhánh. Đây là điều kiện thuận lợi lớn cho công tác ĐGTHCV. Tất cả cán bộ phòng TCCB đều không học về chuyên ngành quản trị nhân lực, một số cán bộ được tập huấn nghiệp vụ ngắn ngày, còn lại là tự học thông qua quá trình làm việc. Điều này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng, hiệu quả công tác ĐGTHCV tại chi nhánh. Quy mô chi nhánh ngày càng được mở rộng, nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác nhau gây khó khăn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung cho tất cả. Chi nhánh Na Hang, Tuyên Quang Chưa có riêng phòng chức năng về nhân sự. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả công tác ĐGTHCV tại chi nhánh. Số lượng phòng ban ít, nên có thể đưa ra tiêu chuẩn xếp loại đối với từng loại lao động trong từng phòng. Đây là thuận lợi cho công tác đánh giá. Thực trạng ĐGTHCV tại các chi nhánh: Phương pháp đánh giá: Hiện nay, tại cả hai chi nhánh, phương pháp ĐGTHCV được áp dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Đây là phương pháp được sử dụng trong toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Các chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động: A. Thực hiện chương trình công tác 30 điểm a. Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác 30 điểm b. Hoàn thành 100% chương trình công tác 25 điểm c. Chương trình công tác cứ giảm 10% (theo mức độ khối lượng, chất lượng công việc được giao) Trừ 03 điểm tương ứng B. Chấp hành kỷ luật lao động: 30 điểm a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành 10 điểm b.Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong việc giao dịch 20 điểm c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên Trừ 5 điểm C. Thực hiện ngày công lao động: 20 điểm a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) 20 điểm b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ trừ 5 điểm/ngày c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày Trừ 1điểm/ngày D. Học tập tham gia hoạt động đoàn thể: 10 điểm a.Tích cực tham gia hoạt động đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Nhà nước, của Ngành 10 điểm b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động tập thể Trừ 5 điểm E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10 điểm (Nguồn: Quy chế trả lương của NHNo&PTNT Việt Nam) Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại theo thang xếp loại sau: Số điểm đạt được Xếp loại 86 - 100 đ Xuất sắc 71 - 85 đ Loại I 61 - 70 đ Loại II 51- 60 đ Loại III Từ 50 đ trở xuống Loại IV (Nguồn: Quy chế trả lương của NHNo&PTNT Việt Nam) Các chi nhánh đã căn cứ vào đặc điểm và hoạt động kinh doanh của chi nhánh mình để điều chỉnh cho phù hợp. Tại chi nhánh Láng Hạ, xem xét phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động của Tổ nghiệp vụ thẻ Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động Tháng…./…. Họ tên:………………….. Đơn vị: Tổ nghiệp vụ thẻ Nội dung Tự cho điểm TP cho điểm A.Thực hiện chương trình công tác: 30đ - Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30đ - Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25đ + Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK cá nhân - giao nhận thẻ Agribank. + Giải quyết vướng mắc cho khách hàng + Giải quyết sự cố ATM + Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ + Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM + Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công. B. Chấp hành kỷ luật lao động: tối đa 30 đ - Chấp hành tốt chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành. - Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong giao dịch C.Thực hiện ngày công lao động: tối đa 20 đ - Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) - Trường hợp nghỉ không đúng chế độ - Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày D.Học tập, tham gia các hoạt động đoàn thể: 10 đ - Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. - Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể. E.Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10 đ Tổng cộng điểm Nhận xét và kết luận của Tổ trưởng:………………………………………….. Phiếu đánh giá này không khác nhiều so với quy định chung của NHNo&PTNT Việt Nam. Về tiêu chuẩn đánh giá, bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chuẩn chủ yếu, phản ánh được chất lượng thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên chỉ tiêu học tập, tham gia hoạt động đoàn thể còn mang tính chung chung. Về thang điểm, đã có sự tính toán, đưa ra các mức điểm khác nhau cho các chỉ tiêu. Việc tính trọng số cho hai chỉ tiêu Chấp hành kỉ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đoàn thể chưa hợp lý, chỉ tiêu Chấp hành kỉ luật lao động được cho điểm tối đa là 30 điểm bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác như vậy là chưa hợp lý, vì hầu hết nhân viên đều có thể thực hiện 100% chỉ tiêu này. Còn chỉ tiêu Học tập tham gia hoạt động đoàn thể có vai trò ngang bằng với chỉ tiêu Chấp hành kỉ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10 điểm. Tại chi nhánh Na Hang, hai chỉ tiêu được xét để đánh giá là chỉ tiêu chung và chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch chương trình công tác. Chỉ tiêu chung được đánh giá như sau: Chỉ tiêu chung Xếp loại Hệ số 1. Chấp hành nội quy lao động: - Định mức ngày công: + Đạt 20 ngày công trở lên hoặc Đạt 17- 19 ngày công (cán bộ nghỉ phép, nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương và hoàn thành các chỉ tiêu khoán) + Đạt từ 17- 19 ngày công hoặc Dưới 17 ngày công (cán bộ nghỉ phép, nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương và hoàn thành tốt nhiệm vụ) + Đạt 16 ngày công trở xuống - Chấp hành tốt nội quy lao động của cơ quan Loại A Loại B Loại C 1,0 0,9 0,8 2. Huy động vốn: Tất cả các cán bộ phải có trách nhiệm tuyên truyền, vận động các tổ chức và cá nhân gửi tiền vào ngân hàng. Hàng tháng, mỗi cá nhân phải báo cáo cụ thể số lượng KH đã vận động gửi tiền, số dư tăng thêm cho trưởng phòng. - Không hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn thì bị trừ 0,1 hệ số mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. - Vượt chỉ tiêu giao khoán thì được tính bảo lưu sang tháng sau (trong năm thực hiện). 3. Học tập: Đối với cán bộ đi học chuyên tu, tại chức, tập huấn nghiệp vụ: căn cứ vào kết quả học tập - Các môn thi đạt từ 5 điểm trở lên - Các môn thi có một môn đạt dưới điểm 5 Loại A Loại B 0,9 0,8 Chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch chương trình công tác đã được xác định riêng cho từng loại lao động: Cán bộ lãnh đạo quản lý; Trưởng phòng, phó phòng, tổ trưởng, tổ phó; Cán bộ kế toán; Cán bộ nghiệp vụ ngân quỹ; Cán bộ tín dụng; Cán bộ thẩm định; Nhân viên lái xe và nhân viên bảo vệ. Cụ thể đối với cán bộ Tín dụng, Chi nhánh đã thực hiện chế độ giao khoán như sau: Chỉ tiêu hoàn thành KH chương trình công tác Đạt kế hoạch Ngoài KH (Dưới mức KH hoặc vượt mức) 1. Chỉ tiêu huy động vốn 10 điểm Dưới mức KH tính điểm theo tỷ lệ % hoàn thành 2. Chỉ tiêu dư nợ 30 điểm Dưới mức KH tính điểm theo tỷ lệ % hoàn thành 3. Chỉ tiêu giảm nợ quá hạn 20 điểm Dưới mức hoặc vượt mức KH thì bị trừ hoặc cộng điểm theo tỉ lệ % tương ứng(tổng điểm 20đ) 4. Chỉ tiêu thu lãi (bao gồm cả nợ khoanh, nợ đã được xử lý rủi ro) 40 điểm Dưới mức hoặc vượt mức KH thì bị trừ hoặc cộng điểm theo tỉ lệ % tương ứng(tổng điểm 40đ) (Nguồn: Quy định về tiêu chuẩn khoán, xếp loại thi đua và phân phối tiền lương kinh doanh đối với cán bộ chi nhánh Na Hang) Xếp loại cụ thể và xác định hệ số hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch như sau: Số điểm đạt được Xếp loại Hệ số mức độ hoàn thành chỉ tiêu KH Từ 110 điểm trở lên Loại A xuất sắc 1,0 + thưởng 100.000đ(Từ quỹ khen thưởng của Giám đốc) 95 - 100 điểm Loại A 1,0 80 - 95 điểm Loại B 0.9 Dưới 80 điểm Loại C 0.8 (Nguồn: Quy định về tiêu chuẩn khoán, xếp loại thi đua và phân phối tiền lương kinh doanh đối với cán bộ chi nhánh Na Hang). Đã có sự điều chỉnh cho đơn giản, phù hợp với đặc điểm của chi nhánh. Tuy nhiên chỉ tiêu huy động vốn được xem xét đánh giá với tất cả cán bộ là không hợp lý. Chu kì đánh giá Tại cả hai chi nhánh, công tác đánh giá được thực hiện 1 tháng một lần vào cuối mỗi tháng. Chu kì đánh giá như vậy là tương đối hợp lý vì kết quả đánh giá chủ yếu được sử dụng để tính lương hàng tháng cho người lao động. Người đánh giá và đào tạo người đánh giá Đối với chi nhánh Láng Hạ do đã có phòng chức năng về nhân sự nên công tác đánh giá tại chi nhánh có trình tự, có bài bản hơn so với chi nhánh Huyện Na Hang. Chu trình thực hiện như sau: Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động Người lãnh đạo trực tiếp xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của người lãnh đạo được đưa lại cho nhân viên đó để lấy ý kiến phản hồi của nhân viên Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người lãnh đạo đánh giá nếu nhân viên không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi và thống nhất nếu nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu. Còn tại chi nhánh Na Hang thì người lãnh đạo trực tiếp tự đánh giá các nhân viên của mình theo các văn bản hướng dẫn. Hầu như tất cả các nhân viên đều không có thắc mắc về kết quả đánh giá. Tại cả hai chi nhánh, người lãnh đạo trực tiếp của những nhân viên và các phó phòng (ban) là trưởng phòng. Còn người lãnh đạo trực tiếp của các trưởng phòng là phó giám đốc phụ trách. Cuối cùng, các phó giám đốc chịu sự giám sát của Giám đốc chi nhánh. Việc xác định người đánh giá khác nhau cho từng đối tượng đánh giá khác nhau là rất hợp lý, đảm bảo cho kết quả đánh giá chính xác, công bằng. Tuy nhiên chưa có sự tham gia tham gia đánh giá của đồng nghiệp, của cấp dưới đối với cấp trên và của khách hàng để góp phần đảm bảo công tác đánh giá khách quan, hiệu quả hơn. Với công tác đào tạo người đánh giá, tại chi nhánh Láng Hạ đã tổ chức một số buổi đào tạo người lãnh đạo trực tiếp, phòng TCCB chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá của đơn vị cho các trưởng phòng, hướng dẫn họ cách thức xây dựng phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắc đánh giá. Khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì phòng TCCB sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phòng (ban), nếu các phòng (ban) có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với phòng TCCB để được giải thích, hướng dẫn. Việc đào tạo người đánh giá như vậy nhìn chung là tốt, người được đánh giá đều hiểu rõ nội dung, trình tự, phương thức đánh giá. Tuy nhiên chưa chú ý đào tạo cán bộ phòng TCCB. Chi nhánh Na Hang chưa có các buổi đào tạo người lãnh đạo trực tiếp mà chỉ gửi văn bản hướng dẫn. Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi Tại chi nhánh Láng Hạ, người trưởng phòng sẽ dựa vào kết quả công việc của nhân viên trên cơ sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho nhân viên, đồng thời dựa vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của nhân viên đó trong tháng, bao gồm theo dõi về tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong công việc, giờ giấc, ngày công làm việc...để đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng. Quá trình đánh giá này là hoàn toàn độc lập, không có sự trao đổi, thảo luận với đối tượng đánh giá. Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phòng được gửi lại cho đối tượng và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc không đồng ý. Khi đó, người trưởng phòng sẽ trực tiếp giải thích cho đối tượng hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời có thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết. Tại chi nhánh Na Hang quá trình này diễn ra đơn giản hơn, chỉ là người trưởng phòng đánh giá các nhân viên trong phòng mình vào cuối mỗi tháng và thông báo cho các nhân viên biết chứ không có cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức với người lao động vì vậy thông tin phản hồi kết quả đánh giá từ phía người lao động là không có. Việc này có thể khiến người lao động nghi ngờ về sự không công bằng trong đánh giá, đồng thời người lao động cũng không biết chính xác tình hình thực hiện công việc đã qua của mình,điểm nào còn yếu cần khắc phục, điểm nào mạnh để phát huy. Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá Hiện nay tại cả hai chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho nhân viên. Tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định như sau: L = V1 + aV2 Trong đó: L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại nhân với tiền lương tối thiểu chung (540.000 đồng). V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau: V2 = Hệ số V2 đạt được nhân với Mức lương của một hệ số V2 a là hệ số đạt được lương kinh doanh V2 tuỳ thuộc vào sự thực hiện công việc của người lao động. Tức là với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, người lao động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau,cụ thể trong bảng sau: STT Loại Số điểm Lương cơ bản Lương kinh doanh 1 Xuất sắc 86 - 100 V1 V2 + Thưởng 2 Loại I 71 - 85 V1 V2 3 Loại II 61 - 70 V1 0.9V2 4 Loại III 51- 60 V1 0.8V2 5 Loại IV Từ 50 trở xuống V1 0.7V2 Việc tính lương như vậy có ưu điểm gắn tiền lương của người lao động trực tiếp với kết quả thực hiện công việc của họ, có tác dụng tạo động lực cho người lao động, khuyến khích người lao động hoàn thành tốt công việc để nâng cao thu nhập cho mình. Tuy nhiên vẫn còn hạn chế, đó là: Mức chênh lệch về hệ số lương V2 đạt được giữa hai