Đề án Đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

đánh giá với người lao động và những người có liên quan. Thực tế hoàn thành công việc của người công nhân viên Thông tin Phản hồi Đo lường sự thực hiện công việc Ra quyết định nhân sự Tiêu chuẩn thực hiện công việc Hồ sơ Nhân viên Đánh giá thực hiện công việc Để thiết kế phương pháp đo lường sự thực hiện công việc cần xem xét các khía cạnh nào của thực hiện công việc trong từng nhóm công việc chẳng hạn công nhân tìm xem các khía cạnh như: sản lượng - chất lượng sản phẩm; bảo quản - an toàn máy, thời gian thực hiện theo kế hoạch, tuân thủ kỹ thuật tổ chức... Lựa chọn các tiêu thức: kết quả lao động, hành vi lao động, phẩm chất con người nhưng nên kết hợp một cách hợp lý ba tiêu thức này trong từng loại công việc, từng nhân viên chứ không nên quá thiên lệch về một tiêu thức nào đó mà bỏ xót đi những tiêu thức còn lại. Người lãnh đạo bộ phận xem xét mức độ thực hiện của người lao động, cùng họ thảo luận những lĩnh vực hoàn thành và chưa hoàn thành, nguyên nhân do đâu, cái gì cần thực hiện trong hình vi ý thức. Nói chung là nên thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, trao đổi với công nhân viên, người quản lý thường xuyên phải đánh giá đóng góp ý kiến. 2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Về tính phù hợp: Đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các tiêu thức phải phù hợp với đặc trưng của các công việc các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý nhân sự trong từng thời kỳ của từng bộ phận và cả tổ chức. Nâng cao tinh thần kỷ luật. Về tính nhạy cảm: phải có khả năng phân biệt được những người làm tốt công việc và những người làm không tốy công việc. Phải thiết kế thước đo. Tính tin cậy của thông tin đánh giá: thiết kế hệ thống phương pháp, thước đo đánh giá để kết quả của từng công nhân viên phải chính xác. Tính nhất quán của đánh giá: ý kiến đánh giá của những người khác nhau về một người lao động phải tương đối thống nhất về cơ bản, chọn người đánh giá là những người có cùng cơ hội như nhau trong việc quan sát người lao động làm việc và các thao tác làm việc của họ. Tính được chấp nhận: nghĩa là phương pháp ta thiết kế phải phù hợp công việc của họ. Hệ thống đánh giá phải được ủng hộ chấp nhận bởi người lao động nếu không thì sẽ không thực hiện thành công. Tính thực tiễn: Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ dàng thực hiện được. Các yêu cầu này luôn dung hòa với nhau tuy nhiên: tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy là nói đến tính khoa học còn tính được chấp nhận, tính thực tiễn nói đến tính thực hiện. 2.3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc. Lỗi thiên vị: là xảy ra khi người đánh giá thực hiện công việc ưu thích người lao động nào đó hơn người khác. Lỗi xu hướng trung bình: luôn luôn đánh giá những người trong bộ phận ở mức độ như nhau. Lỗi thái cực: là đánh giá những người hoặc là quá tốt hoặc là quá kém. Lỗi định kiến: do tập quán văn hóa người đánh giá sẽ phạm lỗi khi ý kiến của họ bị chi phối bởi văn hóa của bản thân. Lỗi thành kiến: xảy ra khi người đánh giá không ưu thích một tầng lớp hoặc một nhóm người lao động nào đó. Lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất: hành vi mới xảy ra gần đây. Lỗi ảnh hưởng của người so sánh trước với người so sánh sau. Các lỗi trên xảy ra trong quá trình đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến kết quản đánh giá, làm mất đi tính công bằng chính xác trong đánh giá thực hiện công việc, mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc nhiều khi còn dẫn tới hậu quả bất lợi. Để giảm bới các lỗi trên khi đánh giá cần lựa chọn người đánh giá phù hợp, đào tạo người đánh giá, tuyên truyền ý nghĩa tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc. 3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc. 3.1. Thanh đo đồ họa. Đây là phương pháp đòi hỏi người đánh giá cho ý kiến đánh giá về đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo với các mức độ từ thấp tới cao. VD: Tên đối tượng đánh giá....... Thang điểm Tên người đánh giá ............ giỏi khá TB yếu kém Tiêu thức (chỉ tiêu): 5 4 3 2 1 1. Sản lượng, chất lượng 2............................ 3........................... 10. Sự giúp đỡ phối hợp. Đây là phương pháp truyền thống trên thế giới có các ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm: Đơn giản, dễ làm đối với người thực hiện đánh giá và xây dựng bảng; tiện lợi cho những quyết định về nhân sự vì cho ta kết quả rất cụ thể bằng phương pháp lượng hóa; rất tiện lợi cho thông tin phản hồi từ người lao động; có thể sử dụng với nhiều đối tượng lao động. Nhược điểm: Bỏ qua những tính đặc thù của công việc và rất dễ mắc lỗi do chủ quan. 3.2. Danh mục kiểm tra (xác định mẫu phiếu) Đó là một danh mục các câu hỏi mô tả về các hành vi, thái độ có thể xảy ra đối với một người lao động. Người đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình và các tiêu chuẩn để đánh dấu vào mục phù hợp với đối tượng. DV: Họ tên người đánh giá..... Bộ phận: Tổ may Họ tên đối tượng đánh giá:..... Ngày đánh giá: 31/3/2001 Danh mục 1. Sẵn sàng làm ngoài giờ 2. Bố trí nguyên, vật liệu ngăn nắp 3. Hợp tác với người khác . 20. Luôn tiếp thu ý kiến nhưng ít khi làm theo. Phương pháp này cũng được áp dụng khó phổ biến, được thiết kế là những câu khen ngợi hoặc toàn bộ tiêu cực. Ưu điểm: Đơn giản, dễ làm đối với người thực hiện đánh giá và xây dựng bảng. Rất thuận lợi cho quyết định về nhân sự vì cho ta kết quả rất cụ thể bằng phương pháp lượng hòa; rất tiện lợi cho thông tin phản hồi với người lao động. Có thể sử dụng đối với nhiều đối tượng lao động. Nhược điểm: Bỏ qua tính đặc thù của công việc, rất dễ mắc lỗi do chủ quan. 3.3. Ghi chép các sự kiện quan trọng. Đòi hỏi người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém của người lao động trong thực hiện công việc và ghi theo từng yếu tố công việc. ở đây người đánh giá phải quan sát liên tục, nó phù hợp với cán bộ lãnh đạo bộ phận trực tiếp. Đánh giá thực hiện VD: Ghi chép sự kiện trọng Tên đối tượng..... Bộ phận: nhân viên bán hàng Tên người đánh giá... Chu kỳ đánh giá; 1/1 - 31/3/2003 Tên sự kiện ngày Hành vi xuất sắc Hành vi kém 1. Quan hệ với khách hàng 5/1 Trả tiền thừa cáu gắt 2. Trưng bày hàng hóa 7/2 Mỹ thuật cao bừa bãi . . . Ưu điểm : giúp hạn chế những lối chủ quan , giúp ta có thể quan sát toàn bộ quá trình làm việc của người lao động Nhược điểm : đòi hỏi người quan sát phải quan sát ghi chép lại một cách chính xác và khi người đánh giá có ý thức không tốt thì sẽ bỏ sót hành vi . Dễ mẵc lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất . Khi ra quyết định nhân sự nhưng thuận tiện cho thông tin nội bộ . 