Đề án Phát triển hệ thống các chuỗi siêu thị bán lẻ tại thị trường Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO

chuỗi siêu thị. Sau khi có kế hoạch lưa chọn thị trường, kế hoạch chiến lược cũng phải xác định nhưng cơ hội định hướng của chuỗi. Đó là các cơ hội về tăng trưởng như mức tăng trưởng có thể đạt được, tóc độ tăng trưởng.. . và thgực hiện cơ hội đó sẽ được định hướng như thế nào. Kế hoạch bán lẻ của chuỗi siêu thị là một bộ khung tập hợp những hoạt động nhằm thực hiện các chiến lược đã được xác định trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch bán lẻ đề cập nhiều đến vấn đề có tính chiến thuật và nó được xây dựng, cụ thể hoá đến từng bộ phận, từng siêu thị, ngành hàng và từng những nhóm liên quan. Quá trình kế hoặch bán lẻ là một chu trình liên quan đến 4 giai đoạn: nghiên cứu khảo sát môi trường, đánh giá các nguồn lực, lựa chọn thị trường và phát triển hỗn hợp bán lẻ. Mỗi giai đoạn trong quá trình làm kế hoặch bán lẻ, các nhà hoặch định chính phải xem xét những định hướng chính trong kế hoặch chiến lược để bảo đảm kế hoặch bán lẻ luôn có sự phù hợp với định hướng nào đó. Sơ đô 3 : Sơ đồ kế hoạch bán lẻ của chuỗi siêu thị Cạnh tranh Quản trị hỗn hợp bán lẻ Lựa chọn thị trường Đánh giá nguồn lực Xem xét môi trường Chiêu thị Giá cả Địa bàn thương mại Cơ sở vật chất Nhân Lực Thông tin Luật Pháp Người tiêu dùng Tài chính Sản phẩm Khu vực/ địa phương Tổ chức Địa điểm (Retailing: The retail plan, trang 54) Chiến lược marketing hỗn hợp của chuỗi siêu thị: Thực hiện tốt các chiến lược marketing hỗn hợp của chuỗi siêu thị là đanh dấu sự thành công của chuỗi siêu thị, vì kinh doanh siêu thị là loại hình kinh doanh thưong mại hiện đại, yếu tố đánh dấu sự thành công của các loại hình kinh doanh thương mại là hoạt động trong chiến lược marketing tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố của chiến lược marketing hỗn hợp của chuỗi siêu thị bao gồm: chiến lược vị trí, chiến lựoc sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược chiêu thị. Chiến lược vị trí: Chiến lược vị trí nhằm nhận diện, đánh giá và lựa chọn vị trí xây dựng siêu thị. Đó là địa điểm mà siêu thị được đặt để kinh doanh. Nó có thể nằm độc lập hoặc tập trung ở gàn kề các siêu thị khác. Việc đánh giá một địa điểm có thể dựa trên các tiêu chuẩn, nguyên tắc sau: Khả năng giữ chân khách hàng khi họ di chuyển từ nơi này đến nơi khác, sự thu hút khách hàng nhờ địa điểm thuận tiện, sự phù hợp giữa chủng loại sản phẩm và tương ứng trong cấu trúc giá với địa điểm siêu thị, sự tắc nghẽn thể hiện ở áp lực tác ngẽn không quá cao, vị trí đó phải thuận tiện cả về việc đi lại trên đường, sự tiếp cận của khách hàng đối với siêu thị phải dễ dàng. Chiến lược sản phẩm: Việc lựa chọn cơ cấu hàng hóa và dịch vụ có vai trò quan trọng trong chiến lược sản phẩm của chuỗi siêu thị. Nó bao gồm các giai đoạn: Phát triển: tiến hành phân khúc thị trường và người tiêu dùng để lựa chon và quyết định chào bán sản phẩm gì, khối lượng bao nhiêu, các dịch vụ là gì? Chuỗi siêu thị phải nghiên cứu nắm bắt và thoả mãn những nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu hiện tại và tương lai. Bảo quản: tổ chức quá trình thu mua bảo quản