Đề án Nghiên cứu hiệu quả quản trị kênh phân phối sản phẩm TV màu và TV màn hình phẳng của công ty LG-SEL

độ cao.Ngược lại, kênh Marketing liên kết dọc cho phép doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện trên mức độ cao hoạt động của kênh đó.Thứ tám và cũng là nội dung cơ bản cuối cùng, quyết định duy trì mức độ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh.Mức độ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh không phụ thuộc vào cường độ phân phối .Với những kênh sử dụng phương thức phân phối rộng rãI, mối quan hệ giữa các thành viên là lỏng lẻo vì không thể và cũng không cần thiết phảI thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.Ngược lại ,với phương thức phân phối chọn lọc hay độc quyền ,mức độ liên kết giữa các thành viên phảI rất chặt chẽ.NgoàI ra,cần lưu ý đến một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến lựa chọn mức độ quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh như thị trường mục tiêu, sản phẩm người trung gian,chính sách của công ty ,môI trường Marketing… 3.Quyết định quản trị marketing. Hai quyết định cơ bản của quản trị marketing là tổ chức ( thiết kế ) kênh và quản lý kênh . 3.1. Tổ chức kênh . Tổ chức kênh marketing là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh mới ở những nơI trước đó chưa tồn tại hoặc để cảI tiến các kênh hiện tại. Tổ chức kênh là một tập hợp các quyết định nhằm xác định cấu trúc các bộ phậncấu thành nên hệ thống kênh bao gồm các thành viên , các tổ chức bổ trợ, quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống. Nó liên quan đến phân chia các công việc phân phối nhằm tạo ra cấu trúc kênh tối ưu. (TS Trương Đình Chiến, quản trị marketing,lý thuyết và thực tiễn, NXB Thống Kê, 2001, trang 74,75). Bốn nhiệm vụ chủ yếu của tổ chức kênh là : xác định cấu trúc kênh, lựa chọn kiểu (mô hình) tổ chức kênh, lựa chọn thành viên kênh và đánh giá kênh đã thiết lập. 3.1.1.Xác định cấu trúc kênh. Để xác định cấu trúc kênh phảI xác định 3 biến số chủ yếu: chiều dài, bề rộng và loại trung gian của kênh. * Xác định chiều dàI : Cấu trúc kênh đIún hình của hàng hoá tiêu dùng cá nhân. Cấu trúc kênh marketing phổ biến cho hàng hoá công nghiệp. Tùy theo các yếu tố ảnh hưởng đến kênh marketing mà có thể lựa chọn kênh trực tiếp hay sử dụng một số loại trung gian.Loại kênh thông dụng trên thị trường là người sản xuất bán hàng qua những người bán buôn và bán lẻ.Kênh trực tiếp được sử dụng nhiều trong phân phối hàng hoá công nghiệp.Kênh nhiều cấp được lựa chọn khi số người mua lớn và quy mô của người mua nhỏ.Mỗi loại sản phẩm khác nhau thường thích hợp với những kênh phân phối khác nhau.Doanh nghiệp có thể lựa chọn đồng thời hai hay nhiều kênh khác nhau để phân phối cùng một loại sản phẩm. *Xác định bề rộng: bề rộng của kênh được quyết định bởi số trung gian có mặt trong mỗi cấp độ của kênh.Các phương thức phân phối thường được áp dụng là phân phối rộng rãI, phân phối đặc quyền và phân phối chọn lọc . Phân phối rộng rãI là đưa sản phẩm dịch vụ tới càng nhiều người bán buôn, bán lẻ càng tốt. Phương thức này thường được áp dụng cho các sản phẩm thông dụng. Phân phối độc quyền khi chỉ có một trung gian thương mại bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể.Phương thức này nhằm khuyến khích người bán tích cực hơn đồng thời kiểm soát chính sách giá,tín dụng ,quảng cáo và các diịch vụ sau bán hàng của người trung gian.Phân phối chọn lọc có nghĩa là doanh nghiệp tìm kiếm một số trung gian thương mại để bán sản phẩm ở một khu vực cụ thể. Người sản xuất có thể tập trung nỗ lực thiết lập duy trì quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nên có quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối *Xác định các trung gian tham gia vào kênh. Mỗi cấp độ trung gian của kênh có nhiều loại trung gian khác nhau hoạt động.Mỗi trung gian lại có những đIúm mạnh, yếu khác nhau và thường xuyên thay đổi. Cần phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng nhxng trung gian thích hợp nhất cho hệ thống kênh của doanh nghiệp. 3.1.2 Lựa chọn mô hình tổ chức kênh. Dựa trên sự lặp lại của quan hệ kinh doanh, mức độ phụ thuộc lẫn nhau và liên kết dàI hạn giữa các thành viên kênh , có thể chia thành 3 kiểu tổ chức kênh chính: Kênh đơn , kênh truyền thống và kênh liên kết dọc (LKD ). *Kênh đơn: xuất hiện là do đề xuất của một bên và thường chỉ theo từng thương vụ nên mức độ đàm phán là khó khăn , các quan hệ mua bán ít khi lặp lại. *Kênh truyền thống: có bản chất là dòng chảy tự do, các thành viên không chấp nhận tăng phụ thuộc lẫn nhau.Các DN tham gia kênh tryền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào , ở đâu và như thế nào có thể. Do vậy, các quan hệ buôn bán là kém vững chắc theo thời gian và lợi ích các bên tham gia kênh thu được. *Kênh liên kết dọc:là kênh có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để tạo ảnh hưởng tối đa.Các thành viên kênh quan hệ chặt chẽ với nhau như một thể thống nhất, nên có thể kiểm soát và giảI quyết các xung đột trong kênh, xoá bỏ những công việc trùng lặp, thực hiện chức năng marketing một cách tối ưu nhất. 3.1.3 Những tiêu chuẩn đánh giá hoạt động hiệu quả quản trị kênh Marketing. Những tiêu chuẩn đánh gía hiệu quả quản trị marketing là cần thiết ngay cả khi không có sự thay đổi trong cấu trúc kênh.Khi DN cần mở rộng thêm thị trường hiện tại, dù tổ chức kênh vẫn không thay đổi về độ dàI, cường độ phân phối và các loại trung gian vẫn cần có các thành viên mới để mở rộng thị trường và thay thế cho các thành viên đã ra khỏi kênh. Quá trình lựa chọn thành viên kênh gồm 3 bước cơ bản: *Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. *Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp. *Thuyết phục các thành viên kênh. 3.1.4.Đánh giá kênh đã được thiết lập. Để đạt mục tiêu phân phối, DN đặt ra cho hệ thống kênh 4 yêu cầu sau : *Yêu cầu bao phủ thị trường. *Yêu cầu về mức độ đIũu khiển kênh. *Tổng chi phí phân phối thấp nhất . *Yêu cầu về tính linh hoạt của kênh. 3.2 Quản trị kênh marketing. Nhà quản trị kênh theo quan đIúm quản lý chiến lược phải giảI quyết ba vấn đề chính: Một là, nên phát triển quan hệ chặt chẽ thế nào giữa các thành viên. Hai là, để các thành viên kênh hợp tác dàI hạn, thực hiện mục tiêu phân phối của kênh nên khuyến khích họ như thế nào. Ba là, Marketing –mix được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh. Để