Đề án Kế hoạch Marketing cho sản phẩm que hàn công ty Vạn Đạt tại Việt Nam

ng, đơn đặt hàng và các thủ tục có liên quan để sẵn sàng giao hàng .Tổ chức vận tải chuyên dụng, các thủ tục cần thiết để thuê phương tiện và các điều kiện giao hàng, giá cước vận tải phù hợp. Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ người tiêu thụ.Đồng thời trong nhiều trường hợp khách hàng có thể nhận được sự giúp đỡ về tài chính từ cácông ty. Phát hiện ra sự trì trệ ,ách tắc của các kênh phân phối có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển hàng hoá . Có thể giảm bớt hay cácácắt đoạn hoàn toàn một số kênh phân phối kém hiệu quả. Tiêu thụ hàng hoá : Chức năng này có thể thâu tóm thành hai hoạt động lớn : Kiểm soat về giá cả , Chỉ ra các nghiệp vụ về nghệ thuật bán hàng. Hoạt động yểm trợ : Marketing có nhiều hoạt động phong phú , bao các hoạt động : quảng cáo, Xúc tiến hàng hoá , Dịch vụ sản phẩm, PR , RM, hỗ trợ triễn lãm. I.1.4.Vai trò của hoạt động Marketing + Giúp công ty hoạt động nhịp nhàng, không bị ngưng trệ +Nắm bắt được thị hiếu , nhu cầu của khách hàng , đồng thời xác định vị trí của công ty trên thị trường. Marketing là một trong những môn học quan trọng nhất để thực hiện yêu cầu của xã hội đối với quá trình sản xuất hàng hoá là năng suất , chất lượng và hiệu quả. Marketing giúp đưa ra những đề xuất để thúc đẩy sự phát triển , cải tiến để nâng cao chất lượng và các đặc tính sử dụng của loại hàng hoá đó và các dịch vụ khách hàng chu đáo , tận tình. I.2. NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH MARKETING Công ty cần một tầm nhìn xa, tầm nhìn xa yêu cầu một chiến lược, chiến lược yêu cầu một kế hoạch và kế hoạch yêu cầu hành động. Người Nhật có câu nói : “ Tầm nhìn xa mà không hành động là một giấc mơ ban ngày. Hành động mà không có tầm nhìn xa là một cơn ác mộng”.Chính vì vậy công ty phải chuản bị một kế hoạch tiếp thị chi tiết. Nếu không giới thiệu một cái gì tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn , hoặc rẻ hơn, doanh nghiệp sẽ không thâm nhập được thị trường Những nội dung cần làm của một kế hoạch Marketing cũng như những cơ sở khoa học lý luận để xây dựng cho một kế hoạch Marketing   Kế hoạch Marketing được hiểu là một kế hoạch được thể hiện bằng văn bản dùng để hướng dẫn các hoạt động Marketing của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.   Kế hoạch Marketing thường được phân thành kế hoạch dài hạn, gọi là “kế hoạch chiến lược Marketing”. Kế hoạch này có tính chất khái quát và ít những chi tiết hơn. Nội dung của kế hoạch chiến lược này là để đảm bảo cho một mục tiêu Marketing lâu dài.   Ngoài ra còn có kế hoạch Marketing ngắn hạn thường lập với thời gian từ 1-3 năm và được gọi là “kế hoạch chiến thuật Marketing”, giữa các kế hoạch Marketing đó phải có sự ăn khớp giữa các chiến lược và mục tiêu trong mỗi kế hoạch Marketing với các chiến lược và kế hoạch trong kế hoạch thị trường chiến lược.   Có 3 phần chính trong một kế hoạch Marketing: các cơ sở của kế hoạch, xác định mục tiêu và kế hoạch triển khai.          Các cơ sở kế hoạch Marketing bao gồm: Tæng hîp chØ tiªu kiÓm tra HiÖn t×nh Marketin Môc tiªu Nguy c¬ vµ kh¶ n¨ng ChiÕn l­îc Marketing Ch­¬ng tr×nh h®éng KiÓm tra Ng©n s¸ch 1.      