Đề án Hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần May 19

hối đến các đơn vị liên quan được đăng ký vào sổ cấp phát tài liệu và có chữ ký của người nhận. Trong những năm qua hoạt động kiểm soát quản lý tài liệu chất lượng ngày càng được hoàn thiện và chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế. Trong năm 2007 ở một số bộ phận những tài liệu được các phòng , bộ phận thực hiện đúng thời gian, vẫn còn một tỷ lệ nhất định hồ sơ, tài liệu không nằm trong danh mục quản lý làm cho việc tìm kiếm tài liệu 1.4. Ban hành và đánh giá các hệ thống chỉ tiêu chất lượng Tiêu chuẩn với bán thành phẩm ở khâu cắt Với phương châm chất lượng sản phẩm đặt lên hàng đầu, công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn, các yêu cầu đối với bán thành phẩm và chỉ những bán thành phẩm đạt tất cả các tiêu chuẩn đó mới được chuyển sang công đoạn tiếp theo nhằm giảm chi phí sửa chữa và tránh những sản phẩm không đạt chất lượng đến tay khách hàng. Những bán thành phẩm đạt quy cách là những bán thành phẩm đạt các tiêu chuẩn sau: Về dán dựng: dựng không dính phải phẳng, đúng kích cỡ. Dựng dính không được chảy nhựa sang mặt phải của vải, không bong rộp, phải phẳng đúng kích cỡ. Sang dấu vị trí: đúng như mẫu nẹp, đai gấu… đúng vị trí của chi tiết Kiểm tra vắt sổ: màu chỉ vắt sổ phải đúng, độ mau thưa hợp lý theo yêu cầu của khách hàng. Đường vắt sổ không được lỏng, sùi chỉ, bờ vắt sổ tuỳ theo yêu cầu của khách hàng. May chi tiết rời: may đúng kiểu túi, đúng chi tiết, vị trí, kích thước, may đều mũi chỉ, tránh sùi, đứt chỉ, đường lại chỉ phải trùng khớp với đường may không bị sóng, các trường hợp phải tròn đều như mẫu. May cổ không được dúm vặn, độ tròn đều kích thước các điểm đối xứng Công đoạn là: đường là phải phẳng, là vào mặt trái đường dãn may Các yêu cầu chất lượng đối với sản phẩm may Yêu cầu về sử dụng: phù hợp với mục đích và thời hạn sử dụng cả về hao mòn vật lý và hao mòn vô hình. Để thoả mãn yêu cầu này cần phải lựa chọn nguyên vật liệu may, các vật liệu cho phù hợp. Yêu cầu về vệ sinh: đòi hỏi các sản phẩm phải đảm bảo sự hoạt động bình thường của cơ thể trong quá trình sử dụng, quần áo có khả năng bảo vệ được cơ thể, chống lại được các tác động của mội trường. Đồng thời không gây độc hại cho cơ thể do những hoá chất có sử dụng trong quá trình dệt, nhuộm, giặt, là… Yêu cầu đối với quá trình gia công: Các yêu cầu về kích cỡ, đường may… Yêu cầu về chỉnh lý: các chế độ giặt, ủi, hiệu chỉnh, bao gói, nhãn hiệu… - Yêu cầu về tính thẩm mỹ của sản phẩm: mức độ phong phú về kiểu dáng, màu sắc, tính thời trang độc đáo của sản phẩm Yêu cầu về tính kinh tế của sản phẩm: các loại chi phí cần thiết, giá thành sản phẩm cạnh tranh, khả năng cạnh tranh về giá trên thị trường Yêu cầu về dịch vụ: hoạt động giới thiệu sản phẩm sản phẩm mới, hướng dẫn thị hiếu của người tiêu dùng , các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng 1.5 Hoạt động đo lường, phân tích và cải tiến 1.5.1 Hoạt động theo dõi và đo lường 1.5.1.1 Theo dõi và đánh giá sự hài lòng của khách hàng, đối tác Công ty tiến hành thu thập và xem xét các thông tin phản hồi, ý kiến và sự hài lòng của khách hàng, coi đó là thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý, công việc thu thập thông tin và phản hồi các ý kiến lên lãnh đạo có liên quan đã được thực hiện bởi mọi thành viên của công ty Kết quả của hoạt động này đã giúp cho các cán bộ quản trị chất lượng đánh giá một cách chính sác hệ thống quản trị chất lượng có vận hành tốt hay không. Từ đó có các giải pháp khắc phục sự lỗi thời không phù hợp đảm bảo tính liên tục của hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ Hàng năm công ty tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ định kỳ 2 lần/ năm cho toàn bộ các yếu tố cả hệ thống chất lượng để xem xét sự vận hành và tính hiệu lực của hệ thống, kiểm soát việc thực hiện các quy trình làm việc của cán bộ công nhân viên từ đó đưa ra những điều chỉnh hợp lý, cách tổ chức thực hiện công việc. Trong trường hợp cần thiết đại diện về chất lượng mới yêu cầu tổ chức các cuộc đánh giá chất lượng nội bộ đột xuất. Chương trình đánh giá nội bộ được tổ chức dựa trên tình trạng, tầm quan trọng của các quá trình và khu vực được đánh giá cũng như kết quả trước đó Việc đánh giá chất lượng nội bộ do đội ngũ cán bộ đánh giá viên của công ty tiến hành. Đó là những người đã được đào tạo, đạt chứng chỉ dù khả năng truyền đạt, viết, phân tích và tổng hợp, có tinh thần trách nhiệm trong công việc Thường trực ISO lập kế hoạch và trình giám đốc để phê duyệt sau đó gửi thông báo đánh giá và chương trình đánh giá đã được phê duyệt tới các bộ phận được đánh giá trước khi tiến hành đánh giá ít nhất 1 tuần. Trong những năm qua, nhờ hoạt động đánh giá nội bộ mà hiệu quả công việc của các phòng ban đã tăng lên nhiều so với trước, các lỗi được phát hiện khắc phục kịp thời. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả, hoạt động đánh giá đôi khi thiếu kết quả do sự kiêng nể do trình độ đội ngũ đánh giá còn yếu, hoạt động đánh giá được tổ chức thường kỳ và có sự báo trước nên chất lượng hoạt động đánh giá nội bộ là chưa cao, còn gây khó khăn cho việc phát hiện những điều không phù hợp để đưa ra các giải pháp khắc phục. Hoạt động kiểm soát tại công ty 1.5.2.1. Kiểm soát quá trình sản xuất - Ban chuẩn bị sản xuất có kế hoạch hoá kiểm tra mỗi đơn hàng trước khi đưa vật tư nguyên liệu vào sản xuất và giao cho các bộ phận có liên quan. Giám đốc các xí nghiệp sản xuất tự kiểm tra các công đoạn sản xuất ở xí nghiệp mình và chịu trách nhiệm trước công ty về chất lượng sản phẩm theo đơn đặt hàng. - Kiểm soát quản lý chặt chẽ định mức tiêu hao nguyên vật liệu, lao động, thiết bị cho từng sản phẩm trong quá trình thực hiện sản xuất - Các thông số, yêu cầu kỹ thuật cho từng loại sản phẩm được hướng dẫn chi tiết ở tài liệu kỹ thuật và các hướng dẫn kỹ thuật bổ xung - Mọi hoạt động, quá trình trong toàn bộ hệ thống chất lượng của công ty đều được kiểm soát nghiêm ngặt từ khâu đầu vào đến khâu cuối cùng. Việc theo dõi được công ty xác định rõ đối với từng quá trình cụ thể. Thông qua việc giám sát hàng ngày về năng xuất , tình hình lao động, máy móc thiết bị…Cán bộ phụ trách công tác này báo cáo kết quả thu được trong các buổi giao ban hàng ngày để xin ý kiến lãnh đạo giải quyết các vấn đề xảy ra. - Nhờ được