giảI quyết những vấn đề trên nhà quản trị kênh phảI khuyến khích các thành viên , đưa ra các trợ giúp và thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh. Muốn khuyến khích thành viên kênh hợp tác tiêu thụ sản phẩm dàI hạn ,DN cần : (1)Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh. (2) Trên cơ sở nhu cầu và trở ngại đó đưa ra trợ giúp các thành viên :hỗ trợ trực tiếp, hợp tác, lập chương trình phân phối. (3) Lãnh đạo kênh thông qua sử dụng quyền lực một cách hiệu quả, thực hiện khuyến khích các thành viên kênh dựa trên 5 cơ sở sức mạnh : phần thưởng, áp đặt, sức mạnh, thừa nhận, chuyên gia . Nhà quản trị kênh phải có kỹ năng sử dụng các biến số của marketing- mix về sản phẩm,giá cả, phân phối và xúc tiến để tạo thuận lợi cho việc quản lý kênh.Họ phảI sử dụng các yếu tố nàymột cách hiệu quả nhất để đả:m bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh. (1)Sử dụng biến số sản phẩm trong quản lý kênh: Ba vấn đề chủ yếu là : *Phát triển sản phẩm mới. *Chu kỳ sống sản phẩm. *Quản lý chiến lược sản phẩm. (2) Sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh: Là việc xác định những phần tương ứng mà mỗi thành viên kênh nhận được trong giá bán cuối cùng.Nếu chiến lược định giá của nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của các thành viên ,họ sẽ nỗ lực hợp tác cao hơn và ngược lại, có thể gây ra xung đột trong kênh.Chiến lược định giá tốt phảI làm tăng mức liên kết giữa các thành viên cũng như giảm thiểu các xung đột. (3) Hoạt động xúc tiến qua kênh marketing. Dù chiến lược xúc tiến của DN là chiến lược kéo hay đẩy thì hiệu quả của nó đều phụ thuộc vào mức độ hợp tác giữa các thành viên. Nhà sản xuất Nhà sản xuất Các thành viên kênh Các thành viên kênh Người sử dụng cuối cùng Người sử dụng cuối cùng Bảng 1. So sánh giữa chiến lược kéo và đẩy trong kênh. Nguồn : TS Trương Đình Chiến, Quản trị kênh marketing – lý thuyết và thực tiễn, NXB thống kê ,2001, trang 125. DN cần đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh vì thành công của DN phụ thuộc lớn vào việc các thành viên kênh độc lập hoạt động như thế nào. * Những tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh Marketing cũng là những yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh phân phối để đạt mục tiêu phân phối là ba nhóm tiêu chuẩn chính : thực hiện bán, duy trì tồn kho, các khả năng bán. Chi tiết của ba nhóm chỉ tiêu trên như sau: Tiêu chuẩn Các đo lường hoàn cảnh hoạt động thường sử dụng 1.Thực hiện bán 1,Tổng doanh số. 2, Tỷ phần thị trường. 3,Chỉ tiêu sản lượng bán. 4,Mức tăng trưởng lượng bán theo thời gian. 2.Duy trì tồn kho 1,Mức tồn kho trung bình được duy trì. 2,Chỉ tiêu tồn kho. 3,Vòng quay tồn kho. 3.Các khả năng bán ánbábbábán bán 1,Tổng số người bán hàng. 2,Số người bán phân bổ sản phẩm cho nhà sản xuất Bảng 2 : Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh. Nguồn : TS Trương Đình Chiến, Quản trị kênh marketing – lý thuyết và thực tiễn, NXB thống kê ,2001, trang 203. Phương pháp được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và các tiêu chuẩn hoạt động giới hạn ở hoạt động bán , duy trì tồn kho và các chức năng bán hàng có thể có.Tuy nhiên, cách tiếp cận