3.4 : Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Là phương pháp trong đó người đánh giá mô tả bằng văn bản những điểm mạnh , điểm yếu kết hợp với phương pháp mức thang điểm. Theo phương pháp này các hành vi đối với những công việc mô tả khách quan hơn , được tính ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô tả các hành vi hiệu quả hay không có hiệu quả . Sau đó họ xắp xếp và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một. Ưu điểm : loại trừ những lối chủ quan được cả cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng , dễ được bảo vệ xem xét trên quan điểm pháp luật Nhược điểm : phải xây dựng quá nhiều hành vi cơ bản nên rất tốn công và dễ bỏ xót các hành vi. Các hành vi sử dụng hướng về hoạt động hơn là kết quả. 3.5. Các phương pháp so sánh. ( người đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp ) Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc dựa trên sự so sánh sự thực hiện công việc của từng người đối với bạn cùng làm việc trong cùng bộ phận Ưu điểm : Dễ dàng thực hiện , dễ dàng xắp xếp thứ tự người lao động nên việc ra quyết định nhân sự được dễ dàng . Nhược điểm: phạm nhiều lỗi chủ quan do chỉ cần ước lượng , không thụân lợi cho thông tin phản hồi . Có thể dẫn tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Phương pháp so sánh gồm có 4 phương pháp : * Xếp hạng ( thứ tự ) + Xếp hạng đơn giản : dựa trên ước đoán , quan sát tổng thể theo thứ tự. + Xếp hạng luân phiên (chọn lựa) : phức tạp hơn dựa trên cơ sở chọn ngươi đầu -người cuối (tốt - kém ) Nên áp dụng cùng các phương pháp khác . * Phân phối bắt buộc Đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong bộ phận của mình thành một số loại nhất định theo những tỷ lệ đã được quy định từ trước VD : suất sắc khá trung bình yếu kém 10% 25% 50% 10% 5% Ưu điểm: Hạn chế lỗi xu hướng trung bình và lỗi thái cực. Nhược điểm: Trong cùngmột thứ hạng thì không thể thấy được sự chênh lệch. Có thể người lao động không thấy được đãnh giá đúng với thực tế bởi phương pháp này bắt buộc phải phân tích theo chỉ tiêu nên trong trường hợp có quá nhiều người lựa chọn một chỉ tiêu thì tất yếu sẽ xảy ra tình trạng quá tải với chỉ tiêu ấy nhưng người đánh giá vẫn phải chia theo tỷ lệ cố định cho trước. Cố nhồi nhét hoặc gạt bỏ những người có chỉ tiêu bằng nhau nên đánh giá không đúng với thực tế. Nên sử dụng phương pháp này khi tập thể người lao động cần đánh giá thực hiện công việc là quá động. * Phương pháp cho điểm: Đòi hỏi người đánh giá phải phân phối điểm cho nhân viên của mình. VD : Một tổ có 10 người có 100 điểm. Người tổ trưởng phải phân phối điểm cho 10 người. Tên nhân viên: A B C D E F G H I K Z Điểm 1 9 20 5 5 10 20 8 9 13 100 Ưu điểm: cho thấy con số cụ thể. Nhược điểm: Không biết con số ấy được đánh giá trên cơ sở nào. *Phương pháp so sánh cặp. So sánh từng nhân viên theo từng cặp trong bộ phận. Cách làm là kẻ bảng ai làm tốt hơn thì ghi tên người ấy. VD: A làm tốt hơn B đ ghi A B làm tốt hơn D đ ghi B Tên công việc A B C D E A A C A A B C B E C D E D E E Ưu điểm: Chính xác hơn và lượng hóa được số điểm Nhược điểm: Mang tính chủ quan, không biết rõ lý do, không chi tiết, chưa tin cậy lắm. 3.6. Sử dụng bản tường thuật. Là phương pháp mà người đánh giá phải mô tả bằng văn bản về những điểm mạnh, yếu của nhân viên trong thực hiện công việc, nêu cả tiềm năng và những gợi ý về biện pháp về hoàn thiện thực hiện công việc. Phương pháp này đòi hỏi rất cao ở người đánh giá về kỹ năng viết, trình bày, diễn đạt khi viết nên nếu không tốt thì mô tả không chính xác. Cần làm với mọi doanh nghiệp, công ty bởi nó làm nổi bật nhưng người lao động tuy nhiên nên kết hợp với phương pháp so sánh. Ưu điểm: Thuận lợi cho thông tin phản hồi, trao đổi kỹ càng về tình hình công việc. Nhược điểm: không thuận lợi cho việc ra quyết định nhân sự do không so sánh được những người lao động. Khó thấy được những người làm việc tốt, xấu như thế nào; dễ phạm lỗi chủ quan do đánh giá. 3.7. Quản