Đề án Khuyến khích tài chính - Phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

à bởi vì những yếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn nghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó. Rõ ràng, néu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ. Nhóm 2: Các yếu tố môi trường Các chính sách và chế độ quản trị của công ty. Sự hướng dẫn trong công việc. Tiền lương. Các quan hệ con người. Các điều kiện làm việc. Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc, mà chúng có liên quan tới các điều kiện trong đó công việc được thực hiện. Herzberg đã phát hiện ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽ không bất mãn. Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất bình đồng thời không tạo ra được sự thoả măn trong công việc. 2.3. 6. Học thuyết Đặt mục tiêu Vào những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đó làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. 2.4. Mối quan hệ nhu cầu - Lợi ích - Động lực. Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với thế giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi. Chính vì vậy con người luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu hiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bản thân con người trong quan hệ với thế giới bên ngoài. Chính trạng thái mất câng bằng này – con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy sinh những nhu cầu của họ. Và phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, Lợi ích là phương thuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của mình. Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn nhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thực đối với anh ta. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Con người luôn bị thúc ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được rằng để đạt được sự thoả mẵn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu – lợi ích trở thành động lực trực tiếp trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động. Một cộng đồng thì được tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồng nhất định, không có cá nhân riêng lẻ thì không có cộng đồng nào hết. Sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại, phát triển cảu cộng đồng và ngược lại. Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách tót nhất không còn cách nào khác anh ta phải tích cự tham gia vào sự phát triển chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống. Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào. Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của ngươig lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội. Ngày nay khi quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra, xu thế hội nhập, sự mong mỏi vươn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn. Muốn phát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các Công ty, xí nghiệp,.. Mà muốn phát triển công ty, tổ chức, xí nghiệp đó thì phải quan tâm tới người lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiện hiện có của mình để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. 3. Khuyến khích tài chính được sử dụng như mọt phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Khuyến khích tài chính được xem như một phương pháp tạo ra sự nỗ lực, tạo ra những cố gắng trong quá trình thực hiện công việc của người lao động, đẻ đạt được năng suất lao động cao và đạt hiệu quả thực hiện công việc, các tổ chức sử dụng khuyến khích tài chính nhằm tạo ra sự gắn bó các cá nhân lao động với tổ chức và công việc. Tư tưởng cho rằng những người lao động làm việc tích cực hơn và sản xuất nhiều hơn cần phải được trả thù lao cao hơn được tán thành ở hầu hết các nước. Đa số người lao động quan niệm rằng họ cần phải được nhận thù lao tương xứng và các khoản thù lao đó phải được phân phối công bằng. Nếu người lao động nhận thấy thù lao không được phân phối công bằng tương xứng, họ sẽ trở nên ít gắn bó với tổ chức, giảm nổ lực và họ sẽ tìm kiếm những cơ hội việc làm ở nơi khác. Hệ thống