Đề án Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty Dược phẩm Trung ương 7

có ảnh hưởng quan trọng đến thời gian, chi phí lưu thông. 3.2.2 Công ty kho vận: Là những tổ chức chuyên kinh doanh (cung cấp dịch vụ) cho thuê kho bãi, các phương tiện vận tải, xếp dỡ bằng hệ thống kho bãi của họ. Giúp cho họ điều hoà hệ thống lưu thông trên thị trường, giảm thiểu những phí tổn trong quá trình bảo quản, dự trữ, đáp ứng nhu cầu đột biết tăng trên thị trường. 3.2.3 Công ty tài chính: Là các tổ chức tài chính và định chế, các quỹ tín dụng và tiết kiệm có khả năng cung cấp vốn, cung cấp các dịch vụ thanh toán và hỗ trợ các hoạt động tài chính cho các thành viên kênh. 3.2.4 Các công ty quảng cáo: Cung cấp các dịch vụ quảng cáo cho các thành viên kênh là nhà sản xuất và các trung gian. 3.2.5 Các công ty bảo hiểm: Cung cấp dịch vụ bảo hiểm để giảm bớt những rủi ro trong mua bán và thanh toán bằng các hợp đồng bảo hiểm. 3.2.6 Các công ty Marketing: Cung cấp các dịch vụ về nghiên cứu tổng quan thị trường, nghiên cứ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh... giúp cho các thành viên kênh có những thông tin chính xác phục vụ cho việc lập chiến lược và ra quyết định Marketing. PHẦN II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW VII I-/ KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW VII. 1-/ Khái quát chung về hoạt động kinh doanh. 1.1 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Hoạt động kinh doanh dược phẩm bao gồm những hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông thuốc phòng và chữa bệnh trên thị trường là một ngành kinh doanh có tính chất đặc thù. Thứ nhất: làm nhiệm vụ kinh doanh một loại hàng hoá đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của con người. Vì thế nó là một ngành kinh tế lành mạnh, nó đem lại lợi nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế suy thoái. Năm 1993 doanh số thị trường thuốc trên thế giới là 227 tỷ USD, đến năm 1997 đã là 357 tỷ USD. Theo tài liệu của Bộ Y tế thì thị trường thuốc Việt Nam hiện nay có mức tăng trưởng rất cao khoảng 20%/năm, với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng số vốn khoảng 18%/năm, vì vậy đây là một ngành kinh doanh hết sức hấp dẫn. Là một ngành kinh tế vì vậy nó chịu sự chi phối trực tiếp và mạnh mẽ của các quy luật thị trường. Thứ hai: kinh doanh thuốc phòng và chữa bệnh cho nhân dân, một loại hàng hoá gắn liền với sức khoẻ con người nên nó mang tính chất xã hội sâu sắc và do đó chịu sự chi phối của các loại tác động khác không phải là các quy luật kinh tế. Trong cơ chế cũ, cơ chế kế hoạch hoá, do nhấn mạnh tính chất thứ hai của kinh doanh thuốc, chúng ta đã không tách rời chức năng kinh doanh với chức năng phúc lợi xã hội khi giao nhiệm vụ cho các doanh nghiệp. Nhà nước can thiệp trực tiếp và thường xuyên vào hoạt động của doanh nghiệp với nguyên tắc lãi thu, lỗ bù. Doanh nghiệp sản xuất loại thuốc gì, bán cho ai, giá cả như thế nào đều do Nhà nước chỉ đạo điều đó đã kìm hãm sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Bước vào cơ chế thị trường, trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm các quy luật kinh tế dần dần được thừa nhận và tôn trọng. Giống như các ngành kinh tế khác, khi hoạt động phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, kinh tế dược đã có sự phát triển và khởi sắc trên nhiều mặt. Ngoài kinh tế dược quốc doanh, kinh tế dược tư nhân ra đời và phát triển làm cho mạng lưới cung ứng thuốc đã dần dần đáp ứng được yêu cầu phòng và chữa bệnh cho nhân dân. Chất lượng thuốc ngày càng được gia tăng, kể cả thuốc sản xuất trong nước và thuốc nhập khẩu, góp phần đáng kể vào việc bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân dân, nó cũng làm cho lượng thuốc tính theo đầu người tăng từ 0,3 USD/người năm 1989 lên đến 5,3 USD/người vào năm 1997. Tuy nhiên, những khuyết tật của cơ chế thị trường cũng có nhiều tác động vào kinh tế dược gây ra những hậu quả xấu: - Do chạy theo lợi nhuận ngay cả các doanh nghiệp Nhà nước cũng chỉ chú ý vào những địa bàn thu được nhiều lợi nhuận như các thành phố, thị xã, khu vực đông dân cư mà chưa chú ý, thậm chí bỏ rơi những vùng sâu, vùng xa hẻo lánh do kinh doanh ở đây ít lợi nhuận. Vì vậy, nó đã biến nơi này thành khu vực hoạt động của những người bán thuốc không có giấy phép hành nghề, Nhà nước không quản lý được. - Vì mục đích lợi nhuận, nhiều điểm bán thuốc không có giấy phép hành nghề hay hoạt động không đúng chức năng ra đời và tồn tại khắp các tỉnh, thành, ngay cả ở thủ đô Hà Nội vẫn còn tồn tại hình thức này. - Cũng vì lợi nhuận mà nhiều doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân tranh thủ khi hệ thống quy chế dựa chưa hoàn chỉnh, mạng lưới kiểm tra chất lượng chưa được nâng cao và lực lượng thanh tra, kiểm tra còn quá mỏng trong khi thị trường thiếu thuốc đã cho lưu hành thuốc kém chất lượng, thuốc sắp hết hạn sử dụng, có lúc tư thương còn cho lưu hành thuốc giả. - Cũng do chạy theo lợi nhuận mà các doanh nghiệp lao vào kinh doanh các mặt hàng có lãi, bỏ qua các mặt hàng khác khiến cho thị trường thuốc không ổn định, loại hàng thừa, loại hàng thiếu. Để khắc phục những khuyết điểm của kinh tế dược trong cơ chế thị trường, tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh cũng như để ngành kinh doanh dược phẩm làm tròn chức năng: kinh doanh tốt, thu lợi nhuận, đóng góp cho ngân sách Nhà nước, vừa phục vụ tốt cho sự nghiệp chăm sóc sức khoẻ nhân dân, vấn đề cấp bách phải đặt ra là cần phải tăng cường vai trò quản lý, hỗ trợ của Nhà nước trong kinh doanh dược phẩm nhưng cần chú ý thực hiện theo đúng các quy luật kinh tế khách quan. 1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của công ty dược phẩm TW VII. Đầu những năm 1975, khi cả nước đang sục sôi đánh Mỹ giải phóng miền Nam, thị trường thuốc đông dược ở Việt Nam còn khan hiếm. Trước tình hình đó, công ty dược phẩm Đồng Tháp được thành lập (tên giao dịch là Dong Thap Pharmaceutical Company - IMEXPHARM) có trụ sở tại số 4 đường 30 - 4 thị xã Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp. (Đến năm 2000 công ty đã đổi tên thành công ty dược phẩm TW VII). Công ty ra đời với nhiệm vụ nhập khẩu, phân phối các loại dược phẩm phục vụ cho việc bảo vệ, chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân. Hiện nay, tổng số công nhân viên và cán bộ của công ty theo biên chế là 200 người, với số lượng cán bộ chuyên môn có liên quan đến sản xuất dược phảm là 30 người, trong đó có 20 dược sĩ và 10 kỹ sư và các ngành khác. Tuy số lượng cán bộ, công nhân viên ít ỏi như thế nhưng họ là người có trình độ, có năng lực, nhạy bén trong công việc. Qua 25 năm tồn tại và phát triển công ty luôn làm ăn có lãi và nộp ngân sách Nhà nước đầy đủ. Sự tồn tại và phát triển của công ty còn thể hiện ở chỗ: đến năm 1999 công ty thiết lập được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh tại 3 chi nhánh lớn là ở Đồng Tháp, Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, sản phẩm của công ty đã được giới thiệu và bán tại 7165 nhà thuốc, hiệu thuốc trên toàn quốc với hai hệ thống phân phối chủ yếu là: - Hệ thống phân phối cấp I do công ty trực tiếp phân phối tới các hiệu thuốc bán lẻ, số nhà thuốc loại này có 3247 nhà thuốc. Hệ thống phân phối cấp II do công ty sử dụng các đại lý tại các tỉnh để phân phối hàng hoá của mình tới các nhà thuốc, có 47 đại lý trong đó có 11 đại lý độc quyền bán thuốc của công ty phân phối cho 3918 nhà thuốc. Công ty Dược phẩm TW VII được cả nước biết đến nhờ sự thực hiện nghiêm ngặt những quy định về thực hành sản xuất tốt (GMP) kể từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất thuốc. Có những sản phẩm công ty đã phải nội địa hoá 48,28% để đạt được tiêu chuẩn GMP... Công ty dược phẩm TW VII là một công ty dược phẩm đầu tiên ở Việt Nam đã được Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn GMP khối ASEAN. Qua thời gian hình thành và phát triển cho đến nay công ty đã là một nhà sản xuất độc quyền 57 sản phẩm với nguồn nguyên liệu nhập từ hơn 15 nước trên thế giới như: Mỹ, Pháp, Hungary, Áo, Đức, Hà Lan, Ấn Độ, Hồng Kông, Malaysia, Singapore, Thái Lan, Thuỵ Sĩ, Triều Tiên, Trung Quốc, Canada... Mặc dù đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng trong thời gian qua, nhưng để tiếp tục phát triển thì công ty cần không ngừng cải tiến cung cách quản lý hoạt động kinh doanh cũng như cần chú ý hơn nữa tới việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực. 1.3-/ Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. 1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô. - Người cung ứng: Công ty là nhà sản xuất độc quyền gồm 60 sản phẩm khác nhau với nguồn nguyên liệu nhập ngoại là chính. Những thay đổi từ phía người cung ứng sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoạt động của công ty. Chẳng hạn người cung ứng thay đổi giá bán hay đẩy mạnh quảng cáo sẽ gây ra ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh của công ty như ảnh hưởng tới doanh số, lợi nhuận, uy tín của công ty với khách hàng. - Khách hàng của công ty: Yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động Marketing cũng như hoạt động kinh doanh của công ty. Các khách hàng của công ty gồm: Các công ty dược phẩm các nhà thuốc, bán buôn và bán lẻ, các bệnh viên và người tiêu dùng. Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh hiện tại, các nhà quản trị Marketing cần chú ý tới khách hàng của mình đến nhu cầu ước muốn của họ, mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh: Bước sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, nhiều doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đã ra đời, vấn đề về cạnh tranh đã trở thành tất yếu. Vì vậy đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dược phẩm. Từ việc xác định đối thủ cạnh tranh công ty có những chính sách thích hợp đối với từng loại sản phẩm để nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm của chi nhánh trên thị trường. - Yếu tố nội bộ công ty: Yếu tố nội bộ công ty ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Yếu tố nội bộ công ty bao gồm nhiều yếu tố hợp thành như khả năng tài chính, tinh thần đoàn kết trong công ty, khả năng quản lý, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất cho sự phát triển của công ty. 1.3.2 Những yếu tố của môi trường vĩ mô. - Môi trường luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dược phẩm. Các nhà làm Marketing cũng như các nhà quản lý công ty phải nắm vững và hiểu biết sâu sắc các quy chế, đạo luật có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của mình để tránh những rủi ro có thể xảy ra. - Môi trường kinh tế: Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh tế nào thì cũng chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi môi trường kinh tế đó. Một môi trường kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp, và ngược lại. - Môi trường khoa học kỹ thuật: Ngày này khoa học kỹ thuật ảnh hưởng mạnh mẽ tới mọi lĩnh vực và cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và Marketing của công ty. Để đáp ứng tình hình kinh doanh hiện tại công ty đã trang bị hệ thống máy móc, thiết bị làm việc tương đối hiện đại như máy dập viên từ 13 - 33 chầy, máy đóng vỉ với công suất 22000 vỉ/ca sản xuất, đặc biệt là dây chuyền sản xuất thuốc chống lao được tập đoàn Biochemic của Áo thẩm định đạt tiêu chuẩn GMP ASEAN, đã được Bộ Y tế công nhận năm 1997... Thông qua việc phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới hoạt động Marketing và hoạt động kinh doanh của công ty. Thời gian tới, công ty phải đứng trước mối đe doạ cũng như những cơ hội do môi trường đem lại. Công ty cần cố gắng phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những yếu tố tiêu cực để thích ứng với môi trường và phát triển sâu rộng mạng lưới kênh phân phối của mình. Công ty cũng cần cố gắng giải quyết những khó khăn trước mắt, đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với tình hình mới. 1.4-/ Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty. Dựa trên những cơ sở nêu trên công ty đã đưa vào sử dụng một hệ thống kênh phân phối dược phẩm tương đối hoàn chỉnh. Hoạt động của hệ thống kênh phân phối này thời gian qua đã đạt được hiệu quả nhất định, hệ thống kênh phân phối được thể hiện qua sơ đồ sau: Công ty Dược phẩm Đồng Tháp Đại lý Trung gian Bệnh