Đề án Quản lí quan hệ khách hàng trong Du lịch - Thực trạng và giải pháp

- Lưu trữ khách hàng, mối quan hệ của họ với doanh nghiệp - Lưu trữ hợp đồng của doanh nghiệp với khách hàng, cụ thể hơn là doanh thu thu được từ khách hàng . - Quản trị người sử dụng theo vai trò của họ đối với hệ thống ,cơ chế phân quyền linh hoạt . - Mỗi nhân viên kinh doanh quản lý mảng dữ liệu riêng của họ. Khi cần thông tin khách hàng cũ ra họ có thể yêu cầu chia sẻ . -Thông tin về tình hình tiếp xúc, mở rộng quan hệ với khách hàng. - Giao tiếp giữa đội ngũ kinh doanh và nhóm quản lý của công ty. - Các báo cáo phân tích thống kê về thị trường và khách hàng. 2.4 Vai trò của CRM: - Giúp người quản lý nắm được tình hình hoạt động, làm việc của từng nhân viên trong công ty từ đó có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. - Chia sẻ các thông tin về khách hàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp .- Người quản lý cũng nắm được tình hình doanh thu của từng cá nhân trong đơn vị .- Thông tin về thị trường , khách hàng được chia sẻ sẽ tạo ra một môi trường làm việc mang tính tập thể có hiệu quả cao.- Thông tin CRM sẽ là cơ sở để cho các bộ phận chức năng xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi, đầu tư hoặc thực hiện công tác marketing, chăm sóc khách hàng hiệu quả. 2.5 Lợi ích của CRM - Giúp DN tiết kiệm chi phí . Vì CRM giúp cho việc duy trì mối quan hệ khách hàng thân thiết giữa DN với KH, xây dựng lòng trung thành của KH. Mà chi phí tiếp cận một KH mới bao giờ cũng cao hơn 5 đến 15 lần chi phí duy trì một KH sẵn có. Chi phí bảo hành và chi phí phục vụ 1 KH cũng thấp hơn nhiều so với 1 KH mới.Như vậy nếu thực hiện CRM thành công sẽ giảm được lượng đáng kể chi phí cho DN -CRM làm tăng khả năng cạnh tranh cho DN. Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, cùng với nó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì mối quan hệ KH đem lại ưu thế cho DN hơn với các đối thủ cạnh tranh -Thực hiện CRM tốt sẽ tạo được nguồn dữ liệu KH đầy đủ. Thường xuyên giữ mối liên hệ với KH thì sẽ thấy được xu hướng thay đổi của nhu cầu. Từ đó DN có sự điều chỉnh kịp thời những hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh của mình sao cho luôn thoả mãn được KH. Những sản phẩm dịch vụ của DN luôn được đổi mới, luôn được cải tiến liên tục phù hợp với sự thay đổi của thị trường - Thực hiện CRM tốt cũng có nghĩa là DN đã làm tăng độ tin cậy của KH, tăng uy tín của DN ,giá trị thương hiệu của DN cũng tăng nên theo đó. - CRM còn là cách tự động hoá tiếp thị. Trung bình 1 người hài lòng về sản phẩm, dịch vụ thì họ sẽ tuyên truyền cho 5- 10 người khác -CRM giúp nâng cao hiệu quả bán hàng đa kênh và cung cấp thông tin nhanh chóng tới các nhân viên phục vụ, giúp các nhân viên có những thông tin cần thiết về KH , và như thế họ sẽ chủ động để có sự phục vụ tốt nhất tới từng KH cụ thể. Khi đó chất lượng sản phẩm, dịch vụ của DN sẽ đuợc cao. Điều đó cũng có nghĩa là DN đã đáp ứng tốt hơn nhu cầu của KH. 2.6. Nguyên tắc để thực hiện CRM thành công - Chiến lược tập trung : + Chu kì QLKH hiệu quả : Xác định , phân loại lập mục tiêu , đúngd thông điệp, đúng chi phí và tương tác với KH