cos đầy đủ hàng hóa đã chọn. Quản lý: xác lập qui trình quản lý và kiểm tra giám sát hàng hóa. Một số chiến lược hỗn hợp sản phẩm thường dùng là: Hỗn hợp sản phẩm theo chiều rộng: kinh doanh nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau phục vụ cho các nhu cầu khác nhau. Hỗn hợp sản phẩm theo chiều sâu: hình thành các siêu thị chuyên doanh một hoặc một số chuyên ngành hẹp, trong mỗi chuyên ngành bán tất cả các sản phẩm có liên quan đế chuyên ngành đó. Hỗn hợp sản phẩm kết hợp: là chiến lược giữa chiêu rộng và chiều sâu Sau khi xác định cơ cấu và chủng loại hàng hóa kinh doanh, chuỗi siêu thị tổ chức quá trình thu mua để bảo đảm có được những hàng hóa phù hợp. Chuỗi siêu thị phải tiến hành khảo sát để xây dựng một kế hoạch mua hàng. Chiến lược giá cả: Khi định giá chuỗi siêu thị cần xem xét đến các yếu tố nhu cầu, tình hình cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, giá vốn hàng bán, chi phí hoạt động, tính pháp lý. Chuỗi siêu thị có thể áp dụng các phương pháp định giá sau: Phương pháp Markup: căn cứ vào giá vốn hàng hóa mua vào, chuỗi sẽ cộng thêm một khoản hay một tỷ lệ lãi gộp tương ứng với đặc điểm của từng mặt hàng, ngành hàng và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Phương pháp giá cạnh tranh: căn cứ vào tình hình cạnh tranh và vị trí của chuỗi trên thị trường mà chuỗi có thể định giá thấp hơn của đối thủ cạnh tranh. Phương pháp này dựa trên nền tảng giá thấp, số lượng lớn, các dịch vụ kèm theo không cao, doanh thu cao. Phương pháp định giá theo giá quy định hoặc giá đề nghị của nhà cung cấp: Chuỗi siêu thị dùng giá quy định của nhà cung cấp để định giá bán cho mình. Thông thường phương pháp này được áp dung khi nhà cung cấp co áp lực lớn trên thị trường và có quan hệ chặt chẽ với chuỗi siêu thị. Trong thực tế cả ba phương pháp định giá trên đều được vận dụng linh hoạt và kết hơpự tuỳ tính chất đặc điểm của hàng hóa kinh doanh và tình hình cạnh tranh. Trong chiến lược giá, doanh nghiệp cũng có thể áp dụng các chính sách giá khác nhau sau đây: Chính sách một giá: áp dụng một giá như nahu cho tất cả các sản phẩm giống nhau cho mọi khách hàng. Chính sách giá nhân lên: áp dụng chính sách này để tăng số lượng và trị giá bán. Chuỗi siêu thị gép nhiều sản phẩm lại với nhau và chào bán với giá thấp hơn so với giá khi bán riêng lẻ. Chính sách giá số lẻ gần tròn: chuỗi có thể ấn định giá bán tận cùng bằng những số lẻ gần tròn như 2.900đ, 109.000đ, 99.900đ…để tạo tâm lý giá thấp hơn gia số tròn 3.000đ, 110.000đ, 100.000đ…. Chính sách gí theo nhóm: chào những nhóm giá bán khác nhau đối với những nhóm phẩm cấp sản phẩm khác nhau cho những nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau. Chiến lược chiêu thị: Các chương trình truyền thông của chuỗi siêu thị được thực hiện thông qua các yếu tố của hỗn hợp chiêu thị được thể hiện trong biêu đồ sau: Biểu đồ : Các yếu tố của hỗn hợp chiêu thị Bầu không khí và hàng hóa bên trong Nhân viên bán hàng Các mục tiêu: - thông báo - thuyết phục - nhắc nhở Khuyến mãi hàng hóa Quan hệ cộng đồng Quảng cáo Quảng cáo: bao gồm tất cả các hình thức truyền thông phi cá nhân về siêu thị, các sản phẩm và dich vụ nhằm thu hút người tiêu dùng