theo dõi, báo cáo liên tục tỷ lệ hàng sai hỏng toàn công ty liên tục giảm xuống trong vòng 4 năm gần đây, năm 2007 tỷ lệ này giảm xuống còn 3%, giảm 2 lần so với 2003. Thời gian giao hàng được rút ngắn hơn trước trung bình mỗi đơn hàng khoảng 20 ngày, uy tín công ty không ngừng được cải thiện trong những năm gần đây. Bên cạnh đó, công ty vẫn phải thuê ngoài 1 số dịch vụ như thêu, in, giặt, là…Những dịch vụ này gây khó khăn cho công tác kiểm soát quá trình sản xuất, làm tốn kém, không chủ động hoặc in không đạt tiêu chuẩn ảnh hưởng đến uy tín của công ty. 1.5.2.2. Hoạt động kiểm soát sản phẩm không phù hợp - Công ty quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận trong việc đề xuất các biện pháp xử lý những sản phẩm không phù hợp và đã phổ biến tới tất cả các xí nghiệp, bộ phận liên quan - Để kiểm soát các sản phẩm không phù hợp công ty đã đưa ra một số dấu hiệu nhận biết như sản phẩm hỏng ở khâu may được nhận biết thông qua màu sắc được gắn trên mỗi sản phẩm và được đưa tới bộ phận xử lý. Màu đỏ: chỉ sản phẩm đã kiểm tra nhưng chưa đạt yêu cầu Màu vàng: chỉ sản phẩm đang chờ kiểm tra Màu xanh: chỉ sản phẩm đã kiểm tra và đạt yêu cầu Đối với sản phẩm ở xí nghiệp cắt được nhận biết qua thẻ táp và thẻ góc Tại kho thành phẩm: hàng may được nhận biết qua phiếu may, hàng gia công được nhận biết qu mã hàng Tại các xí nghiệp tất cả các sản phẩm không phù hợp đều được chuyển lại cho người trực tiếp làm sản phẩm đó để họ sửa chữa lại đạt tiêu chuẩn đề ra, các sản phẩm không sửa chữa được công ty tiến hành loại bỏ hoặc sử dụng trong nội bộ. Các sản phẩm sau khi sửa chữa đều được ban kiểm hoá chất lượng tại mỗi xí nghiệp kiểm tra lại một lần nữa trước khi nhập kho và giao cho khách hàng. Nhờ những thủ tục quy định rõ ràng như vậy hoạt động kiểm soát sản phẩm không phù hợp diễn ra rất tốt trong những năm qua, tỷ lệ sản phẩm không phù hợp đến tay khách hàng ở mức thấp 0.5- 1 % 1.5.2.3. Kiểm soát tài sản của khách hàng cung cấp - Thông thường tài sản khách hàng giao cho công ty là vât liệu chính, vật liệu phụ để sản xuất các sản phẩm mẫu và gia công cho khách hàng. Việc bảo quản và kiểm soát tài sản do khách hàng cung cấp nhằm mục đích : + Nhằm bảo đảm sự phù hợp với yêu cầu cuả khách hàng về màu sắc sản phẩm, chất lượng, chủng loại vật tư + Bảo đảm sự đầy đủ định mức vật tư trên một sản phẩm hoặc đảm bảo đủ số lượng vật tư theo số lượng đặt hàng trong đơn đặt hàng hoặc hợp đồng kinh tế. Các bộ phận chức năng bao gồm phòng kinh doanh hoặc xí nghiệp kinh doanh thương mại dịch vụ chịu trách nhiệm với khách hàng về các vấn đề liên quan đến việc giao nhận bảo quản tài sản của khách hàng. Mọi thông tin kiểm soát, xác nhận tài sản của khách hàng được thống nhất, cập nhật qua sổ “ tiếp nhận tài sản do khách hàng cung cấp” Trong năm qua 100% tài sản khách hàng cung cấp do công ty lưu trữ đã không bị mất mát, hư hỏng. Tuy nhiên, công tác phân loại tài sản này bằng các dấu hiệu nhận biết đã được công ty quy định vẫn chưa được tất cả các thành viên thực hiện một cách nghiêm túc nên vẫn còn tình trạng nhầm lẫn khi giao tài sản cho khách hàng. Hoạt động phân tích dữ liệu Công ty xây dựng, thu thập và phân