trong một chuỗi các thông tin liên tục nhằm tạo mối quan hệ sâu hơn và tốt hơn với KH +Thoả mãn các yêu cầu “đúng” : đúng KH, đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng giá , đúng kênh phân phối -Quan hệ đúng: +Xác lập mối quan hệ cần thiết với từng Kh trong từng thời điểm cụ thể + Chiến lược duy trì và phát triển các Kh có thẻ mang lại lợi nhuận cho mình và giảm chi phí cũng như loại bỏ các KH không mang lại lợi nhuận +Cân bằng giữa “cái ví” và “con tim” . Chúng ta luôn phải cân bằng giữa một bên là yếu tố tài chính và một bên làyếu tố tâm lý tình cảm của KH. - Công nghệ hợp lý và mô hình CRM thành công: Các dữ liệu chính xác chỉ bắt nguồn từ nền tảng công nghệ đúng đắn. Việc ứng dụng phần mềm CNTT CRM vào để thực hiện việc hỗ trợ cho hoạt động CRM của DN là điều cực kì cần thiết .CNTT giúp cho mọi hoạt động truyền thông số, dữ liệu đã được tự động hoá, hạn chế sự can thiệp của con người và vì thế làm giảm đáng kể chi phí hoạt động hỗ trợ khách hàng qua mạng. Mọi hoạt động gắn với khách hàng và đơn hàng đều thực hiện được từ xa , không phụ thuộc vào vị trí địa lý, hệ thống gửi email đến khách hàng về thông tin sản phẩm mới, các dịch vụ mới sẽ đưa vào phục vụ khách hàng ,… Nhưng trước khi ứng dụng phần mềm CRM thì DN phải đã xây dựng chiến lược CRM từ trước đó. 2.7 Các bước triển khai CRM B1: Đánh giá thực trạng B2: Phân tích và thiết kế hệ thống B3: Đào tạo B4 : lựa chọn giải pháp công nghệ B5:Triển khai xây dựng và áp dụng B6: Đánh giá và cải tiến hệ thống II. THỰC TRẠNG CỦA CRM TRONG DU LỊCH Ở VIỆT NAM 1. Sự cần thiết phải thực hiện CRM đối với ngành DL 1.1. DL là ngành đặc biệt DL là ngành thuộc lĩnh vực dịch vụ. Do vậy sản phẩm nói chung là vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời. Chất lượng của sản phẩm du lịch không ổn định, không thống nhất mà nó muôn hình muôn vẻ. Sản phẩm DL không lưu trữ , không tồn kho . Thời gian tiếp xúc giữa DN và Kh là nhiều , do đó vai trò của người lao động quyết định đến sự thành bại của DN. Để có thể thực hiện vai trò của mình thì nhân viên tiếp xúc với Kh phải có những thông tin đầy đủ về Kh thì mới có thể cung cấp dịch vụ tốt được. Để có được điều này thì DN phải thực hiện CRM . DL là ngành đòi hỏi phải có sự kết hợp, liên ngành cùng với rất nhiều ngành khác như: hàng không, vận tải ,thủ công nghiệp , các lĩnh vực văn hoá nghệ thuật ,…Bởi vậy nếu thực hiện CRM tốt thì thì sự trao đổi thông tin với các ngành lien quan sẽ dễ dàng hơn ,vì họ cũng là các đỗis tác của ta . DN sẽ chủ động hơn trong trong kế hoạch cung ứng sản phẩm của mình và nó cũng có tác động quay trở lại với các DN của các ngành liên quan - Hình ảnh đất nước Việt Nam được bạn bè biết đến như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào DLVN 1.2. Chất lượng phục vụ sẽ quyết định xem KH có quay trở lại hay không và có ảnh hưởng đến những người xung quanh họ có sử dụng dịch vụ mà bạn cung cấp không - Theo thống kê của Uỷ ban DL Singapore vào năm 1994, Du khách đến Singapore theo những kênh sau: Truyền miệng : 30% Qua sách báo: 11% Qua hướng dẫn viên: 14% Qua người thân ở Singapore: 21% Qua đại lý DL: 24% Như vậy số lượng Kh đi DL thông qua kênh truyền