Các điểm mấu chốt của việc phân tích hiện trạng -   Phân tích môi trường -  Phân tích địa thế và cộng đồng -   Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu -   Phân tích vị thế và kế hoạch Marketing -  Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, vị thế 2.      Xác định Marketing mục tiêu -  Phân đoạn thị trường và các thị trường mục tiêu -  Chiến lược Marketing -   Marketing hốn hợp -   Các biện pháp xác định vị thế -   Các mục tiêu Marketing 3.      Kế hoạch triển khai   (1)    Kế hoạch hoạt động a.   Các hoạt động theo thị trường mục tiêu b.  Trách nhiệm đối với các hoạt động của từng bộ phận c.   Thời gian biểu và lịch trình hoạt động   (2)    Lập ngân sách Marketing a.   Ngân sách cho thị trường mục tiêu b.   Ngân sách cho từng phần của Marketing hỗn hợp c.   Ngân quỹ dự phòng   (3)    Quy trình kiểm soát a.   Những kết quả mong muốn của từng hoạt động b.  Báo cáo tiến độ và các biện pháp (4)       Quy trình đánh giá a.    Cách đánh giá b.   Các tiêu chuẩn thực thi c.    Thời gian biểu đánh giá I.2.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH MARKETING   Sau khi kế hoạch Marketing đã được thiết lập và đã được kiểm tra như các phần trên đã nói tới.   Giai đoạn cuối cùng trong kế hoạch Marketing là tổ chức thực hiện kế hoạch tức là lập các chương trình Marketing cụ thể cho từng bộ phận; với thời gian ngắn một kế hoạch Marketing có thể xây dựng cho 3 năm, thì chương trình Marketing lập cho từng năm; nhưng mục tiêu hàng năm đó phải phù hợp và phối hợp với mục tiêu của kế hoạch 3 năm.   Mục đích của các chương trình Marketing nhằm đảm bảo tất cả các nhân viên của công ty, của doang nghiệp mình tham gia vào những hoạt động nào, và xác định sao cho việc phân phối các nguồn vật chất và tài chính có thể bảo đảm thành công an toàn trong mỗi đoạn thị trường.   Các chương trình Marketing một năm cần phải được chi tiết hoá như: phân trách nhiệm giao cho mỗi bộ phận và đến tận từng cá nhân; làm rõ các thủ tục; cụ thể về ngân sách; các dự báo cũng như việc sử dụng, huy động các nguồn lực; quy định rõ thời gian biểu thực hiện cũng như các điều kiện để thực hiện.   Các chương trình Marketing này cũng còn có ý nghĩa trong việc cung cấp cơ hội cho các thành viên tham gia Marketing để cùng làm việc theo cơ chế của một thể thống nhất. Bộ phận để chỉ đạo thực hiện kế hoạch Marketing này là phòng Marketing của công ty. Ở những công ty doanh nghiệp nhỏ, công việc lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện kế hoạch Marketing thường được gắn vào bộ phận (Phòng tiêu thụ) kinh doanh của công ty. Nhưng việc gắn liền này thường tạo ra khe hở, tức là không kết hợp được chặt chẽ giữa Marketing và bán hàng, thường phòng tiêu thụ chỉ lo bán hàng nhiều hơn là làm Marketing, do vậy sẽ đi chệch hướng của Marketing. I.2.3 KIỂM TRA KẾ HOẠCH MARKETING   Mục đích của kiểm tra Marketing là tập hợp các dữ liệu cần thiết để xác định khả năng thành công trong kinh doanh tới mức nào trên các đoạn thị trường   Việc thu thập dữ liệu thường phân tách giữa sự đánh giá các hoạt động của công ty ngoài môi trường và những đánh giá các yếu tố nội bộ. Những dữ liệu đó gắn liền với tình trạng hiện tại và xu hướng trong tương lai.   