vào siêu thị và góp phần tạo ra hình ảnh của chuỗi siêu thị. Có ba loại quảng cáo trong bán lẻ: quảng cáo sản phẩm(quảng cáo cho tập hợp sản phẩm của nhà cung ứng), quảng cáo đơn vị(quảng cao cho siêu thị bán các sản phâm đó), và quảng cáo hợp tác(quảng cáo kết hợp giữa nhà cung ứng và chuỗi siêu thị về loại sản phẩm mà cả hai đang đáp ứng cho thị trường). Nhân viên bán hàng: các dịch vụ cung cấp bởi các nhân viên ảnh hưởng lớn đến quyết định mua hàng và hình ảnh của chuỗi siêu thị. Mặc dù với hình thức siêu thị tự chon, nhưng dịch vụ cá nhân vẫn là phương tiện quan trọng để đạt đến lợi thế cạnh tranh. Nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên tạo ảnh hưởng rất lớn về ấn tượng của khách hàng về chuỗi siêu thị. Bầu không khí và hàng hóa bên trong siêu thị: đó là nghệ thuật trưng bầy hàng hóa, là yếu tố phi cá nhân, là sự sắp xếp, trang trí và bầy biện hàng hóa ở bên trong siêu thi và những thông tin liên quan. Trưng bầy hàng hóa trong siêu thị để tối đa hóa nơi trưng bầy, nâng cao sự xuất hiện của sản phẩm, hỗ trợ người tiêu dùng mua hàng có kế hoạch và khích thính tính mua hàng ngẫu hứng của khách hàng. Khuyến mại: Đó là việc cung cấp những giá trị tăng thêm và những phần thưởng khuyến khích đến khách hàng đã đến siêu thị vào một thời điểm nào đó. Các hình thức khuyến mại hấp dẫn như: giảm giá, dùng thử sản phẩm, tặng quà kèm theo, rút thăm may mắn, các cuộc thi, … và để giữ chân khách hàng , chuỗi siêu thị có thể áp dụng các chưong trình khách hàng thân thiết, khách hàng ưư đãi, phát hành thẻ giảm giá dài hạn… Quan hệ công chúng và tuyên truyền: là hoạt động truyền thông của chuỗi siêu thị dưới hình thức trực tiếp hoặc gian tiếp thông qua các chương trình thông tin đại chúng và các hoạt động tài trợ. Trong hoạt động này chuỗi siêu thị cần xác định rõ: thông điệp mình muốn nói là gì, nói như thế nào, nói với ai, nói ở mức độ nào. Các hoạt động này có thể được tiến hành một cách định kỳ theo kế hoặch hoặc không theo kế hoặch để đáp ứng những sự kiện xảy ra đang thu hút sự chú ý của xã hội và công luận. Nghiên cứu các nội dung trong quản trị chiến lược và chiến lược marketing hỗn hợp của chuỗi siêu thị bán lẻ, chúng ta thấy được rõ hơn các công cụ mà chuỗi siêu thị sử dụng để quản trị một cách có hiệu quả, đồng thời cũng làm cơ sở cho việc đề xuất mô hình chuỗi siêu thị. c. Tính tất yếu của việc xây dựng chuỗi siêu thị Có thể minh hoạ sự phát triển khách quan của hệ thống siêu thị theo học thuyết “bánh xe bán lẻ” của giáo sư Macolm P.McNair, đại học Havard và lý thuyết “vòng đời cửa hàng” của giáo sư Marc Dapuis, đại học Pháp như sau: Theo Macolm P.McNair hình tượng bánh xe bán lẻ quay khi có một sáng tạo trong lĩnh vực bán lẻ, làm cho hoạt động bán lẻ phát triển thêm một mức khác. Một của hàng bán lẻ mới khởi đầu có mực giá thấp, quy ché hoạt động đơn giản, lợi nhuận thấp. Vì lợi nhuận thấp nên được người tiêu dùng chấp nhận, các cửa hàng này dần đông lên và các cửa hàng khác noi theo. Cạnh tranh ngày càng tăng, các nhà sáng tạo bắt buộc phải nâng cấp và cải tạo dịch vụ, tập hợp hàng hóa và trang thiết bị cửa hàng…Chi phí kinh doanh tăng lên, giá bán hàng hóa cũng tăng lên. Sau đó lại có những cửa