miệng là lớn nhất . Do đó nếu thực hiện được việc QLQHKH tốt thì tự sẽ là người đi tuyên truyền, quảng bá cho những KH tiềm năng . -Theo cuộc nghiên cứu của các nhà khoa học Mỹ, cho thấy người Nhật khi đi DL lựa chọn theo những nhân tố sau: 1.Nơi đã nhiều người đến 2. Giá cả hợp lý 3. Có nhiều địa điểm để khám phá 4. Ít phải giao tiếp với cộng đồng bản xứ 5. Nhiều dịch vụ theo kiểu Nhật 6.Thức ăn tốt 7. Hoàn toàn tự do Như vậy ta thấy rằng ảnh hưởng của thông tin truyền miệng , qua kinh nghiệm của người khác đã từng sử dụng sản phẩm DL rồi thì có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định chọn địa điểm của khách DL. Điều này cho thấy phương cách thu hút du khách hữu hiệu nhất là đáp ứng tốt nhu cầu của khách, làm gia tăng sự hài lòng của họ . Điều đó chỉ thực hiện thành công khi thực hiện tốt CRM 2. Thực trạng CRM trong DL ở Việt Nam 2.1 Những thành tựu nổi bật của DLVN một số năm vừa qua Những năm cuối của thế kỉ 20, tình hình du lịch khu vực và thế giới tác động không thuận lợi tới DL toàn cầu , DL VN sụt giảm cả về số lượng khách, doanh thu và cả thu hút vốn đầu tư. Trước tình hình đó, Đảng và Chính phủ đã kịp thời có nghị quyết đúng đắn nhằm tháo gỡ khó khăn , chặn đà suy giảm, tạo thế và lực cho DL phát triển. Chương trình hành động quốc gia về DL 5 năm2000-2005 đã thực hiện thắng lợi. Liên tục các lễ hội diễn ra để xúc tiến , quảng bá cho DLVN . Lượng khách quốc tế giai đoạn 2001-2004 tăng gần 1 triệu lượt khách quốc tế, khách nội địa tăng 3,5 triệu lượt . Năm 2000, lượng khách quốc tế đạt 2,14 triệu lượt tăng 20,1% so với năm 1999 và gấp 8,4 lần so với năm 1990; khách nội địa đạt 11,2 triệu lượt , tăng 5,7% so với năm 1999 , thu nhập xã hội từ DL đạt 1,2 tỉ $ , tăng 19% so với năm 1999.Năm 2004, đã đón 2927873 lượt khách quốc tế, 14 triệu lượt khách nội địa ,thu nhập xã hội từ DL khoảng 1,65 tỉ$, tăng 18,2% so với năm 2003 .. Năm 2005, Việt Nam đã đón 3,43 triệu lượt khách quốc tế, tăng hơn 17% so với năm 2004. Theo dự kiến của Tổng cục du lịch, trong năm 2006, ngành DL sẽ đón 20,9 triệu lượt khách. Trong đó, sẽ có 3,9 triệu lượt khách quốc tế, tăng 14% so với năm 2005. Lượng khách này sẽ góp phần quan trọng nhất giúp ngành du lịch đạt doanh thu 36 nghìn tỷ VND trong năm 2006. Năm năm chương trình tạo một bước nhảy vọt về chất. Đại hội Đảng toàn quốc xác định chủ chương phát triển DL trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Và chương trình hành động quốc gia về DL trong 5 năm tiếp theo 2006-2010 để đật được mục tiêu 6-7 triệu lượt khách quốc tế, và 25 triệu lượt khách nội địa vào năm 2010. Trong năm vừa qua thì thì DLVN được đánh giá là một trong 10 điểm đến của thế giới vào năm 2010 Tuy nhiên qua phân tích thực trạng DLVN cũng cho thấy rằng: +Góc độ kinh tế : Số lượng khách quốc tế tăng song chất lượng còn hạn chế .Tỷ lệ tăng trưởng từ thị trường trọng điểm : Mỹ, Nhật ,… (có mức chi trả cao) có xu thế giảm xuống trong đó khách từ thị trường có khả năng chi trả thấp, thời gian lưu trú ngắn như Trung Quốc lại tăng lên. + Dù Việt Nam có tiềm năng DL phong phú đa dạng song trong nhiều năm qua thì sản phẩm đặc sắc, mang bản sắc riêng thì chưa được xây dựng . Điều này đã ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của DLVN . Điều này càng có ý nghĩa trong bối cảnh DLVN phải đứng trước thách thức lớn về cạnh tranh trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới . Đội ngũ nhân viên chưa đáp ứng cả về số lượng và chất lượng. 