khuyến khích tài chính (Pay For – Performance) được thiết kế nhằm hướng vào sự thực hiện công việc của người lao động. Ngày nay khuyến khích tài chính càng trở nên quan trọng vi nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng cảu quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Để thu hút được nhân tài các tổ chức cần tạo cho mình một uy tín lớn trong công việc sử dụng, đãi ngộ nhân viên của mình. Với mỗi người lao động công việc mà họ đang làm là trung tâm của đời sống lao động của họ và đáp ứng những mong muốn cuộc sống mà họ cần vươn tới. Mặt khác công việc được diễn ra trong những điều kiện Kinh tế – Xã hội – Kỹ thuật công nghệ nhất định. Các yếu tố này có tác động lớn đến đời sống của họ vì vậy làm ảnh hưởng tới mục đích lao động của họ. Trong tổ chức người lao động có sự khác biệt nhau rất lớn về trình độ văn hoá, nghề nghiệp, vai trò, vị trí. Do vậy mục đích cảu mỗi người lao động cũng khác nhau. Sự khác nhau này thể hiện ở những điều mà họ quan tâm hàng ngày trong đời sống lao động. Làm sao người quản lý phải hiểu người lao động muốn gì từ công việc của họ, và người lao động đang có những lo lắng, trăn trở gì có liên quan đến công việc, hay đời sống của họ. Chúng ta có thể hiểu được rằng khi một công việc quá nhàm chán tẻ nhạt, và sự mất công bằng xảy ra quá lớn, không có một sự kích thích nào với người lao động sẽ dần dần rời xa công việc, xa rời tổ chức, và ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc của tổ chức. Khuyến khích tài chính dựa trên kết quả hoạt động của người lao động là cực kỳ cần thiết trong trường hợp này, Không những thu hút sự hăng say, ham mê trong công việc, mà còn kích thích, tạo động lực sản xuất, người lao động yên tâm cho cuộc sống của mình vì sự công bằng, vì những gì mình bỏ ra và những gì mình nhận được. Họ sẽ cống hiến cho tổ chức hết sức mình và với tổ chức sau đó sẽ là gặt hái thành công II. KHÁI QUÁT NỘI DUNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Các hình thức khuyến khích tài chính thường được sử dụng để tạo động lực trong lao động 1.1. Khuyến khích cá nhân 2.1.1 Tiền lương Tiền lương hay tiền công được coi như đòn bẩy kinh tế chính đảm bảo nhu cầu cho người lao động về các mặt tái sản xuất sức lao động moẻ rộng, đảm bảo cho cuộc sống và nhu cầu thiết yếu dồng thời có một phần tích luỹ. Theo cách hiểu thông thường: tiền lương là sỗ lượng tiền mà người sử dụng trả cho người lao độgn theo thoả thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định. Tiền lương còn được thể hiện ở hai mặt sau: _ tiền lương phản ánh đóng góp xã hội chủa mỗi ngưòi trong lao động. _ tiền lương phản ánh trách nhiệm đối với cuộc sống mỗi cá nhân Bẩm sinh tiền lương có hai chức năng cơ bản đó là đảm bảo đời sống và khuyến khích, tạo động lực cho người lao động. Hai chức năng này gắn bó chặt chẽ với nhau, quan hệ mật thiết với nhau và cũng chính là mối quan tâm của người lao động. Vì vậy để người lao động chung một tinh thần tích cực thì trước hết phải tạo cho họ có cảm giác yên tâm hơn về cuộc sống tức là tiền lương trước hết phải đảm bảo được đời sống của họ, sau đó tiền lương có thể nâng cao mức sống của họ hơn. từ đó có thể tạo động lực, kích thích sự hăng say công việc đối với ngưòi lao động. đây chính là vai trò kích thích lao động của tiền lương. Nắm được vai trò của tiền lương trong việc tăng lực cho người lao động, các nhà quản lý luôn tìm cách trả lương không những hợp lý công bằng với sức lao động bỏ ra của họ, mà còn tìm cách tăng lương khuyến khích người lao động. Dưới đây là một số cách tăng lương thường gặp trong các chương trình khuyến khích của tổ chức: a. Tăng lương không hướng dẫn: Phòng nguồn nhân lực không soạn thảo văn bản hướng dẫn cụ thể về tỷ lệ tăng lương cho những ngưòi lao động có thành tích công tác mà trao cho người lãnh đạo trực tiếp toàn quyền đánh giá sự thực hiện công việc của ngưòi lao động theo tỷ lệ tương xứng với thành tích của họ. Tăng lương thưo cách này khuyến khích ngưòi lao động phấn đấu đạt được mức lương tối đa. song có thể đẫn