tích các dữ liệu để chứng tỏ sự thích hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản trị chất lượng, đồng thời làm cơ sở cho để xây dựng các hành động phòng ngừa, cải tiến hoạt động. Việc phân tích dữ liệu cung cấp các thông tin về: - Sự thoả mãn của khách hàng qua thu thập trực tiếp, qua các đối tác, sự trở lại của khách hàng, doanh thu, khảo sát hoặc hội nghị với khách hàng. Sự phù hợp với các yêu cầu của sản phẩm thông qua cắc báo cáo không phù hợp và biên bản kiểm tra Đặc tính xu hướng của quá trình Dữ liệu về nhà cung cấp Đây là bằng chứng đánh giá chính xác về tình trạng năng lực nhà cung cấp. Do vậy, công ty đã chủ động mua sắm, cung ứng kipk thời nguyên vật liệu, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Hoạt động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến liên tục chất lượng Các biện pháp được công ty áp dụng nhằm hạn chế những sai phạm về chất lượng có thể xảy ra trong quá trình mua bán dịch vụ hàng hoá là: Xác lập, áp dụng và duy trì các thủ tục, quy định bằng văn bản để xác định và thực hiện hành động khắc phục phòng ngừa nhằm loại bỏ nguyên nhân gây và những nguyên nhân tiềm ẩn gây ra sự không phù hợp Ghi nhận và xem xét các thông tin: khiếu nại của khách hàng, báo cáo các bộ phận về sự không phù hợp của sản phẩm… để xác định nguyên nhân của sự không phù hợp Tiến hành xem xét các thông tin cần thiết về hoạt động khắc phục và phòng ngừa tại các cuộc họp xem xét của lãnh đạo chất lượng và lãnh đạo các phòng ban của công ty. Thường trực ISO tiếp nhận các yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa do các bộ phận chuyển đến, cập nhật theo biểu mẫu BM.14HT.02 phối hợp cùng phòng kỹ thuật để xác định bộ phận thực hiện hành động khắc phục phòng ngừa Bộ phận được giao tiến hành xác định nguyên nhân, đề xuất biện pháp khắc phục và phòng ngừa thích hợp và thực hiện khắc phục đúng thời gian quy định Mọi hoạt động khắc phục phòng ngừa đều được kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hoạt động có hiệu quả Với tất cả những hoạt động trên công ty đã đạt được một số kết quả tương đối khả quan trong việc khắc phục và phòng ngừa các sai phạm chất lượng dẫn đến hoàn thiện hệ thống. Tình hình thực tế tại công ty được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau: Số lượng các NC/NX và tình hình khắc phục chúng tại công ty từ năm 2003- 2007 stt hạng mục năm 2003 2004 2005 2006 2007 a b a b a b a b a b 1 Các NC/NX từ đánh giá nội bộ 0 0 1 1 2 1 2 2 0 0 2 Các NC/NX còn tồn đọng lại 4 1 5 2 1 1 0 0 1 1 3 Các Nc/Nx khác 2 2 0 1 0 0 0 0 0 0 tổng 6 3 6 4 3 2 2 2 1 1 Trong đó: NC: nguy cơ không phù hợp NX: sự không phù hợp a: số lượng các NC/NX b: số lượng các NC/NX đã được khắc phục phòng ngừa Theo số liệu thống kê cho thấy, hệ thống chất lượng của công ty đã liên tục được cải tiến và hoàn thiện hơn trước rất nhiều thể hiện ở các sự không phù hợp và nguy cơ không phù hợp có xu hướng giảm liên tục từ năm 2003 đến nay. Cụ thể: - Trong năm 2003 có tổng số NC/NX là 6, trong đó số khắc phục được là 3. Các NC/NX còn tồn đọng từ năm trước là 4 nhưng chỉ khắc phục được 1. Số ngày thực hiện khắc phục trung bình đối với các sự không phù hợp