lý bằng mục tiêu (MBO) Là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu công việc cho thời kỳ tương lai và dựa trên cơ sở những mục tiêu ấy thì người lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong từng thời kỳ. Đây là một phương pháp được áp dụng phổ biến do có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ giữa người quản lý và người nhân viên dưới quyền và đồng thời nó tạo ra những luồng thông tin phản hồi vô cùng chính xác. DV: Đối với công việc của một nhân viên bán hàng Mục tiêu Tiêu chuẩn Thực tế 1. Điện thoại bán hàng 50 cuộc 45 cuộc 2. Thiết lập quan hệ với khách hàng 10 khách 8 khách 3. Bán buôn sản phẩm A 100 triệu 90 triệu 4. Bán lẻ sản phẩm B 70 triệu 170 triệu . . . 8. Báo cáo bán hàng cuối tháng 5 bản 5 bản Tại sao có mục tiêu không hoàn thành, có mục tiêu vượt mức, có mục tiêu hoàn thành. Do sự phù hợp của mục tiêu với thực tế. Do người bán hàng không nỗ lực hay nói chung lỗi thuộc về người bán hàng. Do đó có cần thay đổi mục tiêu trong tương lai không ? Có vấn đề cần phát sinh không ? Có vấn đề thêm mục tiêu mới không ? Ưu điểm: Tạo động lực tốt cho người lao động do họ được tham gia vào quá trình xác lập mục tiêu. Hướng người lao động vào mục tiêu của nhân dân một cách cụ thể; thúc đẩy công tác kế hoạch hóa ở mọi cấp quản lý. Mọi người phải quan tâm đến mục tiêu của doanh nghiệp. Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng phiến diện khi xác định mục tiêu (chỉ quan tâm đến lượng mà không quan tâm đến chất). Dễ xa rời mục tiêu ban đầu mà không tập trung hướng tới mục tiêu dài hạn của tổ chức. Trên đây là các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tuy nhiên không được dùng với mọi người lao động trong tổ chức mà phải linh hoạt với từng nhóm lao động với sự kết hợp hay sử dụng các phương pháp khác nhau để tạo ra hiệu quả cao nhất, phù hợp nhất. 4. Tổ chức chương trình đánh giá thực hiện công việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc đòi hòi phải tiến hành một cách tuần tự theo từng bước nhằm bảo đảm tính chính xác và công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc cho từng người lao động. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc được tiến hành qua 5 bước thể hiện qua sơ đồ sau. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Kiểm tra dữ liệu, đánh giá kết quả và thông tin phản hồi Xác định mục đích sử dụng thông tin đánh giá Xem xét lại các tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động Quá trình đánh giá thực hiện công việc sẽ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố từ cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm pháp luật, các tổ chức công đoàn, cơ chế quản lý của Nhà nước... Các yếu tố bên trong bao gồm: triết học quản lý, cơ cấu tổ chức, bầu không khí tâm lý...là những yếu tố luôn tác động đến công tác đánh giá thực hiện công việc. 4.1. Lựa chọn và thiết kế các phương pháp. - Thang đo đồ họa - Danh mục kiểm tra - Sự kiện quan trọng - Thang do dựa trên hành vi - So sánh - Tường trình Sáu phương pháp này hướng vào hành vi nhiều, kết quả ít. Thường là mục tiêu quản lý dài hạn. MBO hướng nhiều vào kết quả và ít hành vi. Thường là mục tiêu ngắn hạn. Sự lựa chọn và thiết kế các phương pháp phụ thuộc vào mục đích đánh giá để quyết định ứng với mỗi loại ta có một phương pháp để đánh giá. Ra quyết định chính xác. 1.2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá. Bao nhiêu lâu thì đánh giá 1 lần: thường thì 6 tháng hoặc 1 năm. Tuy nhiên ngay trong những tổ chức thì do có những bộ phận khác nên có thể có những chu kỳ đánh giá khác nhau. Đối với tổ chức có sản phẩm lớ thì sau mỗi 1 sản phẩm thì thực hiện đánh giá luôn. 4.3. Lựa chọn người đánh giá. - Người quản lý trực tiếp của nhân viên bị đánh giá: phải có - Bạn cùng làm việc trong cùng bộ phận - Người lao động bị đánh giá Người dưới quyền của người bị đánh giá - Khách hàng 4.4. Đào tạo người đánh giá Do tất cả mọi người đều có khả năng tham gia vào quá trình đánh giá. Mục tiêu đào tạo: Đặc biệt quan trọng với người quản lý bộ phận - Làm cho họ hiểu được tầm quan trọng của đánh giá - làm cho họ hiểu được hệ thống đánh giá và sử dụng các phương pháp đánh giá. - Bằng văn bản hướng dẫn với phương pháp dễ - Tổ chức lớp đào tạo với phương pháp khó. Riêng phương pháp MBO thì phải đào tạo cực kỳ cẩn thận. 4.5. Phóng vấn đánh giá. Đó là một cuộc nói chuyện chính thức của người lãnh đạo bộ phận với nhân viên đánh giá về những lĩnh vực được thực hiện tốt hay chưa tốt và nguyên nhân. Là khâu lấy thông tin phản hồi thông qua việc xem xét lại toàn bộ thông tin. Thảo luận biện pháp giải quyết: khi ấy là một cuộc phóng vấn chính thức và trong đó người lãnh đạo là đại diện của tổ chức. Phải được thực hiện nghiêm túc, chuẩn bị kỹ càng và lưu ý đến một số điều sau: - Cần xem xét lại toàn bộ tư liệu của người lao động về các thời kỳ làm việc của người lao động. - Chuẩn bị các vấn đề của cuộc nói chuyện, trình tự của cuộc nói chuyện. - Cách tiếp cận đối tượng. - Chuẩn bị địa điểm để phóng vấn: nên chọn địa điểm không quá nghiêm trọng, không quá buồn tẻ, không bị cắt ngang. - Thời gian thực hiện không nên quá 30 phút Các kỹ năng phỏng vấn: mở đầu, diễn biến, dẫn dắt, kết thúc để cho hợp lý. - Tạo điều kiện cho lần sau. - Nên mở đầu và kết thúc bằng những điều có tốt đẹp cho người lao động . - Nên nói cụ thể tránh nói chung - Phải biết lắng nghe người lao động. - Tạo cảm giác cảm thông, chia sẻ với người lao động. 5. Vai trò của phòng quản trị nhân lực trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác của phòng quản trị nhân lực nên phòng quản trị nhân lực giữ vai trò rất lớn trong công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. - Là lựa chọn phương pháp về chương trình đánh giá thực hiện công việc, chu kỳ đánh giá, người đánh giá. - Là tiếp nhận và giải quyết các thông tin phản hồi từ phía người lao động về việc đánh giá thực hiện công việc. - Đào tạo kỹ năng cho người đánh giá để việc đánh giá đạt hiệu quả. Như vậy phòng quản trị nhân lực sẽ quyết định tới sự thành công hay thất bại của chương trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức. Phần III Đánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức hiện nay 1. Các ứng dụng và tác dụng của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức 1.1. Đánh giá kết quả về công tác đánh giá thực hiện công việc. Kết quả tổng quá của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn cơ quan xí nghiệp. Khi đánh giá tài nguyên nhân sự tổ chức sẻ sẵn các dự kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên đặc biệt là các cấp quản trị. Nhờ việc đánh giá này tổ chức có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị. Mức thang điểm đánh giá thành tích của nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này. Chẳng hạn như trong công ty có một số người thành công trong công tác nhờ họ đã theo học tại trường lớp nào đó. Cũng vậy đối với các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên mức thang điểm đánh giá nhân viên được sử dụng như là một biển số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh. Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không đều tùy thuộc phần lớn vào sự chính xác của kết quả đánh giá nhân viên. Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đào tạo, giáo dục và phát triển đối với công nhân viên. Chẳng hạn như khi đánh giá thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc ông giám đốc thấy người này còn yếu về mặt ngoại ngữ mà nhờ đó ông xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ của người trợ lý này. Nhờ hệ thống đánh giá này cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết điểm, khiếm khuyết của nhân viên và tự đó giám đốc nhân sự sẽ triển khai các chương trình đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự nhằm làm cho họ tối thiểu hóa các khuyết điểm và phát huy điểm mạnh của họ. Nhờ các dữ liệu khi đánh giá thành tích công tác của nhân viên các nhà quản trị sẽ đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên từ đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ. Dựa vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế một hệ thống đánh giá hoàn thành công tác công bằng và từ đó tăng thưởng cho các nhân viên có năng xuất cao nhất. Các dữ liệu đánh giá thực hiện công việc thường được sử dụng trong các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội bộ bao gồm thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển. 1.2. Các tác dụng của công tác đánh giá thực hiện công việc. Trong một tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc có vị trí quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi vì đánh giá thực hiện công việc có tác dụng: - Duy trì và khuyến khích các thành tích vượt trội. - Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo đồng thời thăng thưởng cho những người được đánh giá tốt. - Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như mục tiêu của tổ chức. - Tăng cường tối đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển. - Cấp quản trị là người thầy, là huấn luyện viên luôn giúp đỡ và kèm cặp lực lượng lao động của mình. 2. Các vấn đề còn tồn tại trong tổ chức về đánh giá thực hiện công việc của các nhà quản trị. Hiện nay vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức đã được chú trọng tuy nhiên các cấp quản trị vẫn còn hay mắc phải các khuyết điểm: - Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng - ảnh hưởng của tác động hào quang - Xu hướng đánh giá chung - Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắt khe - Có định kiến thiên lệch. 2. Tình hình đánh giá công việc trong doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế và từ đó đưa ra các kiến nghị. 3.1. Các doanh nghiệp Nhà nước. Nhìn chung đối với các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng đang được coi trọng và cần thiết. Nhưng nhiều doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng bởi cơ chế quản lý cũ cho nên công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn chỉ được thực hiện một cách hình thức còn nhiều sai lầm làm giảm ý nghĩa, tác dụng của doanh nghiệp. Bên cạnh đang ngày càng có nhiều doanh nghiệp Nhà nước cố gắng xây dựng cho mình hệ thống đánh giá một cách khoa học và phù hợp với điều kiện tình hình của doanh nghiệp nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác quản trị của doanh nghiệp, hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc của các doanh nghiệp Nhà nước, hiện nay cần được quan tâm đó là: nhiều doanh nghiệp chưa thiết lập hệ thống đánh giá có bài bản và khoa học, các tiêu thức đánh giá thường mang tính chủ quan và cảm tính do đó làm giảm tính công bằng và chính xác trong kết quả đánh giá. Do