này có nhược đIúm là cung cấp ít hiểu biết về hoạt động của toàn kênh ,đặc biệt khi thành viên kênh hoạt động sai lệch với các tiêu chuẩn đối chiếu trên. Trong số các chỉ tiêu trên đây, chỉ tiêu thực hiện bán thường được các doanh nghiệp Việt Nam sử dụng nhiều hơn cả do nó phản ánh tình hình thực hiện mục tiêu phân phối một cách cụ thể, định lượng một cách tương đối chính xác. Do vậy, tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả quản trị kênh phân phối của LG-SEL sẽ chủ yếu sử dụng chỉ tiêu này. Chương 2: Vai trò , sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh. A.Hiệu quả quản trị kênh của các DNVN 1.Thực trạng tổ chức kênh của các DNVN 1.1.Theo kiểu kênh đơn và kênh truyền thống. Phần lớn các DNVN chưa chủ động tổ chức thiết kế kênh marketing vàà phần lớn các kênh marketing cũng được hình thành một cách tự phát.Các DN chưa có quy trình hợp lý để lựa chọn các kênh truyền thống và đưa các sản phẩm vào những kênh truyền thống tối ưu.Cấu trúc các kênh truyền thống của các DNVN tương đối phức tạp và mang những đặc đIúm sau đây: Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng dàI, có nhiều cấp độ trung gian. Hàng hoá công nghiệp thường qua một nhà phân phối công nghiệp hay là kênh trực tiếp. (2)Thường sử dụng phương thức phân phối rộng rãi.Số lượng các thành viên tham gia kênh hoàn toàn tự phát,tuy nhiều nhưng hiệu quả kinh tế thấp. Mức độ liên kết giữa các thành viên thấp,các quan hệ buôn bán chủ yếu theo những thoả thuận trực tiếp,chưa tạo ra quan hệ thường xuyên ,có hiệu quả. Chưa nhằm vào những đoạn thị trường mục tiêu cụ thể, gây cạnh tranh nội bộ giữa những cấu trúc kênh song song cho cùng một mặt hàng. Chỉ có các dòng chảy vật chất ,thanh toán ,sở hữu là được quan tâm còn các dòng chảy khác chưa được tổ chức đầy đủ. 1.2.Theo kiểu kênh LKD: Các kênh LKD của các DNVN có đặc đIểm như sau: Chưa bao trùm tất cả các cấp độ từ sản xuất đến tiêu dùng mà chỉ giữa một số cấp độ nhất định như giữa người sản xuất với nhà cung cấp hoặc với người bán buôn. Các kênh LKD tổ chức có hiệu quả, chủ yếu là kênh phân phối sản phẩm của cá ccông ty nước ngoài. Kênh LKD mới chỉ xuất hiện trong một số ngành có các DN có quy mô lớn , có kinh nghiệm làm marketing nhưng số lượng không nhiều. Mức độ liên kết trong kênh còn thấp, chưa giảI quyết được những xung đột giữa các thành viên thuộc các kênh song song. 2.Thực trạng quản lý kênh của các DNVN: 2.1.Kênh đơn và kênh truyền thống. 2.1.1.Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh. Phần lớn các DN chưa quan tâm đến tất cả các dòng chảy mà chỉ quản lý một số dòng chảy, một số giai đoạn trong quá trình phân phối. Cụ thể: *Dòng chuyển quyền sở hữu : Trong các kênh truyền thống, phần lớn sản phẩm của các DNVN phảI trảI qua nhiều lần chuyển quyền sở hữu thừa.Trung bình số lần chuyển quyền sở hữu trong các kênh phân phối hàng tiêu dùng là 3 lần.Tình trạng này là do thông tin thị trường thiếu hoặc không thông suốt.Có những trung gian tham gia vào quá trình mua bán nhưng không thực hiện một công việc phân phối nào mà chỉ để hưởng chênh lệc giá. Phần lớn các DN không biết được quá trình chuyển quyền sở hữu sản phẩm của mình trên thị trường. *Dòng đàm