là tương đối nhanh. - Năm 2004 công ty đã khắc phục được 2 NX còn tồn đọng từ nam ngoái. Trong đợt đánh giá nội bộ lần 2 phát hiện 1 NX liên quan đến tài liệu nguồn gốc bên ngoài - Năm 2005 do công ty có nhiều thay đổi về cơ cấu, tổ chức, cách thức quản lý. Các cán bộ chất lượng chưa dành nhiều thời gian cho công tác chất lượngvì vậy thời gian khắc phục cắc nguy cơ tăng. - Năm 2006 công ty đã khắc phục được 2 NC/NX bao gồm cả2 nguy cơ phát sinh từ quá trình đánh giá nội bộ với số ngày trung bình kéo dài 78 ngày. - Năm 2007 không có phát sinh NC/NX nào, công ty đã khắc phục được 1 NX còn tồn đọng lại từ năm trước 2. Thực trạng của công ty sau khi áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 2.1 Một số thành tựu chủ yếu mà công ty đạt được 2.1.1 Kết quả về hoạt động sản xuất kinh doanh Những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có nhiều khởi sắc. Doanh thu và lợi nhuận của công ty luôn đảm bảo năm sau cao hơn năm truớc,thu nhập bình quân của người lao động không ngừng tăng lên vì vậy đời sống của họ được cải thiện rõ rệt, đây là một trong những nhân tố tích cực tạo động lực cho người lao động. Nhờ áp dụng hệ thống quản trị chất lượng, công ty đã thực hiện đầy đủ, cung cấp đúng tiến độ theo yêu cầu của các đơn hàng, hạn chế được tối đa những sai sót về nghiệp vụ, công tác giao nhận hàng hoá có nhiều tiến bộ nhờ vậy giảm được lượng hàng hoá lưu kho, lưu bãi tiết kiệm chi phí kinh doanh, giảm giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó công ty đã xây dựng được một cơ chế quản lý chặt chẽphù hợp từ khâu bán hàng, quản lý sử dụng vốn, quản lý cơ sở vật chất…gắn trách nhiệm của công ty với trách nhiệm của cá nhân. Về thị trường: áp dụng hệ thống quản trị chất lượng góp phần làm tăng uy tín của công ty trên thương trường tạo điều kiện cho việc tìm kiếm, thâm nhập thị trường mới, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác. 2.1.2 Kết quả về chất lượng sản phẩm 2.1.2.1 Thực trạng chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng cắt Công đoạn cắt đóng vai trò quyết định tiến độ, chất lượng sản phẩm ở các công đoạn tiếp theo. Ở phân xưởng này có các sai hỏng thường gặp như cắt sai, lầm vải, phai màu….. Qua bảng số liệu dưới ta thấy: chất lượng bán thành phẩm ở khâu cắt ngày càng được nâng cao thể hiện qua các năm số lượng bán thành phẩm sai hỏng giảm rõ rệt. Trong đó sản phẩm hỏng sửa chữa được chiếm tỷ lệ lớn, phế phẩm vẫn tồn tại nhưng chiếm tỷ lệ không đáng kể. Năm 2003 có 11387 bán thành phẩm sai hỏng trong đó 10267 chi tiết sửa chữa được và 1120 phế phẩm (chiếm 0.1% trên tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm). Đến năm 2007 có 3769 sản phẩm hỏng nhưng chỉ có 82 phế phẩm chiếm 0.003% tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm. Dưới đây là bảng số liệu về tình hình chất lượng sản phẩm ở xí nghiệp cắt trong một vài năm gần đây: (nguồn xí nghiệp cắt) Năm Chỉ tiêu S/P hỏng S/P hỏng sửa được phế phẩm tỷ lệ phế phẩm/ tổng số bán thành phẩm sản xuất ra 2003 11387 10267 1120 0.1 2004 9628 8631 997 0.05 2005 6213 5824 389 0.025 2006 4862 4679 183 0.008 2007 3769 3687 82 0.003 %2004/2003 84.55 84.07 89.02 - %2005/2004 