hạn chế kiến thức kỹ năng của người đánh giá cũng như thiết kinh phí nên các doanh nghiệp hầu như chưa đủ các tiêu thức định tính vào đánh giá, chính vì vậy tiêu thức đánh giá chủ yếu là các chỉ tiêu định mức: như khối lượng công việc đã thực hiện, thời gian làm việc... nhưng các mức đạt là cũng không lơ đãng và không có căn cứ khoa học. Phòng quản trị nhân sự không quản lý chương trình đánh giá một cách có hệ thống, trách nhiệm đánh giá thường giao cho cán bộ lãnh đạo trực tiếp ở các bộ phận phòng ban tự đặt là các tiêu chuẩn và sự đánh giá kết quả chưa được coi là cơ sở để đưa ra các quyết định về quản lý nhân sự cho nên đã làm giảm ý nghĩa của công tác đánh giá. Trong khi đó những người có trách nhiệm đánh giá thường đánh giá nhân viên một cách xuề xòa theo cảm tính... phương pháp đánh giá hầu như các doanh nghiệp chỉ dùng phương pháp xếp hạng. Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội phương pháp vẫn chưa xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên của mình một cách chính thức bằng văn bản, khi đánh giá người lao động phòng quản trị nhân sự thường đưa ra một số tiêu thức cho các lãnh đạo trực tiếp ở các phòng ban để xắp xếp kết quả lao động theo 3 mức A, B, C dựa vào đó rồi trả công. ở đậyviệc chia mức dựa chủ yếu vào hoàn thành công việc và vi phạm kỷ luật của doanh nghiệp để tính: Mức A: là những người hoàn thành tốt công việc và không vi phạm vào kỷ luật của doanh nghiệp. Mức B: Là những người chưa hoàn thành tốt công việc hoặc vi phạm vào kỷ luật doanh nghiệp ở mức nhẹ chỉ bị nhắc nhở. Mức C: là những người thường xuyên không hoàn thành tốt công việc được giao hoặc vi phạm kỷ luật doanh nghiệp ở mức nặng nhưng chưa đến nỗi bị đuổi việc. Tuy nhiên ở đây khi người lao động không vi phạm vào những mức kỷ luật nặng của doanh nghiệp: chu kỳ đánh giá của họ thường là 1 tháng. Cuối tháng trưởng phòng họp tất cả các nhân viên trong phòng để thông báo kết quả về tình hình thực hiện công việc hàng tháng của mỗi người nhưng lại không đưa ra các biện pháp để giúp đỡ, cải thiện tình hình thực hiện công việc mà chỉ dừng lại ở giải thích thuyết phục các nhân viên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá thực hiện công việc chủ yếu phục vụ cho công tác trả tiền lương, tiền thưởng hàng tháng. Bên cạnh đó việc xác định chu kỳ đánh giá của doanh nghiệp hầu như không hợp lý họ thường lấy kết quả một lần để dùng cho cả quý, nửa năm hoặc lâu hơn. Tóm lại công tác đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp Nhà nước còn nhiều hạn chế chưa thể hiện được đây là công tác quan trọng của công tác quản lý nhân lực chính vì thế chưa phục vụ tốt công tác quản lý nhân lực nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra. 3.2. Các công ty tư nhân - công ty trách nhiệm hữu hạn. Công ty tư nhân - công ty trách nhiệm hữu hạn ở nước ta thành phần kinh tế xuất hiện khi nước ta tiến hành đổi mới chuyển từ nền kinh tế tập chung sang nền kinh tế thị trường. Đây cũng là loại hình kinh tế đang phát triển mạnh mẽ nhất về số lượng và quy mô. Tuy nhiên hầu hết các công ty tư nhân - công ty trách nhiệm hữu hạn ở Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ. Công tác đánh giá thực hiện công việc ở các công ty tư nhân - công ty trách nhiệm hữu hạn có sự khác biệt lớn giữa các công ty có quy mô khác nhau. Đối với công ty có quy mô nhỏ công tác đánh giá thực hiện công việc hầu như ít được thực hiện một cách chính thức. Nếu có thì việc đánh giá chủ yếu dựa trên cảm nhận chủ quan của người quản lý và không có các tiêu thức rõ ràng, các côn