đến không công bắng trong trả lương và dẫn đến tình trạng trả lương quá cao cho lao động, khó đảm bảo tính nhất quán. điều này cần phải xem xét để tăng lương chỉ còn là tính tích cực. b. Tăng lương có hướng dẫn: Đây là loại khuyến khích tài chính bằng cách tăng lương cho những người lao động có thành tích cao trong công việc theo những tỷ lệ tương ứng với mức độ thành tích mà phòng nguôn nhân lực hướng dẫn hoặc theo trình độ hay thâm niên công tác của từng người. Cách này cũng có thể dẫn tới tình trạng trả lương cao. Tuy nhiên nó làm tăng cưòng sự tích cực của cá nhân và tạo ra sự gắn bó giữa những người lao động với tổ chức và vông việc. khuyến khích lao động không ngừng học tập năng cao trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ, hạn chế bớt sự thiếu nhất quán và không công bằng của loại khuyến khích tăng lương không có hướng dẫn c. Tăng lương theo miền thực hiện công việc: Loại khuyến khích này được áp dụng để tăng lương cho những người lao động dựa trên kết quả đánh giáthực tế hoàn thành của ngưòi lao độgn theo những trình độ cao, hay lao động quản lý. Tạo ra động lực làm việc, phat huy tối đa năng lực, khai thác sự sáng tạo của nhân viên. tạo ra sự kỳ cọng lớn trogn lao động. Song trên thực tế, nếu cho rằng lao động quản lý mới đem lại hiệu quả trong lao động thì không đúng vì thế tăng lương quá cao cho lao động quản lý sẽ đem lại bất công bằng. 2.1.2. Các hình thức thưởng Bên cạnh tiền lương với mục đích đẩy nhanh tốc độ hoàn thành công việc và thu hút sự tham gia của lao động, việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công việc tốt thì tiền thưởng cũng là một vấn đề cần phải được quan tâm.khi các hình thức tiền thưởng đã phát huy vai trò kích thích lao động của mình thì sẽ làm giảm đi tình trạng làm việc đối phó, thiếu nhiệt tình, quan liêu của người lao động cũng như của cán bộ quản lý. Từ đó làm tăng lên sự nhiệt tình, cố gắng trong công việc của họ. Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Các hình thức thưởng thường gặp: +Thưởng tỷ lệ hàng hỏng: Hình thức này làm cho người lao động quan tâm đến chất lượng sảm phẩm, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, tạo uy tín, lòng tin cho khách hàng. +Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Là hình thức trích một phần số tiền làm lời được từ các sáng kiến để thưởng cho người lao động. Nếu thưỏng xứng đáng thì đó thực sự là động lực kích thích ngưòi lao động phát huy khả năng sáng tạo của mình và đó là công cụ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao thu nhập cho người lao động, hoàn thiện tổ chức. +Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm vận tải: Thưởng khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu tiết kiệm vận tải và vật tư. Nguồn tiền thưởng được trích từ nguồn nguyên vật liệu tiết kiệm được. Hình thức này thúc đẩy người lao động tiết kiệm vận tải, làm việc một cách có ý thức hơn, không lãng phí, từ đó họ có thêm thu nhập. Nói tóm lại, tiền thưởng được coi là một công cụ của người quản lý dùng để kích thích lao động. Tuy nó chỉ là một khoản nhỏ trong tổng thu nhập nhưng lại có tác dụng to lớn trong việc khuyến khích người lao động tăng năng suất, tích cực đẩy mạnh mọi phong trào của công ty và gắn người lao động với công ty hơn vì họ cảm nhận được sự quan tâm của công ty và bản thân họ khi được đối đãi như vậy, họ luôn phải nghĩ rằng mình cần cố gắng hơn nữa để đáp ứng yêu cầu của công việc, để xứng đáng với sự quan tâm của tổ chức. 1.2. Khuyến khích tổ nhóm Cùng với sự phát triển của nhóm tự quản, các khuyến khích tổ, nhòm ngày càng trở nên phổ biến. Tương tự như khuyên khích cá nhân, các dạng khuyến khích tổ nhóm có thể là: 1.2.1. Trả lương cho khối gián tiếp Trả lương cho nhân viên hành chính sự vụ và cấp quản trị: Mỗi chức vụ mỗi công việc đều đòi hỏi một số điều kiện khác nhau. Vấn đề lương bổng đối với loại công việc này không phải là đơn giản, nói chung để khuyến khích khối gián tiếp làm việc có hiệu quả công ty thường chia lời hoặc cấp phần thưởng cuối năm.v.v. Nhân