Để đáp ứng tốt yêu cầu của kiểm tra kế hoạch Marketing cần phân tích dữ liệu theo các lĩnh vực: -    Môi trường -   Đối thủ cạnh tranh: tỉ phần thị trường -   Thị trường -   Công ty   Nội dung phân tích thị trường được rút gọn theo những yếu tố sau:   (1)     Phân tích tỉ phần thị trường (thị phần)   Cần lưu ý trong nội dung tỉ phần trong thị trường của phân tích đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng nhất trong việc phân tích cũng như kết quả của mục tiêu Marketing. Thị phần thị trường, thường bao gồm:   a.      Thị phần tổng quát: là mức tiêu thụ của nó được tính bằng tỉ lệ phần trăm trên tổng mức tiêu thụ của thị trường. b.      Thị phần phục vụ: là mức tiêu thụ của nó tính bằng tỉ lệ phần trăm trên mức tiêu thụ của thị trường phục vụ (là thị trường gồm những người có khả năng và sẵn sàng mua sản phẩm). Thị phần phục vụ bao giờ cũng cần phải lớn hơn thị trường tổng quát. Nhiệm vụ hàng đầu của công ty và doanh nghiệp là phải giành được phần lớn thị trường phục vụ của mình. Muốn vậy các công ty, doang nghiệp cần phải có nhiều chủng loại sản phẩm mới và địa bàn mới. c.       Thị phần tương đối: là thị phần so sánh với các đối thủ cạnh tranh (thường từ 3-4 đối thủ) d.      Thị phần tuyệt đối: là thị phần so sánh với đối thủ cạnh tranh lớn nhất để đánh giá việc thắng đối thủ cạnh tranh, cần phải xem thị phần của mình, nếu thị phần tăng tức là thắng. (2)     Phân tích tài chính là tỷ số chi phí trên doanh số bán được, chủ yếu là để xác định tỉ xuất lợi nhuận của doanh nghiệp. (3)     Phân tích theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng: Những nội dung về phân tích tỉ phần thị trường, tài chính ... là phân tích định lượng. Trong du lịch còn cần phải phân tích về định tính nữa: đó là sự hài lòng của khách. Sự hài lòng này có giá trị để giữ khách và thu hút khách.   1.      Phân tích kiểm tra khả năng sinh lời   Dù là kế hoạch Marketing xây dựng phong phú thế nào đi chăng nữa, nhưng cuối cùng phải tính đến hiệu quả của nó, tức là phải xét tới khả năng sinh lời của kế hoạch Marketing. Muốn vậy chúng ta phải phân tích từng kênh phân phối bao gồm những nội dung: -   Hiệu xuất của lực lượng bán hàng -   Hiệu xuất của quảng cáo -   Hiệu xuất của việc kích thích tiêu thụ -    Hiệu xuất của việc phân phối   2.      Phân tích chi phí Marketing   Mỗi kế hoạch Marketing cần có một bản ngân sách chi tiết vạch rõ là sẽ chi bao nhiêu tiền cho mỗi yếu tố Marketing hỗn hợp. đây cũng là một trong những quyết định khó khăn nhất đối với một công ty.   Một ngân sách Marketing hợp lý là phải đáp ứng được 4 tiêu chuẩn sau đây: 1). Bao quát: tức mọi hoạt động Marketing đều có kinh phí 2). điều phối: để đảm bảo sự phối hợp được điều hoà, và không có trùng lắp trong ngân sách 3). Thực dụng: nội dung chi cho những bộ phận thật cần thiết, tránh tràn lan, lãng phí 4). Thực tế: phải phù hợp với hoàn cảnh của công ty cũng như của các nguồn tài chính khác trong công ty. Hiện nay thường dùng 4 phương pháp lập ngân sách Marketing như sau.  *1. Phương pháp lập ngân sách kiểu cũ hay tuỳ tiện. Phương pháp rất đơn giản và máy móc. Cách làm ngân sách Marketing của phương pháp này: dựa trên ước đoán mà cho một khoản tiền hay một tỷ lệ phần trăm nào đó cộng thêm vào ngân sách Marketing của năm trước, mà ngân sách Marketing của năm trước là đã có sẵn.  Phương pháp này dễ gây cho người làm Marketing theo một thói quen cũ, có thể vẫn duy trì các hoạt động Marketing kém hiệu quả từ trước, mà không có sự cải thiện và đổi mới; trong khi đó ngành du lịch luôn luôn đòi hỏi phải có sự năng động và sáng tạo. *2. Phương pháp lập ngân sách theo kiểu truyền thống. Ngân sách Marketing của phương pháp này được dự trù theo tỷ lệ phần trăm lượng hàng bán ra trong năm trước (hoặc một giai đoạn trước) hoặc theo kế hoạch.  Phương pháp này cũng không thể hiện được tính thực tế. Vì vậy không có khi nào lượng hàng bán ra của năm sau cũng sẽ bằng năm trước. Hơn nữa lượng hàng bán ra do nhiều yếu tố hợp lại, mà mỗi yếu tố đó mỗi năm một khác. đồng thời có công ty mới thành lập có khi cần phải tăng thị phần nhiều hơn so với các công ty đang ổn định ...  *3. Phương pháp lập ngân sách cạnh tranh. Ngân sách Marketing của phương pháp này là dựa theo ngân sách Marketing của đối thủ cạnh tranh. Nhưng việc lấy được đầy đủ, chính xác số liệu của đối thủ cạnh trạnh là việc khó. Vì việc thu thập chỉ có thể theo dõi qua nội dung việc làm của đối thủ, hoặc qua báo cáo thường niên của họ mà thôi.  *4. Phương pháp lập ngân sách theo nhiệm vụ và mục tiêu. Phương pháp này khó làm, tốn nhiều công sức và thời gian. Muốn lập ngân sách của Marketing theo phương pháp này, trước tiên phải ấn định được các mục tiêu Marketing, bước tiép theo là xác định được các bước thực hiện cụ thể để đạt được mục tiêu đó, trên cơ sở đó mà ấn định chi phí cho từng bước và ngân sách tổng thể. Phương pháp này cũng phải dựa trên những phân tích đánh giá và hiệu quả kinh doanh, cũng như hiệu quả của hoạt động Marketing của những năm trước để rút kinh nghiệm và làm cơ sở cho việc ấn định mục tiêu Marketing cho năm tới. Kinh nghiệm thực tế, tỷ lệ cơ cấu trong thành phần ngân sách Marketing theo phương pháp lập ngân sách theo truyền thống thừơng là 12-15% (Việt nam), các nước phát triển ngân sách Marketing có thể lên tới 30%, và cơ cấu tỷ lệ các yếu tố trong ngân sách: chi cho quảng cáo 5-6%, kích thích tiêu thụ 5-6%, nghiên cứu Marketing 1%, công tác hành chính 1-2%. II. THỰC TRẠNG - Công ty Vạn Đạt là doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh que hàn và kinh doanh nguyên vật liệu hàn, có thị phần 5% toàn ngành, có dự định đầu tư mở rộng quy mô sản xuất và thị phần nhằm chuẩn bị tốt cho kế hoạch phát triển, Công ty cần hoạch định các chương trình Marketing. Công ty chưa có bộ phận Marketing riêng biệt Mục tiêu : dẫn đầu sản lượng tiêu thụ tại miền Bắc B. NỘI DUNG KẾ HOẠCH MARKETING 1. Tóm lược: Kế hoạch Marketing của Công ty Vạn Đạt nhằm gia tăng thị phần từ 5% lên 20% sau 5 năm, quảng bá thương hiệu Vạn Đạt tại miền Bắc, xâm nhập thị trường thị trường miền Nam, bước đầu xuất hàng ra các nước trong khu vực ASEAN, tốc độ tăng trưởng doanh thu 25 - 30%, lợi nhuận đạt 1,0525 tỷ năm thứ nhất, doanh thu que hàn 