hàng mới ra đời với hình thức bài trí đơn giản hơn, chi phí kinh doanh thấp hơn và giá thấp hơn, thay thế cho những cửa hàng trước đó. Đến lượt các cửa hàng này sẽ phải đầu tư để cạnh tranh, chi phí tăng kéo theo giá hàng hóa tăng..Bánh xe bán lẻ cứ thế tiếp tục quay vòng và lại xuất hiện những loại cửa hàng mới ưu việt hơn. Còn theo Marc Dupuis, các cửa hàng bán lẻ cũng giống như một sản phẩm,có chu kỳ sống trên một thị trường cụ thể. Nó cũng trải qua những giai đoạn sống là xuất hiện, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển, cửa hàng bán lẻ đó phải cạnh tranh với không ít các đối thủ cạnh tranh khác để đảm bảo sự tồn tại của mình. Cạnh tranh buộc các nhà quản lý phải sáng tạo ra những loại dịch vụ mới, phương thức hoạ động mới để tồn tại, phát triển và kéo dài tuổi thọ vòng đời cho cửa hàng của mình. Như vậy cạnh tranh là yêu cầu tất yếu đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng tạo và cải thiện phương thức kinh doanh của mình. Chuỗi siêu thị là một sáng tạo trong hệ thống kinh doanh siêu thị, nó đạt được những lợi thế cạnh tranh mới mà kinh doanh siêu thị độc lập không thể có được. Sự phát triển của siêu thị theo lý thuyết “bánh xe bán lẻ” và “vòng đời cửa hàng” sẽ dẫn đế một tất yếu là sẽ được thay thế bằng một loại hình kinh doanh khác, hoặc cải tiến thành một loại hinh khinh doanh mới. Các siêu thị lần lượt ra đời, phát triển và cạnh tranh với các loại hình bán lẻ khác, đồng thời cũng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị với nhau. Các loại hình bán lẻ khác muốn kéo dài tuổi thọ sẽ cải tiến và lấn át siêu thị, các siêu thị nhận thấy cần phải cải tiến và họ cải tiến, không chỉ đẻ cạnh tranh với các loại hình bán lẻ truyền thông mà còn cạnh tranh với các siêu thị khác nữa. Nhưng đến một lúc nào đó họ nhân thấy rằng không thể tồn tại mà quay lưng lại với nhau, không thể có một hệ thống rời rạc mà phát triển được, họ buộc phải liên kết lại với nhau, liên kết với các nhà sản xuất, các nhà cung ứng, và hơn nữa là liên kết với các đối tác để cùng phát triển. Chuỗi siêu thị mang đến những lợi thế về liên kết cho các nhà kinh doanh, những người kinh doanh siêu thị sẽ đạt được những lợi thế về quy mô, chủng loại hàng hóa, nguồn cung ứng, tính quy chuẩn, sự liên kết với khách hàng…Nhà cung ứng, người sản xuất sẽ đạt được những lợi thế về kênh phân phối, về xúc tiến hỗn hợp… Như vậy có thể thấy sự gia tăng gay gắt của tình hình cạnh tranh đòi hỏi các siêu thị phải có hoạt động hiệu quả trên cơ sở giảm chi phí, do đó các tổ chức kinh doanh siêu thị phải hợp nhất cho ra đời hệ thống siêu thị theo dạng chuỗi. Sự liên kết này có tác dụng kiềm chế sự đầu cơ của các nhà buôn, vì khi các siêu thị hoạt động độc lập và cạnh tranh với nhau thì sẽ không gây được sức ép thị trường đối với các nhà sản xuất và các nhà bán buôn khác, dễ dẫn đến đầu cơ trên thị trường. Chuỗi siêu thị ra đời sẽ giúp bình ổn giá cả các mặt hàng thiết yếu, trở thành trung tâm mua sắm cho mọi gia đình, giảm chi phí sinh hoạt cho các gia đình, cam kết đem lại sự thành công và cạnh tranh lành mạnh trên thương trường. Bởi vậy chuỗi siêu thị ra đời là một tất yếu trong cạnh tranh hiên đại. Đặc biệt trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay thì sự liên kết càng được nâng cao, do vậy mô hình kinh doanh theo dạng chuỗi càng được quan tâm, đó không chỉ là sự lớn mạnh của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia hoạt động theo mô hình chuỗi, mà còn là điều kiện sống còn đối với các nhà kinh doanh siêu thị ở các nước đang phát triển. 