phán: Mức độ đàm phán thường rất quyết liệt.Mỗi bên tham gia mua bán chỉ cố gắng đạt cho được mục tiêu của mình bằng những biện pháp thậm chí có thể gây khó khăn cho phía bên kia .Do vậy có khi mâu thuẫn nảy sinh ngay từ khâu đàm phán. Nội dung đàm phán thường xoay quanh các hoạt động phân phối hàng ngày.Các hợp đồng mua bán chưa quy định trách nhiệm, quyền lợi lâu dàI của hai bên, chưa chủ động phân chia công việc phân phối. *Dòng vận động vật chất của sản phẩm: chiếm tỉ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối do cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ hoạt động vận tảI và lưu kho kém ;hàng hoá vận chuyển đến các thị trường dựa trên hoá đơn mua bán lẻ , theo từng khâu phân phối, đã làm tăng chi phí phân phối. Hàng hoá dự trữ tồn kho bình quân trong các kênh phân phối cao, làm tăng chi phí bảo quản và trả lãI vay ngân hàng. Do số lượng các công ty vận tảI và công ty kho cung cấp dịch vụ vận tảI, lưu kho ít nên hoạt động chưa hiệu quả. Một số DN để chủ động phân phối , đã duy trì đội xe và hệ thống kho tàng riêng, nhưng hiệu quả thấp. * Dòng thông tin: trong kênh đã được cảI thiện nhiều.Các phương tiện thông tin hiện đại như đIửn thoại, máy tính … được sử dụng để đIũu hành quan hệ mua bán trên thị trường. Tuy nhiên các DN mới chỉ quan tâm quản lý những thông tin chỉ đạo hoạt động phân phói thường ngày chứ chưa quản lý những thông tin chiều sâu, chi tiết mà chưa quản lý được những thông tin thị trường đIũu hành kênh về mặt chiến lược.Phạm vi thông tin hạn chế, chủ yếu là thông tin về giá cả, đIũu kiện mua bán, thời gian ,địa đIúm giao hàng…, tốc độ truyền tin chậm và thông tin nhiều khi thiếu chính xác. *Dòng thanh toán: kênh hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp đều bị ách tắc trong khâu thanh toán.Các DN có quy mô nhỏ thường phảI chấp nhận bán hàng trước thanh toán sau, thường trong vòng từ 15-30 ngày .Hiện tượng nợ gối đầu với số tiền nợ lớn là khá phổ biến , đặt DN vào tình trạng thiếu vốn sản xuất- kinh doanh. Đặc đIúm nổi bật là thanh toán trong kênh marketing chủ yếu bằng tiền mặt, chiếm tới 80-90% tổng khối lượng thanh toán.Thanh toán bằng tiền mặt dễ dẫn đến ách tắc , làm tăng chi phí cho dòng chảy thanh toán. *Dòng xúc tiến hỗn hợp: Số lượng các DN hoạt động xúc tiến cho toàn kênh chưa nhiều, phần lớn chỉ quan tâm thực hiện các biện pháp như quảng cáo, khuyến mại cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho những khách hàng trực tiếp của họ mà không phảI cho toàn kênh. * NgoàI sáu dòng chảy cơ bản, các dòng tàI chính, dòng đặt hàng, dòng san sẻ rủi ro, dòng thu hồi và táI sử dụng lại bao gói đều có những hạn chế căn bản gần như chưa được các DNVN quan tâm đúng mức. 2.1.2.Thực trạng thực hiện khuyến khích các thành viên kênh: Có rất ít DN quan tâm đến quản lý kênh về mặt chiến lược qua các hoạt động khuyến khích các thành viên kênh. Không có kế hoạch hợp tác, khai thác cơ hội thị trường, không có các chương trình hỗ trợ các thành viên của kênh. Các DN không tìm hiểu những khó khăn của các thành viên kênh để đưa ra các biện pháp kịp thời nên hầu như không khuyến khích các thành viên kênh nỗ lực hợp tác. 2.1.3.Thực trạng sử dụng các biến số