2.2 Thực trạng của CRM trong DL ở Việt Nam - DLVN vẫn chưa xây dựng văn hoá hướng vào KH. Một số công ty du lịch chưa ý thức về việc phát triển DL và tạo ấn tượng tốt đẹp về Việt Nam đối với du khách, thậm chí còn có tâm lý bắt chẹt, gây khó dễ cho du khách, chưa quan tâm đến lợi ích của du khách, gây nên “ thiệt hại vô hình” cho DLVN. Một ví dụ về sự kinh doanh mang tính “bắt chẹt” du khách như sau. Công ty Du lịch H là một công ty lớn của Huế, nhưng không chú ý nhu cầu của du khách tự do: Tour du thuyền nghe ca Huế trên sông Hương chỉ được công ty tổ chức cho từng nhóm du khách riêng, dù đi hai người cũng phải bao cả chuyến (800000 đ) mà không ghép các nhóm lại. Nếu du khách không đủ sức bao cả chuyến thì công ty bỏ qua nhu cầu của khách chứ không gửi hoặc giới thiệu ( chia phần trăm ) sang các trung tâm kinh doanh dịch vụ này (vốn rất nhiều và nằm dọc theo bờ sông Hương, bán vé phục vụ du khách hàng đêm ). Đây là phương thức kinh “ hoặc là của tôi, hoặc không của ai cả”. Điều này đã gây khó khăn cho khách và còn thể hiện các công ty du lịch ít có tính hợp tác, giúp đỡ nhau cùng có lợi Hiện tượng “phân biệt đối xử”như giá vé của người nước ngoài cao hơn nhiều lần so với người Việt Nam( giá vé máy bay, vé xem biểu diễn nghệ thuật,…). Thêm một ví dụ nữa tại thành phố Huế : Nhiều nhà hàng ăn lớn ở Huế dùng thực đơn ghi giá bằng đô la Mỹ khiến du khách Việt Nam khó chịu vì thấy mình bị coi thường khồng được coi là đối tượng phục vụ của nhà hàng. Giữa mùa dịch SARS ( tháng 6/2003) mà giá đồ ăn tại các nhà hàng này vẫn cao không kém trong khách sạn Hương Giang (khách sạn 4 sao), thể hiện rõ tâm lý ăn xổi, bắt chẹt khách. Với một thành phố du lịch như Huế, phương thức kinh doanh như vậy thực sự làm giảm mong muốn trở lại của du khách, hạn chế khả năng phát triển du lịch của chính mình. Và gây ấn tượng xấu với người nước ngoài về đất nước Việt Nam. Về khía cạnh này chúng ta phải học hỏi một số nước có ngành du lịch phát triển cao trong khu vực như : Thái Lan, Singapore.Không chỉ đầy đủ dịch vụ mà cung cách phục vụ của nhân viên du lịch và những người làm dịch vụ tại nước này luôn đều tận tình chu đáo. Ngay tài xế taxi cũng được ngành du lịch và các hãng taxi giáo dục rất kĩ về việc cần xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về đất nước mình trong lòng du khách quốc tế. Thiếu điều này, du lịch Việt Nam sẽ gặp trở ngại lớn. Nhu cầu an toàn của khách hàng chưa được đảm bảo: Bên cạnh đó việc đảm bảo an toàn sức khoẻ chăm sóc sức khoẻ cho du khách tại các điểm du lịch chưa tốt , hầu hết các chuyến đi thì các công ty du lịch- lữ hành không cá nhân viên y tế đi cùng đoàn khách. Các tour du lịch đến vùng sâu vùng xa, mạng lưới y tế quá kém, thường khiến du khách ngần ngại.Thậm chí có nhiều trường hợp du khách từ chối sự giúp đỡ của nhân viên y tế địa phương vì kém tin tưởng. Điều này làm giảm sức hấp dẫn của