30,8 tỷ năm 2005, kế hoạch được dựa vào chiến lược Marketing (chi phí quảng cáo và khuyến mại, lực lượng bán hàng và phân phối, nghiên cứu Marketing) của Công ty năm 2005 1,7 tỷ đồng. 2. Hiện tình Marketing tại doanh nghiệp a. Tình hình thị trường - Nhu cầu que hàn tại Việt Nam ngày càng gia tăng, năm 1999 lượng que hàn tiêu thụ cả nước là 20.000 - 27.000 tấn/năm, thì nay là 50.000 tấn/năm (miền Bắc: 22.000 tấn, miền Nam: 28.000tấn) Phân theo mục đích sử dụng + Que hàn cao cấp: hàn ống chịu áp lực, kim loại màu E7016, 18 hàn kết cấu độ bền cao 50kg/m2, vỏ tàu, cầu và bình áp lực. Chiếm tỉ lệ 5%. + Que hàn thép cacbon thấp: (chiếm tỉ lệ 95%) Tiêu chuẩn AWS A51, E6013 (Mỹ), JIS D308-16 (Nhật), DINE 1999R26 (Đức), BS 19,9R (Anh). Công dụng: tàu thuyền, kết cấu, mối nối xây dựng, gia công, sửa chữa các dụng cụ cơ khí. + NC-308: hàn thép Inox 18% Cr và 8% Ni + Dây hàn: hàn kết cấu thép ở xe cơ giới, công trình xây dựng tàu biển, máy móc và cầu cống. Kích cỡ que hàn: 3,2; 2,5; 4 (mm) tiết diện Theo nhãn hiệu: - Que hàn do Nam Triều Tiên, Trung Quốc, Thái Lan sản xuất Một số khác: Nhật, Thụy Điển, Malayxia. Hàng Việt Nam Que hàn Việt Đức ( sản lượng tiêu thụ 600 - 700 tấn/tháng), Thanh Hoá (50 tấn/tháng), Hữu Nghị - Vĩnh Phúc (150 tấn/tháng), Công ty Hơi - Kỹ nghệ Khánh Hội (200 tấn/tháng), Nam Hà Việt (1600 tấn/tháng), Nam Triệu - Hải Phòng (100 tấn/tháng) + 150 tấn dây hàn/tháng, Sông Đà, Tổng Công ty hoá chất Việt Nam (1000 tấn/tháng), Z117, Kim Tín, Vạn Đạt (250 tấn/tháng). Trước năm 1999 + Loại que hàn do Nam Triều Tiên sản xuất chiếm 2000 tấn/tháng xấp xỉ 20% + Loại que hàn do Trung Quốc sản xuất chiếm 600 tấn/tháng xấp xỉ 50 - 60% + Loại que hàn Thái Lan 100 tấn/tháng xấp xỉ 10% + Các loại que hàn khác như: Nhật, Thụy Điển, Malayxia khoảng 5%. + Que hàn Việt Nam chiếm khối lượng rất nhỏ 200 tấn/tháng xấp xỉ 15 - 20%. Hiện nay, nhờ chính phủ khuyến khích phát triển, các Công ty nhập và mua thiết bị sản xuất trong và ngoài nước, sản phẩm que hàn Việt Nam đủ sức cạnh tranh hàng ngoại và có một số ưu điểm vượt trội nên đã chiếm hầu hết thị phần trong nước và bắt đầu xuất khẩu. Tương lai trong các năm tới, do tăng trưởng kinh tế cao, nhu cầu về xây dựng lớn -> nhu cầu que hàn tăng, tốc độ tăng trưởng ngành đạt 20 - 25%. b. Tình hình sản phẩm - Que hàn Vạn Đạt với công suất nhà máy 5000 tấn/năm, hiện nay cung ứng cho thị trường 250 tấn que hàn/tháng, chiếm 5% thị phần ngành. - Thị trường mục tiêu công ty đang có thị phần lớn tại các tỉnh: Nghệ An (30 tấn/tháng), Thanh Hoá (40 tấn/tháng), Nam Định (55 tấn/tháng), Thái Nguyên (35 tấn/tháng) và một số khác như Hải Dương, Ninh Bình. c. Tình hình cạnh tranh: - Tại thị trường miền Bắc: + Công ty Cổ phần que hàn Hà Việt (Đông Anh - Hà Nội) thành lập năm 2002, công suất 800 tấn/tháng. Là doanh nghiệp mở rộng của Tổng Công ty Hà Việt, công suất 20.000 tấn/năm, chiếm 40% thị phần trong nước, đứng thứ 6 trong số 10 công ty sản xuất que hàn hàng đầu Đông Nam A . Mục tiêu: đầu tư sản xuất hàng thay thế nhập khẩu, dẫn đầu thị trường Việt Nam. + Que hàn Hữu Nghị, trụ sở thành phố Việt Trì - Phú Thọ, thành lập 1995, công nghệ Trung Quốc, sản lượng 5000 