marketing khác trong quản lý kênh. Nhà sản xuất khi bán sản phẩm cho khách hàng phảI thông qua các thành viên nên các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến được thực hiện thông qua các thành viên của kênh. Các kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép thực hiện có hiệu quả chiến lược này.Nhiều trung gian thương mại chỉ tích cực bán sản phẩm của các công ty nước ngoàI hay liên doanh dễ bán và có lợi nhuận cao hơn sản phẩm của các DN trong nước. 2.1.4 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động các kênh marketing: Phần lớn các kênh Marketing trên thị trường VN đang ở mức độ chuyên môn hoá và và phân công lao động thấp.Công việc cụ thể phân chia cho các thành viên không hợp lý, chi phí cao, hiệu quả thấp. Mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng thấp, khả năng đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về số lượng ,chất lượng và dịch vụ sau bán hàng rất hạn chế. Tổng chi phí phân phối của các hệ thống kênh lớn hơn dịch vụ mà khách hàng hiện có.Chi phí lưu kho, giao dịch ,vận tảI còn quá lớn. Mâu thuẫn giữa các thành viên kênh khá phổ biến, hiệu quả hoạt động của kênh giả do các DN chưa có khả năng đIũu khiển các thành viên kênh. Kém linh hoạt với những thay đổi của thị trường, khả năng cân đối cung ccầu thấp. 2.2.Thực trạng quản lý kênh marketing LKD: Việc tổ chức kênh liên kết dọc cho phép các DN tăng cường khả năng quản lý hoạt động của cả hệ thống, quản lý toàn diện hơn những dòng chảy cơ bản trong kênh.Tuy nhiên một số hạn chế của quản lý kênh LKD là: Các DN chưa có chương trình ,kế hoạch quản lý một cách khoa học nên các dòng chảy chưa được thông suốt. Các DN chưa đIũu hành được sự phối hợp và hợp tác trong kênh theo các chương trình đã xây dựng. Sự liên kết của các DN chưa vững chắc do xung đột trong kênh chưa được quản lý, các thành viên dễ dàng chuyển từ quan hệ này sang quan hệ khác. Vấn đề sử dụng các công cụ marketing khác trong quản lý kênh còn chưa đạt đến sự hợp tác thực sự. Chương 3: Phân tích thực trạng quản trị kênh của công ty LG-SEL. Các khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh của LG-SEL. A.Thực trạng hoạt động quản trị kênh tại LG- SEL 1. Phân tích môI trường kinh doanh của công ty LG-SEL. 1.1.Tóm tắt quá trình hình thành phát triển và lĩnh vực kinh doanh của LG-SEL. LG là tên viết tắt của Lucky Goldstar. Lucky Packaging Co.,Ltd là một nhánh của tập đoàn LG sản xuất và bán các sản phẩm đIửn tử, thang máy, các hệ thống tự động dùng trong công nghiệp.Tháng 3/1987, Lucky Packaging Co.,Ltd đổi tên thành Goldstar Industrial System Co.,Ltd. Sau nhiều lần thay đổi cho đến tháng 9/1995 ,có sáp nhập với hai nhánh khác của tập đoàn LG là Goldstar Instrument and Electric Co., Ltd và Goldstar Electric Machinery Co., Ltd. LG-SEL tên đầy đủ là công ty TNNH LG-SEL Electronics Việt Nam,có trụ sở tại tầng 14 toà nhà trung tâm khách sạn Melia 44B Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm , Hà Nội. LG-SEL được thành lập từ năm 1995 và bắt đầu đI vào hoạt động tháng 10 năm 1996. LG-SEL là liên doanh giữa tập đoàn đIửn tử LG của Hàn Quốc và công ty đIửn tử ánh Sao (Sel) của Việt Nam. LG-Sel hoạt động trên