viên bán hàng: Họ không phải thuần tuý là bán hàng mà có thể còn là người chào hàng, người phụ trách quảng cáo…Đa số họ thích hình thức tiền hoa hồng đây là hình thức trả lương lâu đời nhất và phổ biến nhất khuyến khích cao nhất Đốc công hoặc kiểm soát viên: Đốc công hoặc kiểm soát viên cũng được lĩnh lương theo bảng lương tháng như những nhân viên hành chính và các nhà quản trị. 1.2.2. Trả lương cho khối công nhân trực tiếp sản xuất + Trả lương theo giờ hay theo thời gian Đây là phương pháp trả lương đơn giản nhất và thông thường nhất. Trả lương theo giờ là cách trả tiền lao động theo mỗi giờ. Tiền công lao động theo mỗi giờ không đồng đều theo mỗi công nhân, tiền thù lao trên một giờ sẽ tương ứng với trình độ mỗi công nhân, được đánh giá theo mức thang điểm. + Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm Nói chung công ty nào cũng muốn trả lương cho công nhân theo phương pháp khuyến khích lao động. Nhưng muốn áp dụng phương pháp này thành công, điều kiện tiên quyết là Công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc, phương pháp này có lợi cho cả hai phía công nhân và công ty. Bằng cách gia tăng năng suất lao động của công nhân cũng như tăng thu nhập của mình. Trong khi đó Công ty lại có nhiều sản phẩm có chất lượng với chi phí trên từng đơn vị sản phẩm thấp hơn và chi phí cố định trên từng đơn vị sản phẩm thấp hơn. Có nhiều loại hình trả lương kích thích lao động theo sản phẩm. Cụ thể như sau: + Trả lương theo từng sản phẩm + Trả lương 100% + Trả lương theo giờ tiêu chuẩn + Trả lương chia tỷ lệ thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Halsey + Trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng 2. Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy: 2.1. Chương trình kkuyến khích của Jopsesph Scanlon Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937. Công ty cần thành lập một hội đồng gồm đại diện quản lý và đại diện người lao động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn về chi phí lao động so với doanh thu. Tỷ lệ này được tính dựa trên các số liệu thống kê của công ty (5 năm) và được coi là cố định trừ khi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật. Mọi người lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao dộng tiết kiêm đựơc do tăng năng suất lao độgn của cả bộ phận. Tỷ lệ phân chia thường là 60% đến 75% cho công nhân, sau khi đã để một phần làm quỹ dự phòng cho những giai đoạn có năng suất lao đông kém Thông thường, một hệ thống các hội động sáng kiến bộ phận được thành lập bên cạnh hội động công ty để xem xét các sáng kiến và bàn bác giải quyết các vấn đề có thể làm giảm hiệu suất. 2.2. Chương trình Rucker Chương trình Rucker cũng tương tự chương trình Scanlon. Sự khác nhau cơ bản là ở phương pháp tính tỷ kệ chi phí lao động. Tỷ lệ chi phí lao động trong chương trình Rucker được gọi là chỉ số năng suất kinh tế được xác định bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động (tổng chi phí tiền lương trong kỳ). Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ chi phí nguyên vật liệu. 2.3. Chương trình Improshare Chương trình Improshare được xây dựng bởi Mitchell Fein vào năm 1973. chương trình này đơn giản hơn và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động cũng như cho cả một xưởng, nhà máy. khác với chương trình trên chương trình này đo lường năng suất lao động tiêu chuẩn được tính theo số liệu thống kê của những kỳ trước. Tăng năng suất lao động được tính trên cơ sở so sánh số giờ làm việc thực tế với giờ tiêu chuẩn. Tiền hàng tháng tiết kiệm được chi trả hàng tuần, nhưng cũng có thể là háng tháng. Ưu điểm của chương trình này so với các chương trình Scanlon và Rucker là nó có thể được áp dụng rộng rãi trong cả lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất. Nhìn chung, các chương trình khuyến khích tài chính trong nhà máy, bộ phận sản xuất đều có ưu điểm là: _ nâng cao tính hợp tác giữa công nhân và giữa các tổ nhóm lao động. _ việc đo lường đỡ phức tạp hơn so với khuyến khích cá nhân và tổ/nhóm. _ khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời cả nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên các chương trình khuyến khích bộ phận sản xuất đều có nhược điểm là tình trạng dựa dẫm có thể còn nặng hơn cả trong khuyến khích tổ/nhóm. Điều kiện để các chương trình phân chia năng suất có thể thắng lợi là quy mô doanh nghiệp không lớn và bầu không khí tin tưởng, sẻ chia thông tin giữa người lao động và quản lý. 2.4. Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty * Phân chia lợi nhuận. Trong các chương trình phân chia lợi nhuận, người lao động thường được nhận một phần lợi nhuận của công ty dưới dạng trả chem. hoặc kết hợp cả hai. Với chương trình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện vào cuối mỗi chu kỳ (cuối quý hoặc cuối năm). Với chương trình trả chậm, phần tiền của người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí khi đó nó trở thành một phúc lợi. Cách này phổ biến hơn vì nó tránh được thuế thu nhập. Công thức phan phối thường dựa trên cơ sở trách nhiệm, sự thực hiện công việc, lương cơ bản, thâm niên. Chương trình phân chia lợi nhuận giúp tạo ra quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động tăng quyền lợi cho người lao động trong công ty cũng như góp phần bảo đảm tài chính cho người lao động. Nhược điểm của chương trình này là lợi nhuận không gắn trực tiếp với năng suất cá nhân nên không có tác dụng thúc đẩy đối với một số người. * Chương trình cổ phần cho người lao động: Trong chương trình này, người lao động được tạng cổ phần của công ty hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường. Mục tiêu của chương trình là làm cho người lao động trở thành người có cổ phần trong công ty để thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của họ. CHƯƠNG II CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CỦA TỔ CHỨC KINH TẾ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY I. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH SỬ DỤNG CÁC LOẠI KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TRONG CÁC TỔ CHỨC Ở VIỆT NAM Đất nước muốn tiến lên thí trước hết các doanh nghiệp, các tổ chức phải làm ăn phát tiển. Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của công tác khuyến khích tài chính cho ngưòi lao động, Đảng và nhà nước ta đã ban hành nhiều chính sách nhằm động viên khuyến khích nhà máy, tổ chức kinh tế tạo động lực cho người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống và yên tâm công tác. Đời sống của người lao động nói chung và cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nói riêng luôn là vấn đề mang tính thời sự trong đường lối của Đảng. Từ chủ trương đó, chính phủ đã chỉ đạo các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế tích cực xây dựng và thực hiện có hiệu quả công tác này. Thực tế nói chung, đa phần các doanh nghiệp đã ý thức được công tác khuyến khích tài chính cho lao động có ành hưởng sống còn đến vận mệnh Công ty. Tuy nhiên, ý thức và hành động vẫn chưa đồng nhất, một số Công ty có đủ điều kiện, cộng với đường lối chiến lược đúng đắn và ý tưởng sáng suốt của cấp quản trị, đã xây dựng và tổ chức thực hiện khá tốt công tác trên. lương bổng đãi ngộ khoa học công bằng và hướng về người lao động. Chính điều này tạo tâm lý tốt cho người lao động, giúp họ hăng hái phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Song có thể nói rằng công tác tạo động lực cho ngưòi lao động vẫn là một yếu kém rong quản lý ở hầu hết các Doanh nghiệp Việt Nam. Hầu hết các Doanh nghiệp tư nhân đều mới được thành lập từ sau năm 1991 với xuất phát điểm yếu nên sự phát triển còn hạn chế, không ổn định và vì thế việc tạo ra không khí ổn định, có tiền lương, tiền công thấp. Tình trạng chung ở các doanh nghiệp tư nhân là cá koản phụ cấp và các phúc lợi, tiền thưởng để tạo động lực cho lao động không được quan tâm. chính vì những lỹ do đó mà người lao động không mặn mà gì với khu vực tư nhân, không hề có một sự thu hút nào với người lao động, và khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc giữ những