tấn/năm (miền Bắc 2000 tấn/năm, miền Nam 3000 tấn/năm). + Que hàn Việt Đức, trụ sở Hà Tây, xây dựng từ năm 1958, dây chuyền Đức, công suất 600 - 700 tấn/năm. + Que hàn Vạn Đạt, trụ sở Hà Nội, nhà máy tại Vĩnh Phúc, sản lượng 250 tấn/tháng. + Que hàn Nam Triệu - Hải Phòng, sản lượng 100 tấn/tháng và 150 tấn/tháng dây hàn. + Que hàn Việt Trung - Thanh Hoá, sản lượng 50 tấn/tháng + Các Công ty thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, và một số cơ sở nhỏ khác. * Phân loại đối tượng cạnh tranh: + Nam Triệu - Hải Phòng chuyên phục vụ que hàn đóng tàu -> không phải đối thủ cạnh tranh. + Hà Việt, Việt Đức là hai đối thủ có thị phần lớn cần lưu ý. d. Môi trường vĩ mô - Việt Nam dân số cao (82 triệu năm 2004) đang tiến hành công nghiệp hoá, cơ khí hoá -> nhu cầu xây dựng, cơ khí cao. - Kinh tế tăng trưởng tốc độ cao và tương đối bền vững, hơn chục năm nay luôn ở mức 7-8%. Năm 2000: 6,79%; năm 2001: 6,89% (tăng trưởng GDP toàn cầu 2,2%); năm 2002: 7,04% (toàn cầu 2,8%); năm 2003: 7,24% (3,2%); năm 2004: 7,5% (4,1%). Lạm phát thấp luôn duy trì 1 chữ số. - Công nghệ trong nước đã có khả năng nghiên cứu, chế tạo một số loại máy móc công nghệ hàn: máy nghiền bột thuốc que hàn, máy bọc vỏ thuốc que hàn, máy kéo dây năm đầu... - Chính trị ổn định (được đánh giá ổn định nhất thế giới) - Chính phủ sửa đổi bổ sung nhiều quy định, luật lệ nhằm khuyến khích các thành phần kinh tế phát triển nhanh, cạnh tranh lành mạnh. Luật đầu tư, cải cách hành chính, thủ tục gọn nhẹ, chú trọng phát triển kinh tế tư nhân. 3. Phân tích ma trận SWOT a. Strengths (các điểm mạnh) - Sản phẩm que hàn Vạn Đạt đã có chỗ đứng trên thị trường (sản lượng đạt 5% toàn ngành), thị trường tiêu thụ chủ yếu là các tỉnh phía Bắc (từ Quảng Trị trở ra). Ưu điểm sản phẩm được khách hàng chú ý: hàn êm, ít bắn toé, hồ quang cháy đều ổn định. - Công ty có lợi thế lớn trong thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường khi sản phẩm chất lượng tốt. Hiện tại Công ty có rất nhiều khách hàng doanh nghiệp quen thuộc sử dụng que hàn công ty kinh doanh (hàng Công ty sản xuất và hàng nhập bán) quan tâm gồm: Các công ty, xí nghiệp, đơn vị gia công, xây dựng, công ty lắp máy, các nhà chế tạo máy và các nhà máy cơ khí nói chung, các cơ sở tư nhân... lớn nhỏ trong cả nước thường xuyên giao dịch kinh doanh mặt hàng que hàn. b. Weaknesses (các điểm yếu): - Công ty chưa có phòng Marketing để phát triển chuyên sâu, mọi việc đều do phòng kinh doanh đảm nhận. - Hệ thống phân phối chưa tiếp cận được nhiều khách hàng tổ chức, cơ sở kinh doanh cá nhân, chưa tạo được hệ thống trao đổi thông tin tiện lợi đối với khách hàng. c. Opportunities (Cơ hội): - Sức tăng trưởng kinh tế cao và bền vững, quá trình đô thị hoá 2% năm, cơ khí hoá nông thôn -> tạo điều kiện cho ngành sản xuất que hàn cacbon thấp phát triển. - Máy, dây chuyền sản xuất, nguyên vật liệu đầu vào trong nước đang dần thay thế hàng ngoại nhập, giúp giảm giá thành và phát triển công nghệ hàn mới, tăng sức cạnh tranh với hàng ngoại. - Năm 2006 que hàn theo lộ trình AFTA, các nước ASEAN giảm thuế nhập khẩu que hàn từ 30% xuống còn 17% -> tăng lượng que hàn xuất khẩu sang các