các lĩnh vực phần cứng, sản xuất, lắp ráp, phân phối, tiêu thụ TV , đầu video ( CVR,VCP,CVD) , dàn âm thanh Hifi, catset, màn hình máy tính và các linh kiện đIửn tử khác., trong đó sản phẩm TV màu và TV màn hình phẳng chiếm ưu thế trên thị trường.Với tổng số vốn đầu tư trị giá khoảng 76 tỷ VNĐ , với dây chuyền công nghệ tiên tiến có công suất 300 000 máy thu hình / năm, hiện nay sản lượng sản xuất đã đạt 300 000 chiếc/ năm , đạt 100% công suất thiết kế. LG –SEL hiện là một trong số những liên doanh làm ăn có hiệu quả nhất tại Việt Nam.Chỉ trong năm năm, doanh thu nội địa của công ty tăng từ 16,6 tỉ VNĐ năm 1996 lên 314,8 tỉ VNĐ năm 2000. Tổng doanh số của công ty từ năm 1996 đến năm 2000 là 1.231 tỉ VNĐ , đóng góp cho ngân sách Nhà nước hơn 100 tỉ VNĐ. Năm 1999, LG-SEL là một trong số hai công ty đIửn tử ở Việt Nam được tổ chức chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng của Vương quốc Anh công nhận sản phẩm đạt tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002.Cho đến thời đIúm này, LG đã sử dụn hết công suất thiết kế và luôn giữ mức tăng trưởng ổn định khoảng 30%.Tháng 5/2001,LG-SEL đã vinh dự được là liên doanh về điện tử đầu tiên được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng ba do những hoạt động xã hội , từ thiện mà LG-SEL thực hiện và những đóng góp của liên doanh vào ngân sách Nhà nước. Trên đây là một số thông tin đáng lưu ý về sự hình thành ,phát triển,lĩnh vực hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của LG-SEL.Sau đây là một số thông tin về môI trường vi mô cũng như môI trường vĩ mô có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 1.2.MôI trường vĩ mô. MôI trường vĩ mô là tập hợp tác cả những lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.Đó là nơI mà công ty bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe doạ có thể xuất hiện .Những công ty thành đạt là những công ty có thể nhận thức và đáp ứng những nhu cầu , những xu hướng chưa được đáp ứng trong môI trường vĩ mô một cách có lời. Những nhu cầu được đáp ứng thì bao giờ cũng tồn tại . Ngay cả trong những nền kinh tế kém phát triển hay tăng trưởng chậm, bao giờ cũng có những nhu cầu chưa được thoả mãn .Trong bức tranh kinh tế toàn cầu đang có những thay đổi nhanh chóng, công ty phảI theo dõi những lực lượng chủ yếu như nhân khẩu, kinh tế, văn hoá cũng như chính trị, pháp luật,tự nhiên và công nghệ… a. MôI trường kinh tế - nhân khẩu học. Trong những năm qua ( 1996- 2000), tình hình kinh tế có những biến động lớn theo tình hình kinh tế khu vực biểu hiện qua bảng dữ liệu về một số chỉ số kinh tế như GDP/ người, tỉ lệ tăng trưởng và tỉ giá hối đoáI trong năm năm qua . Chỉ số kinh tế Năm 96 Năm 97 Năm 98 Năm 99 Năm 2000 Tỉ lệ tăng trưởng (% ) 11,7 2,6 6,4 12 5,6 GDP/người ($ ) 305 313 333 373 394 Tỉ giá hốI đoái 11.154 12. 293 13.894 14. 