du lịch Việt Nam bởi nó không đáp ứng đựơc nhu cầu an toàn của du khách. Mà đối với du khách đến từ các nước phát triển thì, nhu cầu an toàn rất quan trọng. Họ thường nghiên cứu kĩ về môi trường tự nhiên và xã hội của nơi họ định tới trước khi quyết định mua chưong trình du lịch đó hay không. Một số ví dụ trên đã cho thấy rằng nhu cầu của du khách chưa được đáp ứng tốt . - Cán bộ công nhân viên trong một số các doanh nghiệp du lịch chưa thấy được tầm quan trọng và trách nhiệm của họ trong việc xây dựng mối quan hệ khách hàng.Kết quả nghiên cứu cho thấy tại các nhà hàng, du khách sẽ đặc biệt hài lòng nếu nhân viên phục vụ thực hiện được những điều sau: Nhớ tên khách hàng, chào hỏi khách thân mật Tỏ rõ chuyên môn nghề nghiệp : Có kiến thức về ẩm thực, hiểu biết về các món ăn, phương pháp chế biến, công dụng của từng món ăn, giơi thiệu cho được cho khách của mỗi món ăn Tạo được sự thoải mái cho khách theo đúng sở thích và nhu cầu của từng dạng khách. Tất nhiên, tất nhiên nhân viên nhà hàng chỉ có thể nhớ được tên những khách lưu trú dài ngày , nhưng hai yêu cấu sau có thể thực hiện được với những nhân viên có nghiệp vụ và có trách nhiệm. Thực tế cho thấy các nhà hàng Việt nam hiện nay chưa thực hiện được những điều đó. Sự thực hiện của nhân viên còn công thức và mới chỉ theo trách nhiệm.Rất nhiều nhân viên không có kiến thức về ẩm thực, không nắm vững hoạt động của nhà hàng. Những câu trả lời chỉ trung trung, làm du khách thất vọng . Không những thế, sự phục vụ còn của họ còn chậm chễ, nhầm món, … Điều này cho thấy nhân viên còn chưa định hướng vào khách hàng. Đây có thể do lỗi của lãnh đạo nhà hàng chưa khoán triệt và cho họ thấy được phải hướng vào KH, trách nhiệm và vai trò của họ trong xây dựng mối quan hệ với KH, hoặc có thể họ chưa được đào tạo bài bản.Dù lý do gì đi nữa thì cũng khiến chúng ta phải suy nghĩ ! -Số lượng khách quốc tế đến việt Nam quay trở lại lần 2 chỉ là 30% trong khi con sổ này ở các nước trong khu vực là trên 45%( theo thống kê năm 2005).Mà sự hài lòng của du khách là cơ sở để du khách quay trở lại . Đây là điều đương nhiênvì con người luôn tìm kiếm những điều tốt đẹp, luôn muốn lưu giữ những điều tốt đẹp. Không ai muốn gặp phải những điều tồi tệ, mà lỡ gặp phải thì không bao giờ muốn lặp lại, thận chí còn không muốn nhắc lại điều đó nữa.Vì thế nếu du khách có gặp phải một chuyến đi không như ý tại Việt Nam, họ sẽ không quay trở lại , đồng thời họ sẽ khuyến cáo bạn bè , người thân mình để không lặp lại điều tồi tệ đó. Điều này cho thấy rằng chất lượng các chương trình du lịch, chất lượng phục vụ,…còn thấp.Phải chăng chúng ta chưa có sự phân tích, tìm hiểu khách rõ ràng, chưa thực hiện quản lý mối quan hệ khách tốt. Vì nếu ta đã phân tích rõ được KH cần gì thì không lẽ nào ta không thiết kế được những chương trình du lịch hấp dẫn theo ý KH trong khi nguồn tài nguyên du lịch của chúng ta phong phú không kém các nước lân cận , không lẽ gì chúng ta không giữ chân được KH. - Một thông tin nữa cho thấy rằng thời gian lưu trú của du khách tại Việt Nam chưa cao, chi phí trung bình của du khách tại nước ta còn thấp .Tính trong 6 tháng đầu năm 2002 ,chi phí trung bình của du khách tại Việt Nam là 450 USD/người chủ yếu là chi phí cho nhu cầu thiết yếu như lưu trú, ăn uống, đi lại trong khi tại Thái Lan và Malaysia là 1300 USD/ người, tại Singapore là 2200 USD/người. Điều này làm giảm lượng nguồn thu ngoại tệ không chỉ đối với ngành du lịch mà cả đói với một số ngành liên quan, chúng ta phải lập kế hoạch đón nhiều khách mới trong khi chi tiêu của một khách lưu trú trong một ngày bằng ba lần chi tiêu của một khách mới đến. Theo bộ trưởng Trần Xuân Giá cho biết : “ Năm 2001, CuBa có 1 triệu khách du lịch và thu được hơn 2 tỷ USD. Trong khi ta có 2,3 triệu khách nhưng doanh thu chỉ bằng một nửa . Như vậy vấn đề không phải chúng ta được bao nhiêu khách mà chúng ta được bao nhiêu tiền”.Vậy thành công của du lịch không chỉ là số lượng khách mà còn là tổng lợi nhuận( suy cho cùng là tổng chi phí của du khách ) Cơ cấu chi phí của du khách tại TP HCM (Ths. Trần Ngọc Nam (2000), Marketing Du lịch, Tổng hợp Đồng Nai) Biểu đồ cho thấy du khách đến Việt Nam chủ yếu chi phí cho những nhu cầu thiết yếu như lưu trú, ăn uống, di chuyển. Những chi phí kháccó thể mang lại nguồn doanh thu cho ngành du lịch và thúc đẩy du lịch phát triển( chi phí mua sắm, vui chơi giải trí …) không đáng kể. Trong khi đó, tỷ lệ chi tiêu của du khách cho mua hàng, giải trí thường cao nhất, ở Hong Kong hay Singapore là 50- 56%, lưu trú chỉ chiếm 20%. Cho thấy DN du lịch chưa phối kết hợp được các DN của ngành và cả ngành khác, nhiều lĩnh vực khác cùng tham gia hợp tác làm ăn. Những công ty phục vụ cùng đối tượng khách hàng không có sự liên hệ, giao lưu, hợp tác để phục vụ tốt hơn cho đối tượng khách hàng của mình đồng thời cũng làm tăng lợi ích cho mình. Điều này cho thấy rằng việc quản lí mối quan hệ khách hàng trong du lịch chưa tốt . - Công nghệ thông tin là điều rất quan trọng trong cuộc sống hiện đại ngày nay. Ứng dụng công nghệ thông tin giúp chúng ta giải quyết nhanh và hiệu quả nhiều vấn đề. Nhưng các DN hoạt động trong lĩnh vực DL chưa tận dụng được khả năng của nó trong hoạt động của mình, đặc biệt là trong quản lí quan hệ khách hàng. Nhiều DN nghĩ có phần mềm CRM là thực thành công việc quản lí mối quan hệ KH. Thực tế thì phần mềm CRM chỉ phát huy tác dụng của nó khi DN thực hiện tốt lần lượt từng bước trong quản lí quan hệ KH. - Một thực tế là tôi đã rất khó khăn khi đi tìm tài liệu về CRM trong du lịch.Trong tất cả các số báo từ năm 2000 đến nay của Tạp chí Du Lịch Việt Nam đã không có một bài báo nào đề cập đến việc quản lí mối quan hệ khách hàng. Chứng tỏ vấn đề này vẫn chưa được quan tâm đối với các DN hoạt động trong ngành DL! Trên đây là một số những thông tin về thực trạng của việc quản lí quan hệ KH trong ngành Du lịch ở Việt nam . Chúng ta có thể thấy rằng thực sự vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức trong ngành Du lịch. Mà trong xu hướng hội nhập kinh tế hiện nay thì giá trị lớn nhất của DN lại là KH . Trong khi các DN trên thế giới coi một triết lý mới của kinh doanh, trong đó khách hàng và quan hệ khách hàng được đặt lên hàng đầu thì tại tại Việt Nam, trong ngành du lịch- một ngành mà đòi hỏi giữ mối quan hệ hơn bất kì ngành nào khác thì lại không được quan tâm đúng mức. Điều này đặt cho chúng ta nhiều nhiều câu hỏi. 3. Khó khăn và thuận lợi khi triển khai CRM trong ngành Du lịch ở Việt Nam 3.1 Thuận lợi - Khái niệm CRM ra đời hơn 10 năm nay, đã, đang và sẽ còn nhiều tranh cãi để làm rõ hơn vấn đề này. Việt Nam là nước đi sau, mà hiện nay các luồng thông tin rất nhanh chóng và nhiều chiều. Điều này có thể là một thuận lợi , vì các DN Việt Nam có thể có cái nhìn khái quát khái quát hơn về CRM, một số kinh nghiệm của các công ty thực hiện thành công trên thế giới như: Oracle, DeBon, ABBOTT, Mead –Johnson, VISA International, Korea Investment Trust Management & Securities, Chicago Stock Exchange (Mỹ), Deutsche Bank (Đức), Maybank (Malaysia), Hua Nan Financial Holdings (Đài Loan),…sẽ giúp ích rất lớn cho các DN Việt Nam áp dụng một cách hiệu quả hơn . Tuy nhiên để thực hiện thành công CRM đòi hỏi các DN DL cần tìm hiểu và có kế hoạch thực hiện dựa trên đặc điểm cụ thể của DN mình. - CNTT là một phần quan trọng trong thực hiện CRM. Ứng dụng phần mềm CRM vào thực hiện chương trình CRM của DN là điều rất cần thiết . Nó giúp việc thu thập xử lý thông tin về KH. Nó cũng là một công cụ hữu hiệu để liên lạc, giao tiếp với KH được dễ dàng hơn. Ở Việt Nam hiện nay đã có một phần mềm CRM thuần Việt với giá cả thấp hơn nhiều so với các phần mềm của Microsoft và một số công ty phần mềm trên thế giới ,… Đây là một thuận lợi để các DN Việt Nam có được phần mềm hỗ trợ việc thực hiện chương trình CRM mà không mất quá nhiều chi phí. 3.2 Khó khăn 3.2.1 Một số quan điểm nhận thức sai lầm về CRM ở Việt Nam: - Một số DN cho rằng thực hiện CRM chỉ là công nghệ phần mềm . Trong khi để thực hiện CRM thì phải kết hợp rất nhiều khâu khác nhau , nhiều bộ phận khác nhau thì mới có thể thực hiện thành công việc quản lí mối quan hệ KH. Đó là cả một chiến lược KH. - Nhiều khi thực hiện CRM được coi là đồng nghĩa với dịch cụ khách hàng . CRM rộng hơn dịch vụ KH, dịch vụ KH chỉ là quan hệ tương tác nhanh chóng giữa DN và KH trong khi CRM là phát triển, duy trì mối quan hệ lâu dài với KH Một số nhận thức sai lầm đă khiến cho việc triển khai CRM đi lệch hướng dẫn đến thực hiện thất bại , tốn nhiều tiền của mà không đạt được gì cả . 3.2.2 Một số lỗi mắc phải khi triển khai CRM : Theo thống kê thì trên thế giới thì có khoảng 70% các DN triển khai CRM thất bại , ở Việt Nam thì con số này còn lớn hơn. Đó là do một số lỗi mắc phải khi triển khai CRM: Lỗi 1: Triển khai thực hiện CRM trước khi tạo một chiến lược khách hàng Với việc trang bị những phần mềm nhiều rằng mình đã cài đặt một hệ thống CRM sẵn sàng cho việc khai thác. Thực tế là việc triển khai CRM mà không tiến hành phân tích nhóm khách hàng cũng giống như ta xây nhà mà không có sự đo đạc hay thiếu một bản thiết kế vậy. Một số cán bộ quản lý lại nhầm lẫn công nghệ CRM với một chiến lược marketing. Hoặc thông thường, sau đó họ lại phải trang bị thêm một chiến lược khách hàng để đáp ứng vào công nghệ CRM mà họ vừa mua. Thậm chí họ còn uỷ nhiệm việc quản lý mối quan hệ khách hàng cho các cán bộ quản lý về CNTT. Với quan niệm rằng CRM chỉ hoàn toàn là vấn đề công nghệ, họ đã tạo ra những suy nghĩ sai lầm về hệ thống. Trong thực tế, công