1.2. Những mô hình chuỗi siêu thị thành công trên thế giới 1.2.1. Wal-Mart Wal-Mart là tập đoàn phân phối hàng đầu của Mỹ và thế giớ thành lập năm 1962, được mệnh danh là “Nhà bán lẻ của thế kỷ” với mức doanh thu hàng năm đạt trên 200 tỷ USD, sủ dụng 1,5 triệu lao động. Wal-Mart có 16 Trung tâm phân phối đảm trách nhiệm phân phối tập trung tất cả hàng hóa kinh doanh cho toàn hệ thống. Wal-Mart kinh doanh theo 4 quan điểm và loại hình chính là: Chuỗi của hàng giảm giá (Wal-Mart Discount Store Chain): chủng loại hàng hóa phong phú đa dạng, nhiều phẩm cấp chất lượng, giá rẻ và bầu không khí mua sắm thoải mái tiện lợi. Cửa hàng có diện tích trung bình 98.000 m2, sử dụng khoảng 225 nhân viên, bày bán 62.500 mặt hàng. Cửa hàng rộng rãi, sạch sẽ, sáng sủa, quầy kệ thoáng nhiều hàng hóa. Chuỗi siêu thị tại trung tâm thành phố (Wal-Mart Neighborhood Market Chain): cung cấp sự tiện nghi trong mua sắm, bán các sản phẩm tiêu dung thiết yếu. Siêu thị có diện tích trung bình khoảng 43.000 m2, sử dụng 95 nhân viên, bày bán khoảng 38.000 mặt hàng gồm: thực phẩm, hóa mỹ phẩm, văn phòng phẩm… Chuỗi đại siêu thị (Wal-Mart Supercenter Chain): giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc nhờ cung cấp đầy đủ các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày và hàng hóa thông dụng khác trong cùng một siêu thị và nhiều gian hàng chuyên doanh khác: văn hóa phẩm, bảo trì sữa chữa xe, diên, nhà hàng, chụp hình lấy ngay, dịch vụ rửa ảnh, làm tóc, ngân hàng… theo phương châm “one stop shopping”. Đại siêu thị có diện tích khoảng 187.000 m2, sử dụng 400 nhân viên và bày bán 116.000 mặt hàng. Chuỗi nhà kho bán sỉ (Sam’s Club Chain): chủ yếu phục vụ các nhà lẻ nhỏ có đăng ký Thẻ hội viên, kinh doanh hàng thông dụng và hàng đóng gói số lượng lớn với giá sỉ. Khách hàng chủ yếu là các cửa hàng, nhà hàng, khách san, nhà thờ, các tổ chức, doang nghiệp…Lệ phs đăng ký thẻ hội viên là 30 USD cho doanh nghiệp và 35 USD cho cá nhân. Một Sam’s club sử dụng khoảng 175 nhân viên, kinh doanh 5.000 mặt hàng khác nhau. Nhờ tổ chức hoạt động kinh doang và quản lý theo dạng chuỗi nên tất cả các cửa hàng, siêu thị ,đại siêu thị, nhà kho của tập đoàn Wal-Mart đều có sự thống nhất tập trung theo những quy chuẩn nhất định mà chỉ có ở Wal-mart mới có, đồng thời hệ thộng nhận diện thương hiệu của Wal-Mart cũng mang tính thông nhất trên toàn thế giớ. Chính điều đó đã giúp cho Wal-Mart thành công và có mạng lưới rộng khắp, bền vững như ngày nay. 1.2.2. Metro Group (Đức) Metro Group là tập đoàn phân phối hàng đàu của Đức, đứng thứ ba Châu Âu và thứ tư thế giới với hơn 250.000 nhân viên, hoạt động tại hơn 30 quốc gia với mạng lưới 2.370 cửa hàng và doanh thu 53,6 tỷ Euro (2003). Metro Group phân các hoạt động của mình thành bốn lĩnh vực: bán sỉ, bán lẻ thực phẩm, các cửa hàng chuyên ngành và cửa hàng