030 14.515 Bảng 3: Một số chỉ tiêu kinh tế năm 1996- 2000. Nguồn : Phụ lục 1-MôI trường chung (General Environment) Năm 1997 , do cuộc khủng hoảng tàI chính tiền tệ khu vực , tỉ lệ tăng trưởng kinh tế giảm mạnh từ 11,7% năm 96 xuống 2,6% năm 97. Cho đến nay, tỉ lệ tăng trưởng kinh tế tuy đã được phục hồi. Năm 2001, tỉ lệ tăng trưởng kinh tế ước đạt 7% nhưng cuộc khủng hoảng năm 1997 vẫn ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Năm 2000 vừa qua , do giá thành các loại nông phẩm, các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam đều giảm mạnh cũng gây ảnh hưởng không tốt cho các doanh nghiệp. Với GDP/ người thấp , tổng chi tiêu xã hội đạt 74 % , tỉ lệ tiết kiệm khá cao 26% (tương ứng 130 000 tỉ VNĐ) nên chi tiêu cho tiêu dùng , đặc biệt là các sản phẩm điện tử có giá trị cao sẽ bị ảnh hưởng.. b.MôI trường khoa học- công nghệ: Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ cho phép áp dụng một số phương pháp quản lý tiên tiến: trao đổi thông tin, giao dịch,tính tiền đIửn tử và quản lý tồn kho... Nhờ mạng máy tính , thông tin có thể đI từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, từ nhà sản xuất đến các trung gian thương mại và ngược lại, người tiêu dùng có thể đặt ,mua hàng thông qua các phương tiện đIửn tử từ xa nối với máy tính hoặc TV… và cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm ,dịch vụ của người sản xuất hay các trung gian trong kênh.Tuy vậy, số lượng hàng hoá bán theo hình thức này chỉ chiếm một tỉ lệ rất nhỏ cho thấy thói quen của người tiêu dùng VN là thích trực tiếp tìm hiểu, xem xét sản phẩm kỹ lưỡng trước khi quyết định mua. ĐIũu này cũng chứng tỏ các kênh phân phối chưa thực sự tạo được niềm tin với khách hàng. c.MôI trường luật pháp: Dù đã ban hành nhiều bộ luật quy định hoạt động của các DN như uật DNNN, luật công ty, luật thương mại,luật đầu tư nước ngoàI đã và đang phát huy tác dụng tốt thì vẫn cần hoàn thiện một số vấn đề luật pháp khác để quản lý kênh phân phối trên thị trường như: * Hạn chế phân phối song song nếu nó hạn chế cạnh tranh * Hạn chế phân phối độc quyền. * ĐIũu tiết những trường hợp bắt mua cả dòng sản phẩm. * ĐIũu chỉnh mức phân biệt giá. * Giữ giá. * Quy định về hành vi từ chối phân phối. * Ràng buộc các hành vi hạn chế bán lại. * Mức độ cho phép hợp đồng ràng buộc. * Định chế việc hình thành kênh tập đoàn. 1.3.MôI trường vi mô. 1. 3.1.Đối thủ cạnh tranh. Albert W.Emery cho rằng: “ Marketing chỉ là một hình thức văn minh của chiến tranh trong đó hầu hết các trận đánh đều giành thắng lợi bằng lời nói ,bằng ý tưởng và bằng tư duy chặt chẽ ”. (Philip Kotler, PTS Vũ Trọng Hùng dịch, quản trị marketing, NXB thống kê, trang255) Những năm đầu thế kỷ, thiên niên kỷ mới sẽ là giai đoạn cạnh tranh trở nên gay gắt hơn cả trong và ngoàI nước. Hiểu về khách hàng của mình không thôI chưa đủ.Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh của mình là đIũu quan trọng để lập kế hoạch Marketing.Công ty phảI thường xuyên so sánh sản phẩm, kênh phân phối, giá cả và chính sách xúc tiến của mình và đối thủ cạnh tranh để phát hiện những lĩnh vực mà doanh nghiệp có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh. LG xác định đối thủ cạnh tranh của mình là Samsung, Sony, Panasonic, JVC, Toshiba, Hanel, Belco trong đó Samsung được coi là đối thủ cạnh tranh chính.Xét về năng lực sản xuất, vốn đầu tư ban đầu, các loại sản phẩm , số trung tâm dịch vụ, thời hạn bảo hành của LG-SEL với một số đối thủ cạnh tranh, ta có bảng dữ liệu: STT Khoản mục LG-SEL SAMSUNG SONY PANASONIC 1 Địa