nghệ cần phải luôn đi cùng với một chiến lược. Thực tế là, để một chương trình CRM thành công, trước hết phải xây dựng một chiến lược khách hàng. Đầu tiên là xem tổ chức muốn xây dựng mối quan hệ với những khách hàng nào và không cần tập trung vào đối tượng nào. Mỗi một khách hàng đều có những nhu cầu và mong muốn hiện tại và tiềm năng khác nhau, cũng như mỗi khách hàng đem lại giá trị hiện tại và tiềm năng khác nhau đối với công ty. Nhiệm vụ xây dựng chiến lược duy trì và giữ khách hàng là rất phức tạp, nhưng tổ chức sẽ đi đúng hướng khi tiến hành giải quyết 5 câu hỏi sau: - Kế hoạch giá trị phải thay đổi như thế nào để đạt được sự trung thành hơn của khách hàng? - Chiến lược của chúng ta cần tuỳ biến như thế nào cho phù hợp và để đem lại lợi nhuận? - Giá trị tiềm năng của việc tăng cường sự trung thành của khách hàng là gì? Nó biến đổi như thế nào theo phân nhóm khách hàng? - Cần bao nhiêu tiền và thời gian để đầu tư cho một chương trình CRM tại thời điểm này? - Nếu chúng ta tin vào các mối quan hệ khách hàng, tại sao chúng ta lại không triển khai một chương trình CRM hôm nay? Chúng ta có thể làm gì vào tuần tới để xây dựng mối quan hệ khách hàng mà không cần bỏ ra một đồng nào cho công nghệ. Lỗi 2: Đầu tư công nghệ CRM trước khi xây dựng một tổ chức định hướng khách hàng Cài đặt phần mềm CRM trước khi xây dựng một tổ chức định hướng khách hàng là một trong những sai lầm nghiêm trọng nhất. Nếu một công ty muốn xây dựng quan hệ tốt hơn với những khách hàng đem lại nguồn lợi nhuận lớn hơn, thì cần phải cải tổ lại các quá trình kinh doanh chủ đạo liên quan đến khách hàng, từ khâu dịch vụ khách hàng đến thực hiện đơn hàng. Một chiến lược không thôi là chưa đủ: Việc triển khai một chương trình CRM chỉ thành công sau khi tổ chức và những quá trình của nó đã được cấu trúc lại để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng. Hầu hết các công ty thành công phải mất hàng năm trời để thay đổi cơ cấu và hệ thống trước khi bắt tay vào thực hiện CRM. Lấy ví dụ, công ty sản xuất East Coast với 100 năm kinh nghiệm sản xuất các thiết bị điện tử và công nghiệp đã bắt đầu dự án CRM khoảng 10 năm trước đây. Công ty đã hoàn thành việc sáp nhập với công ty mẹ vào năm 1993 và đặt mục tiêu phát triển đột phá. Mục tiêu của công ty là gấp đôi thu nhập, lãi và tăng tỷ lệ bán hàng đối với mỗi nhân viên là 33% trước năm 2000. Lãnh đạo công ty không ngay lập tức bắt tay vào việc triển khai phần mềm. Họ nhận ra rằng công ty phải tổ chức lại tập trung vào các phân đoạn khách hàng. 3 đơn vị kinh doanh cơ bản của công ty bao gồm phân phối điện tử, kiểm soát công nghiệp và tự động; những cá nhân chuyển đổi cũng tự tổ chức mình vào 4 thị trường chính: công nghiệp, dân cư, xây dựng và sản xuất các thiết bị chính hãng. Các chức năng hiện có của công ty được tổ chức lại để hỗ trợ 3 bộ phận này. Tổ chức này cũng thay đổi phương pháp đo lường và động cơ khuyến khích; động cơ khuyến khích không còn dựa vào số lượng hàng bán mà dựa vào lợi nhuận ròng. Tổ chức đã mất khoảng 3 năm để thực hiện những thay đổi này, và đã đạt được hiệu quả hoạt động từ các bộ phận. Chỉ sau khi hệ thống nội bộ đã thực sự định hướng khách hàng