Đề án Tác động của M&A xuyên quốc gia và bài học cho Việt Nam

với các hoạt động bảo vệ môi trường và tìm kiếm các nguồn năng lượng thay thế thì ô nhiễm và cạn kiệt tài nguyên là chuyên một sớm một chiều có thể xảy ra. Không phải ngẫu nhiên mà đầu tư trực tiếp nước ngoài tập trung vào ngành khoáng sản và khai mỏ trong những năm thuộc thập kỷ 70 lại phải chuyển hướng sang các sản phẩm công nghiệp chế biến và lĩnh vực dịch vụ. Ở Việt Nam theo báo cáo về tình hình đầu tư nước ngoài hậu WTO cho thấy tình trạng ô nhiễm môi trường cũng khá nghiêm trọng. Ô nhiễm môi trường đất, nước, không khí nghiêm trọng ở các khu công nghiệp nơi tập trung số đông các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Hiện nay các chât thải rắn, trong đó có chất thải rắn nguy hiểm ở các khu công nghiệp khoảng 1,2 triệu tấn, chiếm 1/3 tổng số chất thải rắn phát sinh năm 2005. Chất thải rắn được các doanh nghiệp ký hợp đồng với các đơn vị chuyên ngành vận chuyển và xử lý chất thải rắn không nhiều. Có lẽ ở các quốc gia nhận đầu tư đang phát triển thì đó cũng là tình trạng chung nếu chính phủ các nước không có các biện pháp giám sát chặt chẽ hoạt động đầu tư. Hoạt động M&A một mặt làm thặng dư cán cân thanh toán nhưng trong một số trường hợp nó cũng làm cán cân thanh toán bị giảm. Đó là khi tài sản chuyển giao mua bán không được định giá đúng với giá trị của nó hay khi việc xuất khẩu sản phẩm không phải lúc nào cũng được thực hiện ngay. Thứ nhất dễ nhìn thấy nhất là các sản phẩm xuất phẩm chưa được xuất khẩu ngay hay các doanh nghiệp từ M&A không sản xuất để xuất khẩu. Không có xuất khẩu sẽ không có gia tăng lượng ngoại tệ. Điều này có tác động đến cán cân thanh toán. Thứ hai là việc định giá tài sản chuyển giao. Đây là một vấn đề khá phức tạp, nó đặc biệt thường thấy khi việc mua lại và sáp nhập diễn ra trong các cuộc khủng hoảng tài chính, kinh tế hay trong các chương trình tư nhân hoá các công ty nhà nước. Trong các cuộc khủng hoảng kinh tế, các công ty trong nước định giá tài sản công ty quá thấp so với giá trị thực của nó vì họ không còn sự lựa chọn nào khác. Nếu họ không được chính phủ hay các tổ chức tài chính hỗ trợ thì họ buộc phải phá sản. Giữa phá sản và bán tài sản với giá rẻ thì họ sẽ chọn bán tài sản. Những tài sản được định giá thấp này rất có lợi cho các công ty đa quốc gia nhưng nó có thể gây ra thâm hụt cán cân thanh toán của nước nhận đầu tư. Còn đối với tư nhân hoá các doanh nghiệp quốc doanh ở các nước nhận đầu tư thì vấn đề ở đẩy là khó định giá. Ở những nước mà không có một thị trường chứng khoán năng động, không có các tổ chức được phát triển tốt, hay các nhà đầu tư khó tiếp cận được thông tin thì việc định giá các doanh nghiệp nhà nước nhiều khi là không thể. Chính vì thế mà các nhà đầu tư theo M&A có thể mua được cổ phần của các doanh nghiệp này với giá “hời”. Điều đó cũng gây ra thâm hụt cán cân thanh toán quốc gia. Dù là rất nhỏ nhưng M&A cũng tác động đến cuộc sống văn hoá, xã hội ở các nước nhận đầu tư. Việc du nhập của các công ty nước ngoài ở nước bản địa làm cho xã hội mở cửa. Trong một chừng mực nhất định, người dân mà đặc biệt là giới trẻ sẽ bị cuốn theo lối sống khác với nền văn hoá và bản sắc cảu dân tộc. Đó là chưa kể hoạt động M&A trong các lĩnh vực giải trí như sòng bạc hay một số dịch vụ vui chơi khác có thể làm tao ra một số tệ nạn trong xã hội. Rõ ràng nếu không có bản lĩnh tốt, nước nhận đầu tư sẽ phải hứng chịu nhiều thói hư tật xấu của M&A . M&A dù có tiêu cực nhưng không ai có thể phủ nhận những điểm tích cực mà nó đem lại cho nước nhận đầu tư. Trong thời điểm hiện nay, mỗi nước nhận đầu tư phải biết tiếp nhận và thích nghi với hình thức này. TÁC ĐỘNG CỦA M&A ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP Tác động tích cực a. Động lực cho doanh nghiệp thực hiện M&A : Synergy- Một cộng một bằng ba: đây là công thức đặc biệt của thuật giả kim trong M&A (mua lại và sáp nhập). Nguyên lý cơ bản ẩn sau chính là việc mua bán công ty tạo ra giá trị cao hơn, vượt hẳn giá trị tổng của hai công ty ban đầu. Hai công ty hợp lại với nhau thì có sức mạnh lớn hơn hai công ty riêng biệt, đó chính là lí do chủ đạo cho sự ra đời của M&A. Điều này càng đúng trong những giai đoạn kinh tế khó khăn. Các tập đoàn lớn sẽ mua lại các công ty khác để tạo nên một tập thể có tính cạnh tranh cao hơn và tiết kiệm chi phí hơn. Các công ty kề vai sát cánh và hi vọng sẽ tạo ra được giá trị thị trường cao hơn cho cổ phiếu của mình hay là đạt được hiệu suất cao. Bởi vì những lợi ích tiềm năng này mà các công ty mục tiêu (target company) sẵn sàng đồng ý bán đi khi họ biết rằng họ sẽ không thể tồn tại nếu chỉ bằng sức của mình. Hiệu suất dự tính đạt được thông qua kết hợp synergy có thể là minh chứng rõ ràng nhất. Synergy là một nhân tố tĩnh (cắt giảm chi phí và tăng cường doanh thu tại một thời điểm nhất định) hoặc năng động (tăng tính sáng tạo). Một hình thức synergy trước đây có thể kể đến như việc tập trung các nguồn lực (một trung tâm thay vì hai), tăng cường doanh thu bằng cách sử dụng lẫn nhau hệ thống phân phối và marketing, đạt được sức mạnh trong trao đổi (trả giá), tính kinh tế của quy mô trong sản xuất và tránh sự đúp lại trong sản xuất, hoạt động R&D và các hoạt động khác. Synergy năng động có thể liên quan đến sự kết hợp nguồn lực và kĩ năng bổ sung để tăng cường khả năng đổi mới với hiệu ứng khả quan trong dài hạn đối với doanh thu, cổ phiếu thị trường và lợi nhuận. Sự tìm kiếm synergy tĩnh có thể là đặc biệt quan trọng đối với các ngành mà áp lực cạnh tranh, giá hạ và công suất thừa luôn đe dọa ví dụ như ngành công nghiệp chế tạo máy và công nghiệp quốc phòng. Trong khi đó synergy năng động lại có ý nghĩa rất quan trọng đối với các ngành có tốc độ phát triển khoa học công nghệ nhanh và thúc đẩy phát triển bởi sáng tạo như ngành công nghệ thông tin và hóa dược phẩm. Hiệu suất đạt được thông qua synergy là hiện hữu cho cả M&A nội địa và xuyên quốc gia. Tuy nhiên, quy mô của sự hợp lí hóa và cải thiện tình hình công ty bằng việc đạt được chuyên môn hóa quốc tế thông qua chuỗi giá trị có thể rất cao trong trường hợp đầu tư xuyên quốc gia cho phép các công ty có thể duy trì các hoạt động khác nhau tại các địa điểm khác nhau để tạo ra sự phối hợp hiệu quả xuất phát từ lợi thế vị trí. Đối với Synergy tài chính: Trước hết hiệu quả đạt được là từ việc giảm thuế. Việc này có thể có được từ công suất không sử dụng của quỹ nợ nghĩa là việc công ty mục tiêu có tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu thấp. Công ty mua lại trong trường hợp này sẽ tăng, tạo ra lợi ích thêm về thuế và tạo thêm giá trị cho cổ đông. Một lợi thế về thuế khác là từ giảm tổn thất thuế do giảm được tổn thất ròng trong hoạt động. Tổn thất ròng trong hoạt động của công ty mục tiêu cho phép bù đắp lại, làm giảm đi phần lợi nhuận đánh thuế của công ty mua lại và ngược lại. Một lợi thế khác từ thuế là việc sử dụng quỹ thặng dư. Đó là khi công ty có giá trị hiện tại ròng các dự án dương và còn vốn dư thừa. Trong tình huống này công ty có thể chia tiền mặt dưới dạng cổ tức cho các cổ đông hay mua lại cổ phiếu của mình hoặc của công ty khác. Giải pháp thứ ba tức là M&A từ khía cạnh về thuế là lựa chọn có lợi nhất. Từ khía cạnh cắt giảm chi phí thì trong một số trường hợp, sáp nhập hai công ty mang lại cho công ty mua lại khả năng sử dụng tốt hơn các nguồn lực sẵn có hoặc nắm được nhân tố thành công quan trọng vốn thuộc về công ty mục tiêu. Điều này còn có