người lao động có kỹ năng cao, tay nghề giỏi. Các doanh nghiệp nhà nước thường quản lý rập khuôn theo một cách chung hay là quá tập trung vào các công việc giấy tờ, thủ tục báo cáo xét duyệt mà ít làm công việc quản lý thực sự. Vì vậy, mặc dù nhiều nội dung quản trị nhân lực, nhất là có chương trình khuyến khích tài chính, nhưng chưa đạt hiệu quả tạo động lực mạnh mẽ trong lao động. Hoặc cũng có nhiều những chương trình khuyến khích tài chính đã thực hiện ở một số tổ chức kinh tế ở nước ta hiện nay song đã gặp phải nhiều khó khăn trong công tác nay đối với cán bộ nhân sự. Đó là những hạn chế của các chương trình khuyến khích tài chính mà các doanh nghiệp phải thực sự tỉnh táo mới có thể khắc phục được. Ngày nay khuyến khích tài chính cáng trở nên quan trọng vì nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo sự thu hút ngưòi lao động của các doanh nghiệp hiện nay. Thiết kế cũng như sử dụng một chương trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Mặc dù có những tác dụng tích cực nhưng hệ thống khuyến khích của các tổ chức đang sử dụng ngày nay có nhiều mặt còn phải quan tâm rất nhiều, khi đã và đang thực hiện chương trình khuyến khích này: + Phát sinh quan niệm chỉ làm những gì được trả tiền. + Có thể phát sinh mâu thuẫn cạnh tranh nội bộ và ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác, ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm và công việc, thậm chí có thể dẫn đến gian lận trong lao động + Có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của ngưòi lao động và làm ảnh hưởng tới năng suất của họ + Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động là sự thoả mãn lao động bị giảm và tăng căng thẳng. + Mức khó khăn trong việc đo lường thực hiện công việc từng cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm + Không phải lúc nào cũng xây dựng được những công thức phân phối, tính toán phù hợp với các nhóm lao động khác nhau. Như vậy, các mặt tiêu cực trên đã đặt ra các thách thức đối với việc quản lý các chương trình khuyến khích tài chính. Hiện nay các chương trình khuyến khích tài chính cần phải xem xét rất nhiều để nhằm tạo động lực cho người lao động và tạo nên sự thu hút lớn hơn các đối thủ cạnh tranh trong việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự. Góp phần đạt mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt vấn đề tiền lương, tiền thưởng phát huy đựơc vai trò động viên khuyến khích tạo động lực cho lao động. Các doanh nghiệp, các tổ chức đều phải xem xét lại để sao phát huy tốt nhất vai trò chủ đạo đó của mỗi chương trình khuyến khích tài chính cho người lao động. Và một phần không nhỏ của những hạn chế trong công tác này là đội ngũ cán bộ nhân viên quản trị nhân sự còn yếu kém về năng lực chuyên môn. Đây có thể nói là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến những yếu kém nội tại của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Doanh nghiệp hiện nay. II. MỘT SỐ KINH NGHIỆM CỦA CÔNG TY FPT TRONG VIỆC SỬ DỤNG THÀNH CÔNG CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ THU HÚT NHÂN TÀI Công ty đầu tư và phát triển công nghệ (FPT) được thành lập năm 1988 với 13 sáng lập viên là các nhà khoa học, lập trình viên. Ban đầu hoạt dộng trong lĩnh vực công nghiệp thực phẩm, năm 1992, khi trở thành nhà phân phói chính thức của Olivetti thì công nghệ thông tin mới thực sự trở thành ngành kinh doanh chủ đạo của FPT. Chỉ sau hơn 10 năm hoạt động, FPT đã trở thành Công ty tin học số 1 Việt Nam, đứng đầu quốc gia trong hầu hết các lĩnh vực của ngành Công nghệ thông tin. Hoạt động sản xuất kinh doanh trải rộng khắp cá lĩnh vực từ internet, cung cấp các giải pháp đns sản xuất phần mềm, sản xuất máy tính, phân phối thiết bị đào tạo. Với đội ngũ trên 1500 cán bộ công nhân viên trẻ trung, giàu tài năng và nhiệt huyết, năm 2002 FPT đã đạt doanh thu 1500 tỷ đồng và năm 2003 đã đạt 3.172 tỷ đồng tương đương 204 triệu đô, tăng 110 % so với năm 2002 (1.515 tỷ đồng) nộp ngân sách nhà nước 300 tỷ đồng.. Phân tích con đường dẫn đến thành công cuả FPT: