Đề án Một số giải pháp về kênh phân phối nhằm tiêu thụ sản phẩm của công ty bia Việt Hà tại thị trường Hà Nội

về địa điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phương án kênh phân phối của doanh nghiệp. Để thiêt kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện tốt các nội dung cơ bản sau: a. Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối. + Giới hạn địa lý của thị trường - đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp như quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, sự thuận tiện của đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng sản phẩm, các dịch vụ khác. + Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp - thực trạng và tiềm năng phát triển. + Các lực lượng người trung gian trên thị trường - khả năng đáp ứng và hoà nhập vào hệ thống kênh của doanh nghiệp. + Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường. b. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối. Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản: + Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật. + Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số. + Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường. +Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển. Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. c. Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối. Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiề dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối. d. Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối. Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản: + Lực lượn bán hàng của doanh nghiệp. + người mua trung gian. Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong kênh phân phối có trung gian hay không. Nhưng ở đây chúng ta nghiên cứu vấn đề một cách tổng quát về cả hai nhóm này. * Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp luôn đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của kênh phân phối. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường được xác định bao gồm: - Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lượng bán hàng tại văn phòng và lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp. Mỗi lực lượng thuộc lực lượng bán cơ hữu có vai trò và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối. Quy mô của lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy cần có những quyết định cụ thể để lựa chọn quy mô thành viên của lực lượng bán hàng cũng như các chiến lược phát triển lực lượng này. - Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai bên. Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp - hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu họ không đủ yếu tố để xác định vào nhóm người mua trung gian - họ là những người làm thuận lợi cho quá trình phân phối, bán hàng của doanh nghiệp. Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có vị trí tích cực trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Ưu điểm nổi bật của phần tử này là: - Giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bans hàng trực tiếp đến các khách hàng của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực. - Giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cường khả năng kiểm soát hệ thống phân phối và chiến lược Marketing của mình trên toàn bộ hệ thống phân phối. - Tuy nhiên, cần lưu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực tế của kênh phân phối. - Tính không ổn định: Người trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh nhưng cũng sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được lợi ích riêng. - Mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thường không đồng nhất với mục tiêu phát triển kênh của doanh nghiệp. - Động lực bán hàng cho doanh nghiệp có thể không cao. - Cơ sở vật chất kỹ thuật và kỹ năng bán hàng có thể hạn chế... * Người mua trung gian trong kênh phân phối Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời (kinh doanh thương mại). Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong hệ thống kênh phân phối của mình: - Các nhà buôn - Các nhà đại lý - Các nhà bán lẻ. Khi xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu để đưa ra quyết định về vấn đề: - Sử dụng dạng người mua trung gian như thế nào? - Lựa chọn người mua trung gian nào trong các dạng người mua trung gian trên các phân đoạn thị trường cụ thể để đưa vào kênh phân phối của mình. * Xác định dạng người mua trung gian Xác định dạng người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối, liên quan đến hệ thống kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp. ở các dạng kênh khác nhau, dạng người mua trung gian trong kênh phân phối sẽ khác nhau. Vấn đề đặt ra ở đây là vấn đề cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí, nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong hệ thống phân phối. Các doanh nghiệp khác nhau và đối với các dòng sản phẩm khác nhau, trên khu vực thị trường khác nhau, vai trò quan trọng thứ yếu của từng dạng người mua trung gian có thể xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động của kênh. Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong kênh phân phối, doanh gnhiệp có thể đưa ra các chính sách khuyến khích, động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt được mục đích xây dựng kênh và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp. * Lựa chọn người trung gian cho kênh phân phối Mỗi dạng gười mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh (tổ chức) độc lập. Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là khác nhauvề quy mô tiềm lực, uy tín trên thương trường, kinh nghiệm tổ chức quản lý... Đặc điểm cụ thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến những khả năng thực hiện khác nhau vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân phối của doanh nghiệp. Bởi vậy cần tiến hành lựa chọn một cách chính xác “ai” trong số các người mua trung gian trên thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp. Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp có thể phân tích và lựa chọn từ các người mua trung gian hiện có trên thị trương chưa hoặc tham gia vào kenh phân phối của doanh nghiệp từ trước, đang tham gia vào các hệ thống kênh phân phối của những doanh nghiệp khác (kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có thể là những người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông. e. Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu quả cao hơn. Điều này có thể phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp. Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt đọng của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống. Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến động lớn. Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phối. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA VIỆT HÀ ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG BIA Nhu cầu về bia Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng nên cả về quy mô lẫn cơ cấu dó nhiều nguyên nhân: Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng và nó chứa nhiều chất dinh dưỡng. Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày càng cao,đời sống nhân dân được cải thiện . Mặt khác cơ cấu dân cư thay đổi, xuất hiện những tầng lớp người có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên yêu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn giản là chất lượng mà còn cả về chủng loại sản phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản phẩm cũng tăng nên. Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho việc phát triển ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận chuyển, bảo quản...vv . Nhiều trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu cầu nói chung và nhu cầu về bia nói riêng tăng mạnh. Thứ tư, môi trường văn hoá- xã hội, luật pháp cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về bia Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến đổi nhất định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằn ngoài xu hướng này. Trong nền kinh tế thị trường vịc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên, trong đó nó bao hàm cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến những mặt tích cực của giá trị văn hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế nào.Theo nghiên cứu thị trường ,trước đây nhu cầu tiêu thụ bia của người dân Việt Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia của người dân đã tăng lên rõ rệt khoảng 10 lít/ năm một người, nhu cầu chủ yếu là ở các thành phố trung tâm,thị trấn. Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính sách có tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày bia liên doanh với các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia lớn của nhà nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng . Ví dụ: Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu người ở Việt Nam và một số quốc gia khác STT Tên quốc gia Mức tiêu thụ bình quân ( lít/ năm/ người) 1 Việt Nam 10 2 Trung Quốc 14 3 Thái Lan 19 4 Đức 144 Nguồn: Tạp chí công nghiệp số 13/2000 Nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa: Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều, do nhu cầu khách hàng tiêu thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với mùa đông. Chính sự co dãn của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của công ty. Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến vấn đề thu nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng, còn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy bia hơi của công ty hiện nay được tiêu dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai thác thị trường bình dân 2.Tình hình cung cấp bia trên thị trường Hiện nay, ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong những ngành mang lại lợi nhuận khá cao và có thời gian quay vòng vốn nhanh. Dó đó, có rất nhiều cơ sở thành lập, những nhà máy bia liên doanh liên kết với nước ngoài để tạo ra nguồn vốn, trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị hiện đại nhằm sản xuất và đưa ra thị trường những loại bia cao cấp để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Nếu như trước đây tổng sản lượng bia cung cấp ra thị trường Hà Nội chủ yếu là do là Nhà máy Bia Hà nội thì hiện nay trên thị trường có rất nhiều nhãn hiệu lớn xuất hiện:Việt Hà ,Việt Đức ,Hu Da,Anchor...và đã đáp ứng được phần nào của thị trường. Nhà máy Công suất bia hơi NM Bia Hà Nội 18 NM Bia Việt Hà 15 Sau đâylà số liệu về khả năng cung cấp bia hơi của hai nhà máy lớn tại Hà Nội: Đơn vị: triệu lit/năm Nguồn: Tài liệu của hiệp hội Rượu- Bia- Nước giải khát Việt Nam 3.Tình hình cạnh tranh giữa các loại bia trên thị trường Ngành sản xuất bia ở Việt Nam hiện nay đang có những bước phát triển mạnh mẽ.Thực tế cho thấy trong vàinăm gần đây đẫ có sự cạnh tranh sôi động và quyết liệt trên thị trường giữa các nhà máy bia. Sở dĩ như vậy vì nhu cầu tiêu dùng bia không ngừng tăng lên.dự báo mức tiêu thụ sẽ còn tăng rất nhiều trong thời gian tới. thấy được tiềm năng phát triển của ngàng đầy sức hấp dẫn,nếu kinh doanh sẽ rất có thể thu được lợi nhuận cao nên nhiều nhà doanh nghiệp muốn nhảy vào, làm cho cường độ cạnh tranh càng lên cao. Công ty bia Việt Hà cũng như rất nhiều Nhà máy bia khác có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Sự cạnh tranh đó không những chỉ diễn trong nội bộ ngành bia với nhau mà còn có sự cạnh tranh giữa ngành bia với các ngành sản xuất khác như ngành sản xuất nước giải khát. Do vậy việc hiểu được người tiêu dùng như thế nào thông qua các quyết định mua thì công ty dễ dàng phat hiện ra các đối thủ cạnh tranh cản trở việc bán sản phẩm của công ty. Đối với sản phẩm bia thì sự cạnh tranh giữa nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các nhà máy sản xuất bia với nhau. Ở thị trường Hà Nội với công ty bia Việt Hà đối thủ cạnh tranh chủ yếu của họ là công ty bia Hà Nội, ngoài ra còn một số đối thủ khác như ANCHOR,BIA cỏ, bia tươi ... THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA VIỆT HÀ Quá trình hình thành và phát triển Sự ra đời và phát triển của công ty bia Việt Hà có thể chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1, tiền thân của nhà máy là hợp tác xã cao cấp Ba Nhất chuyên sản xuất dấm, mỳ, nước chấm để phục vụ nhân dân thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận. Tháng 6/1966 UBND thành phố Hà Nội quyết định chuyển sở hữu tập thể lên sở hữu toàn dân và HTX cao cấp Ba Nhất được đổi tên thành Xí nghiệp nước chấm trực thuộc sở công nhgiệp Hà Nội, chuyên kinh doanh những mặt hàng chủ yếu là nước chấm, dấm, tương…với phương tiện lao động thủ công, đơn sơ, sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh, giao nộp để phân phối theo chế độ tem phiếu. Nghị quyết hội nghị trung ương VI và nghị quyết 25, 26 CP ngày 21/10/1981 của Chính phủ cho phép các xí nghiệp tự lập kế hoạch, một phần tự khai thác vật tư nguyên liệu và tự tiêu thụ. Thực hiện nghị quyết này xí nghiệp đã áp dụng cơ chế đa dạng hóa sản phẩm với nhiều chủng loại mặt hàng như: rượu, mỳ sợi, dầu ăn, bánh phồng tôm, kẹo các loại…phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Với thành tích đó ngày 256/4/1982 Xí nghiệp được đổi tên thành nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết định 1652 QĐUB của UBND thành phố Hà Nội. Lúc này nhà máy có khoảng 500 công nhân, sản xuất vẫn mang thính thủ công. Trong thời kỳ này, tuy đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới nhưng do nguồn cung ứng các sản phẩm gặp nhiều khó khăn và do biến động giá cả nên tình hình sản xuất của nhà máy gặp nhiều khó khăn. Để tháo gỡ tình trạng này, nhà máy đã có nhiều biện pháp năng động, trong đó có áp dụng phương pháp tiền lương sản phẩm theo kết quả cuối cùng.Điều này đã trở thành động lực để kích thích sản xuất phát triển. - Giai đoạn 2, thời kỳ 1987 – 1993 có những thay đổi lớn trong chính sách vĩ mô của nhà nước theo quy định số 217/HĐBT ngày 14/11/1987 đã xác lập và khẳng định quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Theo đó, nhà máy được hoàn toàn tự chủ về tài chính, được quyền huy động và sử dụng mọi nguồn vốn, tự xác định phương án sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng doanh nghiệp, tuy nhiên với một cơ sở vật chất yếu kém cùng với một đội ngũ kỹ thuật địa phương đã hạn chế phần nào tính năng động cũng như năng lực tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Bởi vậy để đa dạng hóa sản phẩm, nhà máy đã mạnh dạn vay 2 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền sản xuất chai nhựa, tổ chức sản xuất nước chấm và lạc bọc đường xuất khẩu sang Đông Âu và Liên Xô. Nhờ đó, nhà máy đã tạo được việc làm cho 600 công nhân. Song đến năm 1990, Đông Âu biến động, nhà máy mất nguồn tiêu thụ, không thể sản xuất mặt hàng này. Thời gian nầy, nhà máy hầu như không sản xuất chờ giải thể. Đứng trước tình hình khó khăn, ban lãnh đạo nhà máy đã dề ra mục tiêu chính là: Đổi mới công nghệ, đầu tư chiều sâu, tìm phương hướng sản xuất sản phẩm có giá trị cao, liên doanh liên kết trong và ngoài nước. Được các cấp, các ngành giúp đỡ, nhà máy đã quyết định đi vào sản xuất bia. Đây là hướng đi đựa trên nghiên cứu về thị trường, nguồn vốn và phương hướng lựa chọn kỹ thuật và công nghệ. Nhà máy đã mạnh dạn vay vốn đầu tư mua thiết bị sản xuất bia hiện đại của Đan Mạch đẻ sản xuất bia lon HALIDA. Tháng 6/1992 nhà máy được đổi tên thành nhà máy bia Việt Hà theo quyết định 1224 QĐUB. Chỉ sau 3 tháng, bia Halida đã thâm nhập và khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Khi Mỹ bỏ cấm vận thương mại đối với Việt Nam, hàng loạt hãng bia và nước giả khát lớn trên thế giới đã vào thị trường Việt Nam. Nhà máy xác định cần thiết phải mở rộng sản xuất và tất yếu phải liên doanh với nước ngoài. Ngày 1/4/1993 nhà máy ký hợp đồng liên doanh với hãng bia CARBERG nổi tiếng của Đan Mạch được UBND về hợp tác và đầu tư phê duyệt và tháng 10/1993 liên doanh chính thức đi vào hoạt động. Trong liên doanh, nhà máy góp cổ phần là 40%. Nhà máy liên doanh mảng bia lon, sau đó liên doanh được tách ra thành nhà máy bia Đông Nam Á. Nhà máy bia Viêt Hà chuyên sản xuất bia hơi. Giai đoạn 3,Ngày 2/1/1994 nhà máy đổi tên thành công ty bia Việt Hà theo quyết định 2817 QĐUB của UBND thành phố Hà Nội tại địa chỉ 254 Minh Khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội. Năm 1997, nhà máy quyết định nhập dây chuyền sản xuất nước khoáng với sản phẩm có tên gọi Opal, hiện sản phẩm này đang trong giai đoạn chế thử và thâm nhập thị trường. Năm 1998 theo quyết định số 35/98/QĐUB ngày 15/9/1998/ của UBND thành phố Hà Nội, công ty tiến hành cổ phần hóa 1 phân xưởng tạo 57 Quỳnh Lôi thành công ty cổ phần hưởng ứng chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, công ty bia Việt Hà giữ cổ phần chi phối là 20 %. Năm 1999, theo quyết định 5775/QĐUB của UBND thành phố Hà Nội ngày 29/12/1999, công ty bia Việt Hà được phép cổ phần hóa tiếp một bộ phận của doanh nghiệp là trung tâm thể dục thể thao tại 493 Trương định thành công ty cổ phần, công ty giữ 37% số vốn điều lệ. Trong những năm qua công ty không ngừng nâng cao chất lượng, mở rộng thị trường và có vị thế nhất định trong ngành bia. 2. Thực trạng kênh phân phối của công ty bia Việt Hà 2.1. Cấu trúc kênh phân phối :Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà được hình thành bởi một số người bán buôn bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty. Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ thống phân phối của công ty bia Việt Hà đó là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có thể đạt được tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu qu. Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà được tổ chức theo hệ thống Marketing liên kết chiều dọc ( VMS) Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò,nghĩa vụ của mình như: Nộp một khoản đặt cọc 300.000đ. Công ty bia Việt Hà là người lãnh đao, người điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh công ty bia Việt Hà phải thường xuyên giải quyết các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh toòn tại. Không những thế mà một vai trò quan trọng khác của công ty bia Việt Hà là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các thành viên của kênh: + Người sản xuất: (người cung cấp) Công ty bia Việt Hà : là người lãnh đạo, điều khiển kênh. + Những người bán lẻ: Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập thông tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng. Những người bán lẻ này có những chức năng sau: . Tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng tiêu dùng cuối cùng. . Cung cấp việc bán hàng cá nhân. . San sẻ rủi ro cho công ty và những người bán buôn. Hiện nay, số lượng những người bán lẻ của công ty lên tới hàng nghìn cửa hàng trên khắp các quận của thành phố và đó là chiến lược bao phủ thị trường của công ty. + Các tổ chức bổ trợ: chủ yếu là những tổ chức tài chính, đại lý quảng cáo. Họ tham gia phụ trợ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty với mức độ chưa cao, chưa thể hiện được tính chuyên môn. + Người tiêu dùng cuối cùng: là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty ở khâu cuối cùng. Họ là những người mà tất cả các thành viên trong kênh cùng hướng tới như các nhà hàng, doanh nghiệp mua tiêu dùng, người tiêu dùng trong nước và nước ngoài... 2.2. Lựa chọn các thành viên Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh - những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ không thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ.Đối với công ty bia Việt Hà thì thành viên chủ yếu là các trung gian bán lẻ. Các cửa hàng này phải đáp ứng một số yêu cầu sau: +Có cửa hàng ổn định +Có đơn xin làm đại lý +Có vốn mua hàng và đặt cọc Nhìn chung thủ tục khá nhanh chóng và đơn giản rất thuận lợi cho cá nhân hay tổ chức tham gia vào hệ thống kênh phân phối Sau khi đã có được toàn bộ danh sách các thành viên tương lai của kênh bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lưạ chọn. 2.3. Các xung đột trong kênh Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh Marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hay nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác. * Tồn tại những xung đột: Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty bia Việt Hà đã có sự chọn lọc kỹ càng các thành viên kênh và tinhf hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định nên đã hạn chế được một số xung đột trong kênh. Hiện nay trong cấu trúc kênh của công ty bia Việt Hà tồn tại những xung đột sau: Cạnh tranh nhau về thị trường ( giữa các thành viên kênh với nhau) Cạnh tranh về giá. Cạnh tranh nhau về thị trường: đó là hiện tượng người sản xuất thì muốn mở rộng điểm phân phối, trong khi đó các nhà bán buôn, bán lẻ muốn hạn chế điểm phân phối tiêu thụ sản phẩm; các trung gian phân phối này muốn giành được sự độc quyền trong phân phối. Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh chấp trong kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trường hợp phá vỡ cấu trúc kênh nếu không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn này. Cạnh tranh nhau về giá: đó là tình trạng giá bán sản phẩm sai lệch nhau do một số thành viên kênh. Khi xảy ra trường hợp này sẽ dẫn tới tình trạng rối loạn về giá, gây thiệt hại làm giảm uy tín của công ty. * Nguyên nhân tồn tại: - Do sự không thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên trong kênh. Công ty bia Việt Hà triển khai những mục tiêu dài hạn trong khi đó các nhà phân phối muốn tìm kiếm nhưngx mục tiêu ngắn hạn. Công ty muón bao phủ thị trường các nhà phân phối muốn tập trung thị trường. Công ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhưng các nhà phân phối lại muốn phá giá để thu lợi nhuận. * Giải quyết xung đột: Khi xảy ra xung đột giữ