Đề án Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn Nhân lực của tổ chức trong giai đoạn hiện nay

có liên quan đến việc thực hiện công việc cụ thể trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng công việc ấy như mục đích của công việc, tên công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của người thực hiện công việc đó, các yêu cầu về kiến thức, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người lao động…Các thông tin này sẽ được xử lý, được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kì vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được những kì vọng đó. Nhờ đó người lao động cũng hiểu được nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. 2.3 Yêu cầu đối với người dự tuyển Sau khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực, nếu doanh nghiệp có nhu cầu về lao động và lựa chọn giải pháp tuyển dụng lao động thì dựa trên các kết quả phân tích công việc doanh nghiệp đó sẽ đưa ra các yêu cầu đối với người dự tuyển. Các yêu cầu này chính là bản yêu cầu của công việc đối với ngưòi dự tuyển gồm có yêu cầu về chuyên môn để thực hiện công việc, yêu cầu về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, trình độ, giáo dục, phẩm chất, tình trạng sức khoẻ… Các yêu cầu này là nội dung chính của thông báo tuyển mộ nhân lực đồng thời cũng dựa trên các yêu cầu này mà các nhà quản trị nhân lực sẽ đưa ra quyết định tuyển chọn hợp lý nhất. 3.Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 3.1 Nguồn tuyển mộ bên trong Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức thường được gọi là nguồn nội bộ. Đây là hình thức tuyển những người còn đang làm việc trong công ty. Hình thức này có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động và do đó họ gắn bó hơn với công ty đồng thời làm việc tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc nên kết quả khá chính xác. Họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty, và do đó tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, với tập thể lao động và quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn. Chỉ cần một thời gian ngắn họ đã có thể hoà nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Hơn nữa việc tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ đỡ tốn kém hơn. Tuy nhiên nguồn nội bộ này cũng có một số nhược điểm đó là nó gây ra xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ sau đề bạt bởi những ứng viên không thành công. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, sử dụng nguồn nội bộ sẽ không thay đổi được chất lượng lao động 3.2 Nguồn tuyển mộ bên ngoài Là những người bên ngoài tổ chức và nguồn này rất phong phú. Đó có thể là bạn bè của nhân viên trong công ty, những nhân viên cũ của công ty, những ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác hoặc sinh viên đã tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, từ những người thất nghiệp muốn tìm một công việc tốt hơn… Ưu điểm của nguồn này là sự phong phú của lực lưọng lao động, họ có cách nhìn mới về tổ chức và có khả năng làm thay đổi cách làm cũ mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Nhược điểm của nguồn này sẽ tốn kém hơn, mất thời gian cho người lao động làm quen với công việc, gây thất vọng cho những người lao động cũ bởi cơ hội thăng tiến cho họ bị cạnh tranh thậm trí mất đi.. 4.Các giải pháp thay thể tuyển mộ Quá trình tuyển mộ là một quá trình rất tốn kém cả về mặt tài chính lẫn thời gian dài để thu hút và tìm kiếm lao động, do đó khi có nhu cầu về nhân lực, trước tiên các công ty thường xem xét các giải pháp thay thế tuyển mộ cho nhu cầu nhân lực trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ. Các giải pháp ấy, một phần vẫn giải quyết tốt nhu cầu nhân lực của tổ chức, đảm bảo công việc được tiến triển đúng tiến độ trong điều kiện nhất định. Không những thế, bằng việc giảm thiểu một cách tối đa những chi phí về tài chính, chi phí về thời gian, đó lại là một giải pháp phù hợp và chủ động hơn của công ty; nhất là trong điều kiện thị trường năng động luôn tiềm ẩn những bất ổn và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của công ty để áp dụng hợp lý những giải pháp ấy. Có thể thực hiện đồng thời các giải pháp hoặc tách riêng biệt các giải pháp khác nhau. Có thể kể ra như sau: Hợp đồng thầu lại : khi một tổ chức gặp khó khăn về lao động thì tổ chức này có thể kí hợp đồng với tổ chức khác để họ thực hiên công việc của mình. Tức là cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Khi áp dụng cần phải phân tích kỹ các mặt về chất lượng công việc có đảm bảo hay không, chi phí bỏ ra thuê như thế nào cũng như lợi ích các bên Làm thêm giờ : trong quá trình sản xuất, đôi khi các doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian rất eo hẹp đ ồng th ời v ẫn ph ải đ ảm b ảo ch ất l ư ợng c ông vi ệc do vậy không thể tiến hành tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ. Việc này có thể làm tăng thu nhập của người lao động, cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Đối với một bộ phận lao động, việc làm thêm giờ luôn nhận được sự ủng hộ cũng như yêu thích từ phía họ. Tuy nhiên ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật ra thì việc áp dụng làm thêm giờ cần phải được tổ chức khoa học tránh dẫn đến tình trạng số người làm giờ hành chính giảm, tăng tai nạn lao động. Không những vậy việc việc lạm dụng làm thêm giờ không được tổ chức tốt sẽ dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Do đó việc bố trí hợp lý làm thêm giờ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc. Tại việt Nam hiện nay quy định về thờig giờ làm thêm không vượt quá 4 giờ trong một ngày, 200 giờ một năm trừ trường hợp đặc biệt được làm thêm không quá 300 giờ/năm do chính phủ quy định sau khi tham khảo ý kiến của tổng liên đoàn lao động Việt Nam và đại diện của người sử dụng lao động. Hiện nay tại các khu công nghiệp và khu chế xuất , tại các công ty liên doanhvấn đề làm thêm giờ hiện đang là vấn đề nóng bỏng, thu hút được sự quan tâm của dư luận Nhờ giúp tạm thời : là biện pháp một công ty nhờ công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả đối với lao động có thấp và làm việc lâu dài. Bên cạnh những ưu điểm của phương pháp này như các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc, thì nhược điểm của nó là người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết. Họ sẽ ít gắn bó với công ty như những công nhân chính thức. Thuê lao động từ công ty cho thuê : công ty đi thuê lao động từ các công ty khác. Việc làm này sẽ giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự , các lao động được thuê có trình độ chuyên môn được chuẩn bị kĩ hơn, tính kỉ luật cao hơn. 5. Quá trình tuyển mộ Để hoạt động tuyển mộ đạt kết quả tốt, cần xây dựng một quá trình tuyển mộ khoa học. Trước hết, phải lập kế hoạch tuyển mộ để xác định xem cần bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển, xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ để tuyển được đầy đủ số lượng và chất lượng người lao động do đó lựa chọn xem ở vị trí nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào nên lấy ngoài tổ chức. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ, lực chọn cán bộ tuyển mộ, tiến hành tuyển mộ và đánh giá lại qua trình tuyển mộ. Hình 3 tiến trình tuyển mộ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG KẾ HOẠCH HOÁ NNL CÁC GIẢI PHÁP KHÁC TUYỂN MỘ NGUỒN BÊN NGOÀI NGUỒN NỘI BỘ CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI CÁC PHƯƠNG PHÁP NỘI BỘ CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN Nguồn: Quản trị nhân sự - Ths. Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê - Năm 2003 III. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn Tuyển chọn nhân lực là một hoạt động của quản trị nhân lực, yêu cầu phải có thời gian sức lực, trình độ và khả năng tài chính. Do vậy việc tuyển lựa nhân viên là rất tốn kém. Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong tổ chức như tính chất của công việc mà tổ chức cần sẽ quyết định phương pháp lựa chọn, bầu không khí văn hoá công ty và phản ứng của công đoàn .Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài như khung cảnh nền kinh tế, dân số, lực lượng lao động, pháp luật của nhà nước,văn hoá xã hội đối thủ cạnh tranh, khoa học kĩ thuật, khách hành, chính quyền đoàn thể… 2 Tiến trình tuyển chọn 2.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên của nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này xác dịnh mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động.Thông qua quá trình tiếp xúc với ứng viên, ngưòi tuyển dụng có thể xác định đựợc những cá nhân có tố chất tốt và đồng thời có thể loại bỏ những ứng viên không phù hợp. Để đưa ra được các quyết định chính xác trong bước này thì nhà tuyển dụng phải xây dựng các tiêu chuẩn một cách kĩ lưỡng tránh những quyết định do ý chí chủ quan của người phỏng vấn. Buổi gặp gỡ này nên diễn ra trong bầu không khí lích sự và thoải mái. 2.2 Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là một nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn và thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền những thông tin vào đơn đó theo yêu cầu của các nhà sử dụng lao động đề ra. Đó là các thông tin như thông tin cá nhân, thông tin về quá trình đào tạo, các lĩnh vực hiểu biết, các văn bằng chứng chỉ, đặc điểm tâm lý cá nhân, sở thích…tuy nhiên đơn xin việc vẫn không tránh khỏi những hạn chế, nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện công ty. 2.3 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Các trắc nghiệm này giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kĩ năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Cần chọn những phương pháp thích hợp để tuyển chọn thì mới dự đoán được thành tích thực hiên công việc. Phương pháp này có ưu điểm là nó giúp tiên đoán đựoc mức độ thành công trong công việc của ứng viên; khám phá đựợc khả năng đặc biệt của ứng viên mà đôi lúc ứng viên cũng không biết; đưa ra kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì không ảnh hưỏng bởi thành kiến hay khuynh hưóng của người phỏng vấn; sắp xếp nhân viên có những đặc điểm giống nhau làm việc cùng một lĩnh vực; và tiết kiệm kinh phí cho công ty. Phương pháp này cũng có những hạn chế khi ứng viên đưa ra nhũng câu trả lời sai sự thật để thuyết phục các nhà tuyển dụng do đó nó đặt ra yêu cầu cao đối với chuyên viên trắc nghiệm. Có rất nhiều loại trắc nghiệm và các phương pháp trắc nghiệm khác nhau.Thông thường trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn gồm các loại sau : Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, kiểm tra trình độ hiểu biết tổng quát của cá nhân, thưòng đuợc áp dụng trong tuyển chon nhân viên thuộc cấp quả trị. Trắc nghiệm thành tích : đánh giá sự nắm vững nghề nghiệp của ứng viên, thành tích họ đạt được… Trắc nghiệm về tâm lý : đánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách và khí chất của người xin việc. Trắc nghiệm về cá tính của của ứng viên Trắc nghiệm về sự thực hiên công việc: đánh giá khả năng thực hiện công việc trong tương lai của nhân viên. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn . Trắc nghiệm thái độ và sự nghiêm túc . Trắc nghiệm về tính tính trung thực … 2.4 Phỏng vấn tuyển chọn Là quá trình giao tiếp bằng lời, là cuộc đàm thoại tỷ mỷ và chính thức giữa những người tuyển chọn và ngưòi xin việc. Đây là một trong các phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp này giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được. Trong qua trình phỏng vấn áp dụng các phương pháp : phỏng vấn cá nhân là một cá bộ phỏng vấn một ứng viên, phỏng vấn nhóm là hình thức một người phỏng vấn nhiều ứng viên, phỏng vấn hội đồng là hình thức mà nhiều người phỏng vấn một ứng viên.trong mỗi phương pháp lại có thể áp dụng các hình thức phỏng vấn khác nhau : phỏng vấn không được thiết kế trước, phỏng vấn được thiết kế trước,phỏng vấn hỗn hợp, phỏng vấn theo tình huống.. 2.5 Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Việc thực hiện do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn 2.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước này đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người quản lý trực tiếp, thu hút được người quản lý vào quá trình tuyển chọn nhân viên của chính họ do đó sẽnâng cao trách nhiệm quản lý nhân viên. Đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp cho chúng ta khắc phục đựợc sự không đồng nhât giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. 2.7 Thẩm tra các thông tin thu thập được Việc thẩm tra là để xem xét mức độ chính xác của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn và các thông tin đó là căn cứ quan trọng để nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng 2.8 Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng và để họ hiểu thêm về tổ chức, doanh nghiệp, có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm. 2.9 Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện được đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ quyết định tuyển dụng đối với người xin việc . SAu đó người lao động và người sử dụng lao động sẽ ký hợp đồng lao động thưo đúng yêu cầu mà pháp luật quy định. Tuy nhiên, ứng viên vẫn còn một thời gian thử việc nữa, trong thời gian đó, nếu ứng viên không đáp ứng được công việc thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động với họ. Đối với những người không trúng tuyển, bộ phận nhân lực cần thông báo cho họ biết nhằm động viên và tạo mối quan hệ công chúng tốt đẹp của công ty. Đông thời lưu giữ hồ sơ của những người không trúng tuyển để sử dụng cho các mục đích sau này. Hình 4: Quá trình tuyển chọn nhân sự MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG PHỎNG VẤN SƠ BỘ TRẮC NGHIỆM TUYỂN CHỌN SÀNG LỌC QUA ĐON XIN VIỆC PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN KHÁM SỨC KHOẺ THẨM ĐỊNH THÔNG TIN PHỎNG VẤN BỞI NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP THAM QUAN NƠI LÀM VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN ỨNG VIÊN BỊ LOẠI BỎ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Nguồn: Tổng hợp giáo trình Quản trị nhân lực - Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - NXB Lao động Xã hội - 2004 và Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê - 2003 IV . ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN Sau một quá trình tuyển mộ tuyển chọn thì các tổ chức cần đánh giá lại hiệu quả của quá trình đó để hoàn thiên công tác này. Để phân tích hiêụ quả của hoạt động tuyển mộ tuyển chọn hiện nay người ta dùng các tiêu thức sau Tỉ lệ sàng lọc của quá trình tuyển mộ tuyển chọn. Đây là hệ số thể hiện mối quan hệ giữa số ứng viên ở từng bước của quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo.Tỉ lệ nay phản ánh sự gắt gao của quá trình tuyển chọn qua các bước. Đồng thời vấn đề này rất có ý nghĩa đến chi phí tài chính của công ty, đến quá trình tuyển mộ tuyển chọn. Xem xét đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức trong đó có thể xem xét thông qua số lượng và chất lượng của các hồ sơ xin việc Đánh giá quá trình tuyển mộ tuyển chọn có thực sự đảm bảo công bằng không, có thiên vị hay không? Quá trình tuyển chọn có ảnh hưởng bởi nhân tố chủ quan hay không ? Thông tin thu được có đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển hay chưa? Các tiêu chuẩn dùng để lọai bỏ những người xin việc đã hợp lý hay chưa? Kết qủa thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển là tốt hay chưa tốt? Có làm cho nhà quản lý hài lòng hay không? Sau khi đánh giá được hiệu quả của quá trình tuyên mộ tuyển chọn doanh nghiệp sẽ tìm ra được các chính sách và biện pháp để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ tuyển chọn CHƯƠNG II. HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC I THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC HIỆN NAY 1.Thực trạng cung lao động Việt Nam Với nguồn nhân lực dồi dào, Việt Nam đang có những lợi thế nhất định về nhân công. Người Việt Nam được đánh giá là cần cù, chịu khó và ham học hỏi. Tuy nhiên, lao động ViệtNam có nhược điểm là ít dám chịu trách nhiệm, dẫn đến hạn chế tính chủ động và sáng tạo. Đây cũng là điều mà nhiều doanh nghiệp FDI gặp phải khi tuyển dụng lao động Việt Nam. Với sự tăng trưởng kinh tế một cách ấn tượng (trung bình khoảng 8%/năm) trong thời gian qua, Việt Nam đang tạo ra sự hấp dẫn và lôi cuốn mạnh mẽ trên phạm vi toàn cầu. Sức hút đối với các nhà sản xuất và đầu tư quốc tế bắt nguồn từ chính giá trị nội tại và tương lai tươi sáng của VN. Lực lượng lao động trẻ từ 18 - 34 tuổi chiếm 45% và hàng năm tiếp tục được bổ sung mới thêm khoảng 1,5 triệu người. Việt Nam hiện có khoảng 45 triệu người trong độ tuổi lao động. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùng với nó là sự gia tăng số lượng các DN mới - khoảng 30.000 DN mỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất nghiệp. Theo thống kê chính thức, số lượng người thất nghiệp, tính chung cho toàn quốc vào khoảng 5.3% - số liệu thực tế có thể cao hơn chút ít. Khoảng 10% số người lao động đang công tác trong các cơ quan, đoàn thể nhà nước, 88% trong các DN ngoài quốc doanh và 2% trong các DN có vốn đầu tư nước ngoài. Lĩnh vực nông nghiệp vẫn đang thu hút nhiều lao động nhất (57%), tiếp đến là dịch vụ (25%), công nghiệp (17%). Tuy vậy, thị trường lao động VN đang phải đối mặt với nhiều bất cập. Về mặt số lượng, các nhà đầu tư có quá nhiều lựa chọn đối với công nhân hay nhân viên văn phòng, nhưng chất lượng của họ không phải lúc nào cũng đáp ứng. Đặc biệt, nhân sự cao cấp, các chuyên gia có kinh nghiệm và khả năng quản lý đang ở trong tình trạng cung thấp xa so với cầu. Lĩnh vực thiếu hụt nhân sự nghiêm trọng nhất là công nghệ thông tin, tài chính, kiểm toán, luật cũng như các chuyên gia thực thụ trong hầu hết các ngành công nghiệp. Ngoài ra, nhiều người lao động chưa có trình độ ngoại ngữ đủ để làm việc. Trên thực tế, tình trạng này thời gian qua đã có những tiến bộ nhất định thông qua việc ngày càng có nhiều người nước ngoài đến VN và ngày càng có nhiều người VN ở nước ngoài trở lại quê hương. Tuy nhiên, ở VN hiện không có các cơ quan nhà nước chuyên giới thiệu việc làm mang tính hệ thống và liên kết chặt chẽ với nhau. Vì vậy, người tìm việc có thể tham khảo thông tin đăng tải trên báo chí hoặc một số website như www.vietnam-german-know-how.com hay www.vietnamworks.com. Ngoài ra họ có thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm (hoạt động riêng lẻ) hoặc thông qua các quan hệ cá nhân để tìm được việc làm. Hướng phát triển, VN vẫn được coi là nơi sản xuất với chi phí thấp trong khi hiệu quả lao động đang dần được nâng cao. Tuy nhiên, VN đang thiếu chuyên gia và công nhân lành nghề với chỉ khoảng 27% người lao động đã qua đào tạo. Bởi vậy các nhà tuyển dụng cần lưu ý rằng trong thời gian đầu người lao động sẽ rất bỡ ngỡ, họ thực sự chưa được chuẩn bị cho công việc sắp làm. Một hệ thống đào tạo vừa học vừa thực hành như ở Đức còn chưa có mặt tại VN. Để nâng cao hiệu suất lao động VN cần cân đối tỷ lệ người lao động đã qua đào tạo phù hợp với các chuẩn mực quốc tế. Ví dụ, trong khi tỷ lệ kỹ sư - cán bộ kỹ thuật - công nhân lành nghề ở Malaysia là 1 - 4 - 10, thì ở VN do chưa có một thị trường lao động thực thụ tỷ lệ này là 1 - 1 - 3. Điều này dẫn đến hệ luỵ là chi phí lương trong một số ngành công nghiệp sẽ bị đội lên cao một cách bất hợp lý. Vì vậy, các DN VN trước mắt vừa phải quan tâm đến việc đào tạo và gắn kết các lao động trẻ có năng lực, lại vừa phải tìm cách giữ chân họ khi họ đã trưởng thành. Điều đó đòi hỏi DN vừa phải có vốn, vừa phải có tầm nhìn và khả năng quản trị tốt. Mặt khác, chất lượng đào tạo tại VN cần được nâng lên và cần phù hợp hơn với nhu cầu thực tế. Đây cũng chính là cơ hội lớn cho các nhà đầu tư trong các lĩnh vực giáo dục và đào tạo. Trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, chỉ quốc gia có chất lượng nguồn nhân lực cao mới có thể phát triển. Ngoài ra, việc hoàn thiện khung pháp lý về thị trường lao động cũng như đảm bảo việc thực hiện nghiêm túc và đầy đủ các quy định và thoả ước trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động cũng cần được đặc biệt quan tâm. Suy cho cùng, hiệu suất lao động chỉ có thể đạt được dựa trên nền tảng của tình yêu lao động, ý thức trách nhiệm trong công việc cũng như lợi ích hài hoà của các chủ thể tham gia lao động. 2.Nhược điểm của nhà tuyển dụng Đôi khi không chỉ riêng các ứng viên, chính nhà tuyển dụng cũng mắc lỗi. Và vô hình chung chính họ cũng làm giảm hiệu quả của quá trình phỏng vấn. Đầu tiên, nhà tuyển dụng vô tình mắc phải lỗi nói quá nhiều.. Nói quá nhiều. Họ trình bày về tiểu sử công ty một cách dàn trải, lan man, tiện thể lại còn điểm thêm một vài chiến tích họ đạt được và công việc của họ nữa.Một số người tuyển dụng lại tự thể hiện mình đồng thời luôn muốn cho ứng viên thấy rằng mình là người đi trước, như vậy là sai hoàn toàn nguyên tắc tuyển dụng, không tạo lên được không khí chân thành cởi mở, người tuỷen dụng còn làm ứng viên thấy thiếu tính chuyên nghiệp gây ảnh hưởng tới hiệu quả của quá trình thu hút nhân tài cho doanh nghiệp.Tính thiếu chuyên nghiệp còn thể hiện ở chỗ, người tuyển dụng tự mình biến nó thành nơi buôn chuyện bởi họ mải lan man những câu chuyện ngoài lề .quá trình trao đổi rộng để hiểu thêm về ứng viên bị chuyển hướng cho những chủ đề dài trải thiếu thiết thực Không những vậy, chính người tuyển dụng lại ngại hỏi những câu khó. Đó thật sự là một nghịch lý. Họ ngại đặt những câu hỏi khó vì hai lý do: sợ ứng viên không trả lời được và hai là sợ ứng viên thắc mắc lại và họ không thể đưa ra câu trả lời thoả đáng. Điều này thể hiện sự yếu kém của công tác tuyển dụngnói chúng và yếu kém của người tuyển dụng.Chính bởi vậy đua họ tới một lỗi khác , đó là kết luận vội vàng thậm chí thiếu chính xácThấy ứng viên xuất hiện với phong thái chuyên nghiệp, trả lời xuất sắc câu hỏi đầu tiên, họ bị ấn tượng đầu tiên bao phủ và viết ngay vào sổ chữ “OK”. Có thể họ đã lầm. Nhà tuyển dụng còn thường mắc những lỗi như xâm phạm đời tư ứng viên. Họ hỏi xoáy sâu vào đời tư cá nhân của ứng viên: Gia đình có hạnh phúc không? Có giàu không? Anh chị em làm gì?... Những câu hỏi đó không giúp họ tìm ra ứng viên sáng giá mà chỉ giúp họ cảm thấy giờ phỏng vấn trôi nhanh. Một số nhà tuyển dụng muốn gây áp lực với ứng viên càng nhiều càng tốt để đánh giá họ qua khả năng ứng biến xử lý tình huống. Đôi khi việc gây áp lực quá đà có thể làm “chột” ứng viên, hoặc khiến ứng viên thấy khó chịu và muốn rút lui.và trong nhữnh điều kiện phỏng vấn vất vả như lượng người đến phỏng vấn đông, thời tiết thì nóng bức…một ssố người tuyển dụng chỉ muốn phỏng vấn cho xong, càng nhanh càng tốt. Cái kiểu làm lấy được của họ có thể làm lọt những người đầy khả năng và nhiệt huyết. Nhà tuyển dụng là những người quyết định đến hiệu quả của công tác tuyển dụng , chính họ lại mắc những lỗi cơ bản nhất . Để đem lại thành công thật sự cho công tác này thì việc tuyển dụng phải tiến hành đồng bộ 3 Kết quả của quá trình tuyển dụng Hằng năm công tác tuyển dụng nhân lực của các công ty vânx diễn ra một cách đều đặn. Hoạt động quản trị nhân lực nói chung và hoạt động tuyển dụng ngày càng được tiến hành một cách bài bản và hiệu quả hơn. Công ty đầu tư phát triển công nghệ điện tử viễn thông ELCOM thành lập ngày 15/12/1995. Là một doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực điện tử viễn thông và công nghệ tin học thông tin tại Việt Nam, trụ sở tại 18 Nguyễn Chí Thanh Ba Đình Hà Nội. Công tác tuyển dụng tại công ty tương đối hoàn chỉnh và bài bản.Từng bước tiến hành trong quy trình đều có sự tham gia hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan và được sự đồng ý của lãnh đạo, đảm bảo tính công bằng nhất quán. Tuy nhiên kết quả tuyển dụng tại công ty cho thấy chưa khai thác hết được các nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ chủ yếu là đăng tuyển trên internet nhưng lại chưa triệt để trong khi công ty luôn đối mặt với vấn đề khó khăn về nhân lực. Chất lượng ứng viên dự tuyển thấp nhưng công ty vẫn tiếp nhận với hi vọng họ sẽ làm quen và thành thạo công việc, công ty sẽ đào tạo giúp họ nâng cao kĩ năng . Tại nhiều công ty khác, như công ty cổ phần hoá dầu PETROLIEMX, so với trước khi cổ phần hoá, công tác tuyển mộ tuyển chọn tại công ty đã có những tiến bộ. Với việc ban hành các quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại công ty được áp dụng thống nhất ( tại công ty PETROLIMEX ban hành ngày 18/5/2004 ) một cách khoa học theo đúng quy định của pháp luật nên việc thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn khá hiệu quả. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty phân lớn tuổi đời còn tương đối trẻ, trình độ văn hóa đồng đều được rèn luyện và đào tạo cơ bản. Tuy nhiên, có nơi chất lượng la