64.53 67.48 39.02 - %2006/2005 78.26 80.34 47.04 - %2007/2006 77.52 78.8 44.81 - Như vậy, nhờ áp dụng hệ thống quản trị chất lượng, công tác kiểm tra thường được tiến hành một cách thường xuyên và ngay từ những công đoạn đầu cho nên chất lượng bán thành phẩm tăng lên rõ rệtgóp phần tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, giảm chi phí phế phẩm. Bên cạnh đó vẫn tồn tại bán thành phẩm không đạt yêu cầu được chuyển đến xí nghiệp maylàm mất thời gian và chi phí không đáng có để xử lý. Vì vậy công tác kiểm tra chất lượng và tự kiểm tra chất lượng cần được nâng cao hơn nữa. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở xí nghiệp may Xí nghiệp may là nơi sản xuất chính của công ty, tại đây sản phẩm hoàn chỉnh sẽ được tạo ra và mỗi sản phẩm là kết quả của nhiều công đoạn, chất lượng của công đoạn trước sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của công đoạn sau, người công nhân làm đúng yêu cầu kĩ thuật thì buộc phải làm lại cho đến khi đúng thì mới chuyển sang công đoạn kế tiếp tránh tình trạng lọt sản phẩm lỗi, sai hỏng tới tay khách hàng Chất lượng sản phẩm còn được phản ánh thông qua ý kiến phản hồi của khách hàng như yêu cầu sửa chữa lại, sản phẩm bị trả lại. Sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại năm tỷ lệ sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại 2003 0.25 2004 0.2 2005 0.15 2006 0.1 2007 0.05 (nguồn phòng kinh doanh) Theo bảng trên ta thấy, những năm qua tỷ lệ sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại liên tục giảm, năm 2007 giảm 5 lần so với năm 2003 . Điều này đã làm tăng uy tín của công ty, ngày càng có nhiều đơn đặt hàng được ký kết và có nhiều khách hàng mới tìm đến với công ty. Kết quả về ý thức tổ chức kỷ luật Công ty đã có một bộ máy quản trị khá chặt chẽ và đồng bộ. Tuy cơ cấu không có sự thay đổi đáng kể nhưnghiệu quả đã tăng lên rất nhiều so với trước kia. Công tác quản trị đã đi vào nề nếp, tất cả các quy trình, kí hiệu, tài liệu văn bản đến được sắp xếp theo một thứ tự nhất định và thống nhất giúp cho công tác tìm kiếm và quản lý tài liệu trở lên dễ dàng. Trước đây quy định trách nhiệm của từng đơn vị chưa thực sự rõ ràng.Sau khi áp dụng ISO 9001 thì trách nhiệm của mọi người trong công ty được quy định cụ thể.Do vậy họ chủ động hơn và luôn phấn đáu làm đúng trách nhiệm,công việccủa mình, nghiêm túc thực hiện các yêu cầu của cấp trên - Thông tin luôn được cập nhật thường xuyên đến toàn thể công nhân viên trong công ty tạo sự thống nhất trong cách thực hiện nên sai sót xảy ra không đáng kể làm chất lượng sản phẩm ngày càng được đảm bảo và ổn định Hệ thống quản trị chất lượng đã làm công ty nhìn rõ mối tương tác giữa các quá trình trong công ty để thực hiện sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Công ty đã xây dựng toàn bộ các thủ tục, hướng dẫn công việc với từng công việc nhất định. Nhờ đó các công việc luôn được kiểm soát thực hiện một cách trôi chẩy và liên tục Như vậy, sau khi áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì tất cả các công việc đã được tiêu chuẩn hoá và tài liệu hoá. Sự tác nghiệp giữa các phòng ban nhanh hơn, thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn đônggf thời cũng là căn cứ để quản trị có hiệu quả. 2.2 Hạn chế và nguyên nhân 2.2.1 Hạn chế Qua phân tích tình hình thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua ta thấy hiệu quả kinh doanh của công ty còn thấp. Mặc dù doanh thu kinh doanh đạt được qua các năm rất cao nhưng lợi nhuận đạt được là chwa cao. Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế: Cách thức quản trị chưa năng động Mẫu mã sản phẩm chưa thật sự phong phú và ít thay đổi Chi phí cho sản phẩm hỏng còn cao như chi phí vật tư, thời gian… Khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm do lọt sản phẩm lỗi Về công nghệ: Máy móc thiết bị lạc hậu, nhiều máy đã hết hạn tính khấu hao nhưng vẫn được đưa vào sử dụng gây thiếu tính đồng bộ dẫn đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra chưa cao, một số bộ phận vẫn chưa sử dụng hết máy móc thiết bị. Tổng giá trị kim ngạch xuất khẩu còn thấp và đang có xu hướng giảm do vậy lợi nhuận của công ty cũng giảm theo. Công ty chưa tận dụng hết các mối quan hệ với đối tác nước ngoài. Môi trường làm việc của cán bộ, công nhân viên chưa phổ biến áp dụng 5S trong quản trị chất lượng. Khả năng phát hiện và kiểm soát sản phẩm không phù hợp trong công ty chưa thật sự nhanh nhạy và kịp thời. Cán bộ công nhân viên chưa thực sự hiểu bản chất của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do vậy công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng chưa nhận thức một cách đúng đắn dẫn đến vẫn còn công nhân vi phạm quy trình sản xuất, quy trình công nghệ làm tăng tỷ lệ sản phẩm sai hỏng trong thời gian qua . Vấn đề cải tiến liên tục chưa được chú trọng đúng mức Hoạt động kiểm tra mới chỉ là kiểm tra trực tiếp chất lượng sản phẩm còn kiểm tra các hoạt động văn phòng chưa được thực hiện thường xuyên. Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn đối tác còn yếu, mang tính hời hợt. Thăm dò không hiệu quả , số lượng hợp đồng không ổn định và thường là các hợp đồng nhỏ, hợp đồng gia công thu được lãi thấp, chưa nắm được các đối tác lớn cũng như các thị trường mới nhiều tiềm năng. 2.2.2 Nguyên nhân của hạn chế - Nhận thức về chất lượng trong công ty còn hạn chế: Mặc dù hàng tuần ban lãnh đạo vẫn tổ chức các lớp giảng về ISO nhưng trong công ty còn bộ phận không nhỏ chưa có nhận thức nhất quán về chất lượng, thấu hiểu triết lý của bộ ISO. Chạy theo số lượng ít quan tâm đến chất lượng là hành vi phổ biến của công nhân trong công ty vì họ được trả lương theo sản phẩm mà họ không hiểu được rằng nâng cao chất lượng sẽ làm tăng năng suất, tăng thu nhập của chính họ. - Trong quá trình thay đổi phương thức làm việc mới với những nề nếp suy nghĩ và lề lối làm việc chưa thay đổi kịp thời. - Vai trò của lãnh đạo trong công tác quản lý chất lượng rất mờ nhạt, họ chưa thật sự quan tâm rõ ràng trong việc thực hiện ngay những thiếu sót, những việc phải khắc phục phòng ngừa - Việc đánh giá giữa các bộ phận không phản ánh đúng thực tế nên không kiểm soát được hoạt động lẫn nhau, do bị tình cảm chi phối. - Hệ thống quản lý chất lượng trong toàn công ty là khá rộng lớn nên việc đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận là khó