nước (các thị trường tiềm năng: Myanmar, Lào, Brunei, Campuchia, Indonesia, bangladesh). - Ngành đóng tàu Việt Nam đang phát triển nhanh và có tiềm năng lớn (nước ta có trên 3000 km đường biển) -> cơ hội phát triển sản xuất mặt hàng chất lượng cao: dây hàn. d. Threats (mối đe doạ) - Mặt hàng dây hàn ngày càng cần nhiều (phục vụ đóng tàu) nhưng công ty chưa sản xuất được. Tại miền Bắc đã có Công ty Nam Triệu - Hải Phòng sản xuất giá rẻ hơn hàng nhập và chất lượng bảo đảm. - Việt Nam hội nhập AFTA (từ năm 2006), tiến trình tham gia WTO, FTA -> doanh nghiệp mạnh nước ngoài nhảy vào thị trường (Đức, Nhật) và sự gia tăng các cơ sở sản xuất trong nước mới. - Năm 2005 Chính phủ tăng thuế VAT đầu ra mặt hàng que hàn từ 5% lên 10%, doanh nghiệp sản xuất sẽ khó khăn hơn. e. Phân tích vấn đề: - Vạn Đạt có nên đầu tư mở rộng thị trường, thị phần không? Nếu có thì chiến lược như thế nào? - Công ty nên mở rộng sản xuất hay nhập lại hàng để phát bán? - Vạn Đạt có nên tăng chi phí cho quảng cáo, khuyến mại phân phối? - Công ty có nên phát triển sản phẩm ở miền Nam không? Nếu có thì bằng cách nào? - Vạn Đạt có nên đầu tư vào R & D để phát triển tính năng sản phẩm, và tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường? 4. Mục tiêu: - Trong 5 năm tới đạt mức tăng trưởng 25 - 30% - Phát triển mạnh que hàn cacbon thấp, gia tăng thị phần Vạn Đạt lên 20% trong 5 năm. - Bảo vệ thị phần hiện có - Tập trung đầu tư vào những khúc thị trường có nhiều khả năng sinh lời và rủi ro tương đối thấp. 5. Chiến lược Marketing a. Cơ sở chiến lược: - Nhằm phân bổ tốt tài nguyên và lựa chọn danh mục đầu tư, ta đánh giá sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh của Công ty qua phương pháp General Electric. Chỉ tiêu sức hấp dẫn của thị trường gồm: quy mô toàn thị trường, tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, cường độ cạnh tranh, mức độ suy yếu do lạm phát, yêu cầu công nghệ, tác động môi trường vi mô, yêu cầu nguyên vật liệu. Lợi nhuận các năm trước. Chỉ tiêu sức mạnh của Công ty gồm: thị phần, tăng trưởng của thị phần, chất lượng sản phẩm, danh tiếng của nhãn hiệu, hiệu suất sản xuất, nhân sự quản lý, mạng lưới phân phối, năng lực sản xuất, nghiên ưcú và phát triển, tài chính -> qua phân tích công ty nhận thấy, sức hấp dẫn của thị trường đạt trung bình, sức mạnh của Vạn Đạt: trung bình -> vì vậy Vạn Đạt cần có chiến lược: + Bảo vệ thị phần hiện có + Tập trung đầu tư vào những khúc thị trường có nhiều khả năng sinh lời và rủi ro tương đối thấp. - Công ty có thị phần chủ yếu ở miền Bắc (chiếm 8% thị phần miền Bắc) vì vậy sẽ áp dụng “chiến lược của người thách thức” tại miền Bắc và “chiến lược nép góc thị trường” tại miền Nam. b. Chiến lược của người thách thức - Tiến công thị trường + Gia tăng tấn công thị trường Thanh Hoá, nơi công ty đang có thị phần lớn, chỉ có nhà máy que hàn Việt Trung đang gia công thuê sản phẩm cho Công ty và sản lượng của nó không cao, từng bước thu phục nhà máy này. + Tấn công sườn các công ty Hà Việt, Việt Đức những doanh nghiệp chuyên cung ứng cho các doanh nghiệp lớn bằng lập chi nhánh đi sâu vào các cơ sở cơ khí đang ngày càng nhiều tại các thành phố, thị