viện Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Người bán buôn 1 2 3 4 5 6 SƠ ĐỒ 2 - HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW 7. Mô hình hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty ở trên đã đạt được hiệu quả kinh tế tương đối cao, nó tiết kiệm cũng như huy động được mọi nguồn lực của công ty tham gia vào hoạt động phân phối để đạt được hiệu quả cao nhất. * Loại hình kênh phân phối (1): có thể coi đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp từ công ty tới khách hàng là những người bán lẻ (các nhà thuốc). Loại hình kênh này thường được áp dụng tại nội thành Hà Nội trong thị xã Cao Lãnh, và trong thành phố Hồ Chí Minh và trong thị xã Long Xuyên tỉnh An Giang. Ở địa bàn gần, công ty có một đội ngũ nhân viên đưa hàng vá bán hàng trực tiếp, có thể phục vụ tận nơi tới các nhà thuốc bán lẻ. Hoặc các sản phẩm của công ty bán trực tiếp tới nhà thuốc bán lẻ tại 31 Láng Hạ - Quận Đống Đa - Hà Nội; 17/24 Nguyễn Huệ - Thị xã Long Xuyên - Tỉnh An Giang; 4B cư xá lữ gia - quận 11 TP HCM và số 4 đường 30/4 thị xã Cao Lãnh - Đồng Tháp. Tại các địa bàn trên là những địa bàn đông dân cư, mật độ các nhà thuốc trên địa bàn là tương đối lớn. Vì vậy, việc sử dụng hệ thống kênh phân phối này là một loại hình kênh phân phối đạt hiệu quả rất cao. Theo mô hình này, mỗi nhân viên giao hàng, bán hàng sẽ phụ trách một khu vực, nhận đơn đặt hàng cũng như giao hàng tới các nhà thuốc này. * Loại hình kênh phân phối (2): Với loại hình này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ công ty tới người bán buôn, rồi tới người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng. Mô hình kênh phân phối này được công ty áp dụng tại các địa bàn lớn. Những nhà bán buôn là những nhà thuốc có quy mô lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, nhà thuốc loại này được công ty ưu tiên chiết khấu với tỉ lệ cao hơn so với nhà thuốc bán lẻ. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này được sử dụng nhiều (có tới 36 người bán buôn) nhưng công ty không sử dụng chúng tại thị trường miền Bắc. * Loại hình kênh phân phối (3): Đây là loại hình kênh phân phối chủ yếu mà công ty sử dụng. Hàng hoá của công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. Công ty có 14 đại lý độc quyền tại ba địa bàn chính là ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và Đồng Tháp. Các chi nhánh của công ty phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của công ty như giá cả, chiến khấu, khuyến mại... * Loại hình kênh phân phối (4): Hàng hoá của công ty từ đại lý để tới các nhà thuốc bán lẻ phải qua một trung gian nữa. Tại mỗi địa bàn cụ thể, công ty không chế lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc đều có đủ điều kiện lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về đại lý. Một số công ty dược, nhà thuốc lớn không có điều kiện làm đại lý công ty. Vì vậy, họ có thể trở thành một trung gian giữa đại lý với các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường, các trung gian này được chiết khấu bằng với người bán buôn hàng hoá của công ty. * Loại hình kênh phân phối (5): Thông thường, các trung gian này chiết khấu bằng với người bán buôn hàng hoá của công ty. Đại lý không những đại diện cho chi nhánh làm nhiệm vụ bán hàng thuần tuý, họ còn nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của công ty tới các bệnh viện trên các địa bàn mình phụ trách. Khi thâm nhập vào khối các bệnh viện, họ sẽ được hỗ trợ tích cực của đội ngũ trình dược viên của chi nhánh. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý, nó khuyến khích việc tiêu thụ hàng hoá. * Loại hình kênh phân phối (6): cũng được áp dụng khá phổ biến. Trong loại hình phân phối này chi nhánh sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp kết hợp với trình dược viên giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện, đặc biệt là tại khoa dược. Đội ngũ này sẽ vừa đóng vai trò là người bán hàng trực tiếp, vừa đóng vai trò là đội ngũ tiếp thị giới thiệu sản phẩm của công ty. Đội ngũ này thường xuyên liên hệ với các bác sỹ, những người trực tiếp điều trị, kê đơn thuốc cho bệnh nhân để cho họ hiểu được các loại sản phẩm của công ty, họ thấy được những ưu điểm của sản phẩm từ đó sử dụng thuốc của công ty để điều trị cho bệnh nhân. Mô hình kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý. Hiện nay công ty dược phẩm TW 7 đang cố gắng từng bước phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối cả về chiều rộng và chiều sâu. Công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn có tính chất lâu dài mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Công ty cũng đang cố gắng đa dạng hoá loại hình phân phối nhằm đáp ứng tới mức tốt nhất những nhu cầu của khách hàng, luôn phấn đấu có được một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện. 2-/ Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 2.1 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh. Công ty dược phẩm TW 7 có địa bàn hoạt động khá rộng khắp 3 miền Bắc - Trung - Nam. Có 24 nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội, lấy hàng trực tiếp tại đội ngũ nhân viên giao hàng, 1500 nhà thuốc tại các tỉnh lấy hàng của công ty thông qua hệ thống đại lý. Ngoài ra, hệ thống các bệnh viện thì Trung ương đến địa phương cũng tham gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của công ty. Như vậy, việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối theo địa bàn có ảnh hưởng tới việc quản lý của công ty đối với các thành viên kênh. - Trên địa bàn Đồng Tháp: tại đây công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc không chỉ bán hàng của công ty mà còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác. Thời gian qua, công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như: Thực hiện phương pháp tính điểm thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty. Các căn cứ để công ty tính điểm tới các nhà thuốc đó là: - Doanh số hàng hoá của công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. - Bán độc quyền các sản phẩm của chi nhánh. - Thanh toán đúng thời hạn. Dựa vào các chỉ tiêu trên công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định công ty sẽ thưởng cho nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đề ra theo phương thức lũy tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối độc quyền sản phẩm của công ty, thực hiện thanh toán đúng thời hạn. * Đối với các đại lý, công ty đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình. Đại lý của công ty là người đại diện của công ty trên địa bàn đó. Vì vậy, một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh tốt trong tâm trí của khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho công ty. Việc quản lý hoạt động của công ty là việc hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua, công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh. Công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. * Quản lý các bệnh viện: khối bệnh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các mặt hàng bệnh viện của công ty. Trong thời gian qua doanh số của lượng hàng bán tại bệnh viện trong tổng doanh số của công ty còn khá thấp, điều đó một phần chứng tỏ việc quản lý tới hệ thống các bệnh viện của công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù ở các địa bàn trọng điểm, công ty đã đưa được thuốc của mình vào khoa dược của các bệnh viện nhưng số lượng còn hạn chế. Thời gian qua, công ty đã thực hiện việc cung cấp đầy đủ thông tin tới các bác sỹ và những người có trách nhiệm của khoa dược ở các bệnh viện giúp cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của công ty tại các bệnh viện. Việc quản lý các bệnh viện là rất khó khăn, trong thời gian tới, công ty đang chủ trương đẩy mạnh hơn nửa đội ngũ trình dược viên, đề cao vai trò của các bác sỹ, dược sỹ trong việc sử dụng thuốc của công ty trong bệnh viện. Tóm lại, trong thời gian qua, công ty đã cố gắng quản lý hoạt động của các đại lý, nhà thuốc, các bệnh viện nhằm đẩy mạnh doanh số và lợi nhuận, tạo ra hệ thống kênh phân phối vững chắc. Tuy vậy, hoạt động này vẫn còn kém hiệu quả đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ hơn của công ty trong thời gian tới. 2.2 Những mâu