khăn, việc trao đổi thông tin đôi khi còn hạn chế, thông tin giữa các phòng ban chưa thực sự có hiệu quả để kiểm tra nhau và làm việc quản lý theo quy trình đơn giản hơn - Công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân chưa được thường xuyên, liên tục dẫn đến chất lượng của đội ngũ công nhân không đồng đều - Công tác nghiên cứu thị trường: do công ty chưa có bộ phận chuyên trách riêng để làm chức năng này nên khả năng nắm bắt thông tin còn kém, chưa nắm bắt kịp thời những yêu cầu mới của thị trường trong và ngoài nước để xây dựng phương án kinh doanh phù hợp - Công ty chưa áp dụng công cụ thống kê vào trong quản trị chất lượng, công tác tính toán chi phí chất lượng chỉ mang tính ước lượng thường là không chính xác III. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần May 19 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh Bước sang năm mới phương hướng hoạt động chính của công ty là: Công ty mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghiệp, làm khách hàng hài lòng, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất và cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần Tiếp tục mở rộng đa dạng đa dạng hóa loại hình kinh doanh, mở rộng các mặt hàng kinh doanh ngoài những mặt hàng truyền thống, đáp ứng tốt những yêu cầu của khách hàng… Tiếp tục đầu tư kể cả đầu tư con người có hiệu quả để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh Tiếp tục hoàn thiện các quy chế chính sách về đãi ngộ và phân phối thu nhập đảm bảo động viên người lao động đóng góp hết sức mình cho sự nghiệp phát triển của công ty Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO Một số chỉ tiêu được đặt ra trong năm 2008 cho toàn công ty: + Tổng sản phẩm: đạt 2794805 SP = 109% năm TH 2007 + Doanh thu: đạt 57287986 ngđ = 109% năm TH 2007 + GTTT bình quân/người/ năm: đạt 22417 ngđ = 108% năm 2007 + Thu nhập bình quân người/ tháng: đạt 1498 = 116% TH 2007 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần May 19 Duy trì cam kết của lãnh đạo với việc duy trì hoạt động cải tiến và càng hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Theo Edwards Deming thì 85% những vấn đề về chất lượng do hoạt động quản trị gây ra và trách nhiệm đầu tiên về chất lượng và cải tiến quá trình thuộc về nhà quản trị cấp cao. Do vậy, lãnh đạo công ty không vì kết quả đã đạt được mà coi nhẹ vấn đề cải tiến không ngừng hệ thống quản trị chất lượng của công ty. Họ cần luôn tỏ rõ cam kết của mình đối với chất lượng đã đề ra bằng các hoạt động như: Đảm bảo mọi cán bộ nhân viên của các phòng ban am hiểu và áp dụng chính sách chất lượng và mọi cá nhân có mục tiêu chất lượng nhất quán với mục tiêu của tổ chức Đề xuất quản lú và theo dõi việc thực hiện chính sách chất lượng, duy trì hệ thống quản trị chất lượng. Để là người chịu trách nhiệm về quá trình thực hiện công tác chất lượng để cải tiến, nâng cao chất lượng luôn được quan tâm thích đáng Cán bộ lãnh đạo của công ty không được chấp nhận sự đi lệch khỏi chính sách của bất kỳ cán bộ nào vì như vậy sẽ tự phá đi kỷ luật và mất đi tình huống thống nhất của hệ thống Cam kết của lãnh đạo được duy trì một cách thường xuyên sẽ nâng cao hiệ