xã, đồng thời vẫn duy trì khách hàng tổ chức để giữ thị phần. + Tấn công du kích các thị trường chủ yếu của các Công ty vừa Hữu nghị, Nam Triệu, Z117, để không cho chúng dễ dàng phát triển, đồng thời làm bàn đạp sau này xâm lấn thị trường khi các công ty này sơ hở. + Mở rộng mặt hàng mới bằng nhập dây hàn từ Nam Triều Tiên, bán trong thị trường nội địa (phục vụ nu cầu đóng tàu), không để cho Nam Triệu độc quyền phát triển, tạo chỗ đứng sau này đưa vào sản xuất. - Phòng thủ chống tiến công: + Tại các địa bàn giao dịch lập nên hàng rào thâm nhập, qua chính sách giá đối với khách hàng quen thuộc, áp dụng thủ thuật giữ khách hàng cho các nhân viên. c. Chiến lược nép góc thị trường Tiến hành thuê các nhà máy ở miền Nam gia công sản phảm mang nhãn hiệu Vạn Đạt (có cán bộ Công ty giám sát), bắt đầu xâm nhập một số thị trường nép góc lý tưởng ở miền Nam, chờ tiềm lực, thời cơ sẽ phát triển thị trường này. d. Xuất hàng hoá ra nước ngoài Tham gia các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp, các đợt xúc tiến thương mại ASEAN, các website thông tin để nắm bắt thị trường khu vực, sẵn sàng ký kết hợp đồng với đối tác khu vực. Năm thứ 3 có đủ khả năng làm việc với nước ngoài. 6. Chương trình hành động Sản phẩm + Tích cực khảo sát nhu cầu thị trường để đưa ra chất lượng , mẫu mã sản phẩm thích ứng + Nhập và kinh doanh dây hàn công nghệ cao à nghiên cứu ,tìm hiểu sản xuất mặt hàng này, phục vụ ngành đóng tàu đang phát triển nhanh. Giá Giá là một thành phần quan trọng trong giải pháp tổng hợp và cần phải được quản trị một cách thông minh như là cách mà ta quản trị những thành phần khác. Nhìn chung giá là một phần đi kèm với kế hoạch sản phẩm/thị trường và không phải là một thực thể riêng lẽ. Phân phối + Cách thức tiêu thụ gửi bán sản phẩm là cách thức quan trọng mà cả hai bên doanh nghiệp , bên tiêu thụ đều có lợi.Cách thức này có lợi cho việc giải quyết hiện tượng hàng hoá tồn đọng lâu trên giá hàng. Theo đó công ty chuyển hàng đến cho đại lý trước, để cho đại lý tiêu thụ trên thị trường của họ.Sau khi bán được hàng trừ ra tiền thù lao cộng các chi phí khác cho người tiêu thụ thì giao tiền lại cho công ty. - Xây dựng hệ thống phân phối, thị xã, thị trấn trên toàn miền Bắc (do nhân viên công ty đảm trách giám sát thị trường từng khu vực) dưới hình thức (khoán, hoa hồng, hoa hồng luỹ tiến, ký gửi...) Kênh trực tiếp Kênh mạng lưới phân phối Kênh bán sĩ Kênh chuyên nghành Kênh thương mại điện tử Quảng cáo & xúc tiến hỗn hợp + Marketing trực tiếp Thư tín cá nhân Điện đàm Sổ giới thiệu( brochure) Trang vàng Thư tín trực tiếp Quan hệ công chúng Bán hàng cá nhân 1.3 Quảng cáo qua pano apphích: Một trong các phương tiện hỗ trợ hoạt động hoạt động khuyếch trương đó là quảng cáo panoapphich, nó cũng trợ lực rất nhiều cho quảng cáo trên truyền hình, đối tượng nhận tin rộng bao phủ nhiều khu vực. Đối với biển bảng to gây ấn tượng mạnh và định vị nhanh sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng. Cần phải định vị đúng đối tượng nhận tin tính cách của nhân vật để đưa ra nội dung đúng và phát triển đúng chiến lược lâu dài, để ấn tượng trong tâm trí người tiêu dùng. Vạn Đạt cần đặt 2 - 1