thuẫn cơ bản tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề thường xuyên mà các công ty phải gặp đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Công ty dược phẩm TW 7 cũng vậy, thời gian qua, công ty cũng phải đối phó với những mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Nhưng vì việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối sẽ giúp cho công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn cơ bản của công ty thường gặp là: - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua công ty đã phân định khá rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy định hoạt động trong một vùng thị trường nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng đã gặp phải một số những khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính của tình này nhưng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác. Vì vậy, dẫn tới tình trạng bán lấn địa bàn của các đại lý, điều này sẽ gây ra mâu thuận giữa các đại lý với nhau. Hay trong thời gian qua, chi phí chiết khấu với tỷ lệ cao 5 - 7%. Để cạnh tranh một số đại lý đã tự thay đổi giá bán phá giá bằng giá bán buôn để thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý tới chi nhánh công ty. Ngoài mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện tượng mâu thuẫn theo chiều dọc. - Mâu thuẫn giữa công ty với đại lý: Trong năm 1999 công ty thực hiện chiết khấu cao cho các đại lý, chỉ giao hàng cho các đại lý tại các thành phố lớn. Do không có vốn hoặc rất ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của công ty, họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia, họ không có khả năng bán đúng giá thu lợi nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Việc đại lý làm như vậy có thể gây rối loạn về giá cả trên thị trường, giảm lòng tin của khách hàng đối với công ty. Công ty tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý như phạt tiền, doạ sẽ chấm dứt hợp đồng... điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý này với công ty. - Mâu thuẫn giữa các đại lý và các nhà thuốc bán lẻ: Khi công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi ích riêng các đại lý có thể không làm theo những quy định của công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý, loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương chính sách chung của công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. Để xử lý các mâu thuẫn trong kênh, thời gian qua công ty đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nahừm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà công ty đã thực hiện là: - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với chi nhánh đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của công ty. (khi ký kết hợp đồng với các đại lý hợp đồng chi nhánh soạn thảo đã có các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm chi nhánh cảnh cáo, có thể chấm dứt hợp đồng. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này công ty chủ trương giao hàng hoá đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này còn một số hạn chế. + Lợi nhuận của đại lý không cao, chiết khẩu giảm so với trước, các đại lý sẽ không bằng lòng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu cực. + Chi nhánh công ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển giao hàng. Hiện tại chi nhánh mới chỉ có ô tô tải nhẹ để vận chuyển hàng hoá. Nhiều khi các chi nhánh cùng lấy hàng một lúc công ty phải thực hiện gửi hàng qua xe khách hoặc gửi theo đường sắt. điều này có thể không đảm bảo an toàn trong việc bảo quản thuốc. Ngoài ra công ty còn se các biện pháp quản lý khác như: thưởng cuối năm lớn đối với những đại lý thực hiện tốt theo các cam kết với công ty giải thưởng được công ty phổ biến trước đến các đại lý để đại lý nhận thấy những thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức các buổi trao đổi với các đại lý trên tinh thần hợp tác thuyết phục các đại lý, đôi khi còn sử dụng biện pháp cưỡng chế đối với đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xây ra trong kênh phân phối. 3-/ Một số đánh giá chung. Mặc dù không thể p