bách hóa tổng hợp. Phục vụ cho hoạt động kinh doanh của toàn tập đoàn là một hệ thống các công ty chuyên trách việc cung cấp các dịch vụ gồm thu mua, hậu cần logisitic, công nghệ thông tin, quảng cáo, tài chính, bảo hiểm, bất động sản. Như đảm trách hoạt động mua tập trung của tập đoàn do công ty Metro Group Purchasing (MGP), với những điều kiện mua hàng ưu đãi, đem lai nhiều lợi ích cho khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho bộ phân bán hàng, MGP tăng cường phát triển nhãn hàng riêng mang nết độc đáo riêng có của Metro Group đã giúp tăng lượng khách hàng trung thành gắn bó với Metro. Hoạt động hậu cần được đảm trách bởi công ty Metro Group Logistic GmbH – MGL - đảm trách, với 3.348 nhân viên mỗi ngày vận chuyển lên tới 240.000 km chiều dài trong phạm vi quốc gia và toàn thé giới, giao dịch vận chuyển và phân phối hnàg hóa của hơn 4.300 nhà cung cấp với trên 23.000 mặt hàng. Hệ thông công nghệ thông tin và điện toán do công tyMetro Group Information Technology GmbH – MGI - đảm trách, baoe đảm sự liên lạc và quản lý xuyên suốt trong toàn hệ thống giữa các đơn vị thành viên với văn phòng trung tâm… Metro Group có các loại hình kinh doanh chủ yéu dưới đây: + Chuỗi nhà kho bán sỉ trả ngay và tự chuyên chở Metro Cash and Carry với 475 nhà kho, doanh thu 25 tỷ Euro (2003) + Chuỗi đại siêu thị Real với 289 đại siêu thị, doanh thu 8,2 tỷ Euro (2003) + Chuỗi siêu thị Extra với 466 siêu thị, doanh thu 2,77 tỷ Euro (2003) + Chuỗi cửa hàng chuyên doanh hàng điện tử và điện gia dụng Media Mart and Saturn với 436 cửa hàng, doanh thu 10,56tỷ Euro (2003) + Chuỗi cửa hàng chuyên doanh đồ gia dụng và dụng cụ gia đình Praktiker với 339 cửa hàng, doanhthu 2,8 tỷ Euro (2003) + Chuỗi cửa hàng bách hoá tổng hợp Galeria Kaufhof với 148 cửa hàng, doanh thu 3,8 tỷ Euro (2003). Ngoài ra còn rất nhiều tập doàn bán lẻ khác trên thế giới hoạt động theo mô hình chuỗi, và thu được thành công rất lớn. Như vậy, mô hình chuỗi đang trở thành xu hướng chủ yếu trong kinh doang bán lẻ nói chung và kinh doanh siêu thị nói riêng trên thế giới. 2. Tính tất yếu của viêc xây dựng chuỗi siêu thị ở Việt Nam 2.1.Bối cảnh thị trường bán lẻ của Việt Nam khi gia nhập WTO Việt nam là một trong 10 thị trường bán lẻ đang trỗi dậy trên toàn cầu theo chỉ số phát triển bán lẻ toàn thế giới(GRDI) theo nghiên cứu của công ty AT Kearney_một trong những công ty nghiên cứu thị trường và tư vấn quản lý lớn nhất thế giới. Cũng theo công ty này thị trường bán lẻ Việt Nam đang phát triển nhanh thứ 8 trên thế giới, với tỷ lệ sức mua trẻ lên tới hơn 1/3 dân số Việt Nam và đang có xu hướng tăng nhanh. Tám hai triệu dân, sức mua dồi dào(21 tỷ USD năm 2005), doanh thu bán lẻ tăng 25%/năm, Việt Nam đã trở thành thị trường đầy tiềm năng với các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia như: Walmarrt, 7-Eleven, Metro, Carrefour, Tesco…Thực tế các tập đoàn trên đã khảo sát thị trương Việt Nam từ nhiều năm qua, chỉ chờ có diệp là nhảy vào, cơ hội đến với họ khi Việt Nam gia nhập WTO, điều này làm cho cục diện ngành bán lẻ đang thay đổi rât nhiều, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn, ngành bán lẻ Việt Nam có điều kiện được cọ sát với cạnh tranh trên cục diện lớn với các tập đoàn đa quốc gia. Ngành bán lẻ Việt Nam đã có những thay đổi lớn, các loại hình bán lẻ truyền thống, trước sưc ép của cạnh trang đang chuyển mình hoặc bị mất dần thị trường, các loại hình bán lẻ mới hiện đại lên ngôi như tiệm tạp hoá,cửa hàng tiên ích và siêu thị. Chợ và các loại hình bán rong_một thói quen tiêu dùng của người Việt, đang phải đối mặt với nguy cơ bị đào thải nếu không có những thay đổi về tiêu chuẩn chất lượng đối với hàng hoá và đảm bảo về vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng. . Chẳng hạn nghiên cứu kênh phân phối hiện đại (siêu thị, các chuỗi cửa hàng tiện dụng...) ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TPHCM cho thấy kênh phân phối này đã tăng từ 18% trong năm 2004 lên 23% năm 2005 so với kênh phân phối truyền thống (chợ, cửa hàng thực phẩm, người bán dạo...) đang giảm từ 82% xuống còn 77%. Xu hướng này cũng thể hiện rõ khi số lượng các cửa hàng ở TPHCM và Hà Nội ở kênh phân phối truyền thống đang giảm từ 45.346 cửa hàng xuống còn 44.638 cửa hàng. Các chuyên gia dự báo rằng xu hướng này sẽ còn tiếp tục tăng mạnh trong nhiều năm tới khi càng có nhiều tập đoàn bán lẻ đến Việt Nam. Hơn 10 năm phát triển dịch vụ phân phối đã hình thành kênh phân phối hiện đại, với hơn 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại lớn và hàng ngàn cửa hàng tiện ích, chiếm 10% doanh số bán hàng. Mặc dù vậy, sức mạnh vẫn thuộc về kênh phân phối truyền thống, trong đó 9.063 chợ chiếm 40% doanh số và hàng trăm ngàn cửa hàng bán lẻ của tiểu thương chiếm 44% doanh số. Các đơn vị sản xuất trực tiếp mở cửa hàng, đại lý chiếm khoảng 6% doanh số. Mô hình phân phối và bán lẻ Việt Nam đang được thực hiện như sau: Nhà sản xuất đến nhà phân phối, sau đó hàng được đưa tới các siêu thị, cửa hàng bán lẻ, trung tâm bán buôn và đến với người tiêu dùng. Các mô hình thương mại hiện đại trên thế giớ đã có mặt tại Việt Nam: hệ thông phân phối bán sỉ, kho vận, hậu cần và marketing (phú Thái, Diethem); đại siêu thị, siêu thị bán lẻ, siêu thị giảm giá (Metro); hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, siêu thị chuyên ngành (BigC, Saidon Co.op, Caring, Ikea, Fivimart…); cửa hàng bán lẻ, cửa hàng chuyên doanh, của hàng tiện ích (24 Seven, G7Mart…); các loại hình khác như bán hàng trực tiếp, bán hàng đa cấp, bán hàng qua mạng…trong khi đó những chuyển biến trong ngành bán lẻ Việt Nam hiện nay chủ yếu mang tính tự phát, hiện đang còn thiếu sự quy chuẩn và hệ thống. Bốn điểm yếu của hệ thống bán lẻ Việt Nam dịch vụ phân phối của Việt Nam đang lộ rõ những điểm yếu. Cụ thể, theo phân tích của chủ tịch Hiệp hội Siêu thị Hà Nội, là bốn vấn đề: vốn, tính chuyên nghiệp, dịch vụ hậu cần và sự liên kết. Vốn tự thu mua để kinh doanh của các doanh nghiệp và cá nhân ở các siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tự chọn tiện ích mới chỉ chiếm 20-30%, còn lại là hàng ký gửi. Các chủ siêu thị gặp nhiều khó khăn khi muốn tự chủ thu mua nguồn hàng trực tiếp kinh doanh. Tính chuyên nghiệp kém thể hiện rõ từ khâu thu mua, kiểm định đến bán ra. Chỉ có khoảng 4-5% người làm việc được đào tạo chuyên ngành, 60-70% đơn vị kinh doanh chưa sử dụng công nghệ thông tin vào quản lý. Hệ thống hậu cần như kho bảo quản dự trữ, các kho lạnh, hệ thống xe vận tải chuyên dụng, thiết bị bán hàng... đều thiếu đồng bộ, chưa đạt chuẩn khu vực và quốc tế. Đặc biệt việc tổ chức nguồn hàng hiện nay vẫn theo kiểu "có gì bán nấy", chưa chủ động xây dựng vùng cung cấp hàng hoá ổn định để tiêu thụ. Những hình thức hợp tác, liên kết để thu mua, tiêu thụ hàng hoá,... còn rời rạc, dẫn đến sự phá vỡ hợp đồng, phá giá xảy ra... Dù thị trường bán lẻ có diễn biến ra sao, trước mắt hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu rất cơ bản mà nếu khắc phục được mới có thể tính đến chuyện cạnh tranh trên thị trường. Lộ trình hội nhập của dịch vụ phân phối và bán lẻ sau khi Việt Nam gia nhập WTO được thông qua trong Hiệp định thương mại Việt-Mỹ (Bilateral trade Agreemut), theo đó Việt nam sẽ mở rộng dịch vụ phân phốibằng cách tụe do hoá bán buôn, bán lẻvà cấp quyền kinh doanh; sau thời điểm gia nhập, các công ty bán sỉ, bán lẻ, nhượng quyền thương hiệu của Mỹ được thành lập liên doanh; 1/1/2009, thành lập công ty 100% vốn nước ngoài; được phân phối cả hàng nhập khẩu và hang sản xuất trong nước; mở cửa bán lẻ trưci tiếp cho các đại lí môi giới cá nhân. Do vậy, nếu ngành bán lẻ trong nước không kịp thời xây dựng, tổ chức lại hệ thống phân phối hiện đại, với một chiến lược đúng đắn, chúng ta sẽ khó cạnh tranh với các nhà đầu tư nước ngoài, tập đoàn lớn khi họ thực sự đặt chân vào thị trường này. 2.2. Thời cơ và thách thức đối với kinh doanh siêu thị Kinh doanh siêu thị cũng như các ngành nghề kinh doanh khác đang có rất nhiều cơ hội để phát triển khi Việt Nam đã là thành viên của WTO, nhưng bên cạnh đó cũng không ít khó khăn thủ thách mới. Cơ hội: Có rất nhiều cơ hội đối với ngành kinh doanh siêu thị hiện nay ở Việt Nam, có thể liệt kê những cơ hội chủ yếu như sau: + Quy mô thị trường lớn, tăng trưởng kinh tế nhanh và ổn định, thu nhập đầu người tiếp tục được cải thiện. Đây là cơ hội to lớn cho hệ thống siêu thị ở Việt Nam. + Cơ hội từ việc chuyển mạnh sang lối sống công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phương thức mua sắm của người dân thay đổi, đặc biệt là ở các đô thị. + Cơ hội đến từ những ưu thế của kinh doanh siêu thị_một ngành kinh doanh văn minh hiện đại phù hợp với lối sống công nghiệp hóa, hiện đại hóa. + Cơ hội đến từ việc hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có cơ hội được cọ xát và học hỏi kinh nghiệm kinh doanh của các nước khác. Thách thức: Thách thức lớn nhất của quá trình hội nhập là cạnh tranh không cân sức giữa các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam với các doanh nghiệp bán lẻ xuyên quốc gia. Sự phát triển của các tập đoàn trên thế giới đang tràn vào Việt Nam, thị trường tiềm năng như Việt Nam sẽ thu hút các tập đoàn bán lẻ lớn ở nước ngoài như Wal-Mart, Metro cash & Carry,… Thị trường sẽ bị chia nhỏ, miếng bánh không còn là của riêng các doanh nghiệp trong nước cùng nhau san xẻ nữa, nó phải được chia phần cho các doanh nghiệp nước ngoài. Hơn nữa các nhà kinh doanh xuyên quốc gia với nhiều kinh nghiệm xâm chiếm thị trường sẽ dành cho mình những miếng bánh ngon và lớn, các đoạn thị trường tiềm năng nhất chắc chắn họ