thể lí giải nhờ vào cắt giảm bộ máy quản lí cồng kềnh và kém hiệu suất. M&A có thể là một động lực quan trọng thúc đẩy doanh thu. Một trong những lí do chính cho họat động M&A chính là tăng cường doanh thu và lợi nhuận. Qua M&A thì cạnh tranh giảm bớt và có thể đạt được gần mức giá độc quyền. Nếu một công ty trong M&A có được hệ thống phân phối mạnh, kết hợp sản phẩm và các chương trình, các nỗ lực quảng cáo thì lợi ích về marketing có thể sẽ đạt được. Lợi ích chiến lược có thể thành hình nếu như sản phẩm của hai công ty có thể kết hợp theo cách mà sản phẩm cuối cùng nổi trội hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Đối với Synergy về nguồn nhân lực: Synergy nguồn nhân lực là khi mà công ty có thể tận dụng được tri thức, gọi là vốn trí tuệ, sở hữu bởi chính nhân viên của cả hai công ty. Nguồn vốn trí tuệ này có thể là kiến thức chuyên gia trong lĩnh vực cụ thể hay là nổi trội về kĩ thuật hoặc là một nhóm các kĩ năng cụ thể khác. Mục tiêu cuối cùng của M&A là thành công trong việc kiếm lợi nhuận. Synergy đạt được từ khía cạnh nguồn nhân lực trong dài hạn sẽ giúp làm tăng cường hiệu suất và lợi nhuận công ty. Tuy nhiên cũng có một số vấn đề đi kèm với vốn nhân lực. Con người khác với máy móc và hành động của họ khó mà đoán trước được. Do đó sẽ rất rủi ro nếu tính toán synergy nhân lực dưới góc độ tài chính khi mới bắt đầu một M&A. Điều cần phải lưu ý là con người tạo thành từ tập hợp các thói quen và họ cũng dễ thay đổi nếu thấy nó không còn có lợi cho mình. Theo như Bengt Rydén, cựu chủ tịch sàn giao dịch Stockholm, thì khía cạnh liên quan tiềm năng nguồn nhân lực như tính cạnh tranh và văn hóa công ty thường quá được đề cao khi mà nó có thể dẫn tới sự tổn thất các giá trị tạo ra trong quá trình chuyển đổi (Finanstidningen, 1999). M&A thường được lựa chọn để có thể đạt được các mục tiêu nhanh hơn. Các mục tiêu đó của doanh nghiệp có thể là: +) Tìm kiếm thị trường mới và tăng sức mạnh thị trường, khả năng thống trị thị trường: Đây là sự quan tâm lâu dài của công ty. Khi mà thị trường nội địa bão hòa thì các thị trường nước ngoài bắt đầu được xét đến. Chi phí giao dịch lớn cùng với giao dịch dài tay (arm’s length transaction) liên quan đến các tài sản vô hình có thể giải thích được tại sao mà công ty có nắm giữ khả năng sở hữu muốn áp đặt sự quản lý trực tiếp thay vì xuất khẩu hay nhượng quyền khi họ khai thác một thị trường hay ngành công nghiệp mới. Thông qua M&A, các công ty có thể nhanh chóng tiếp cận các cơ hội thị trường mới và phát triển những phần quan trọng mà không cần bổ sung năng suất phụ thêm. Bằng việc mua lại công ty có sẵn, công ty có được sự tiếp cận trực tiếp đến hệ thống các nhà cung cấp ở địa phương, khách hàng và cả những kĩ năng cần có được. Động lực này cũng như các kiến thức về khả năng tăng trưởng có ý nghĩa rất quan trọng cho M&A xuyên quốc gia. Xa hơn thế, đặc biệt trong các thị trường với một vài nhà cung cấp lớn, M&A có thể được thúc đẩy bằng việc theo đuổi sức mạnh thị trường và khả năng thống trị thị trường. Đặc biệt trong trường hợp của M&A ngang (horizontal M&A) thì rõ ràng một động lực thúc đẩy cho M&A là khả năng của doanh nghiệp tiêu diệt cạnh tranh và tăng cường rào cản gia nhập trong ngành. +) Quy mô lớn hơn : Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, quy mô lớn có thể là một thông số quan trọng đặc biệt đối với các ngành yêu cầu tính kinh tế của quy mô, chi tiêu lớn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) và mở rộng hệ thống phân phối. Quy mô có thể bản thân nó làm cho việc mua lại trở nên khó khăn hơn và do đó có các cơ chế tự bảo vệ. Quy mô lớn có thể tạo ra synergy trong tài chính, quản lý và họat động do đó giảm tính dễ bị tổn hại của công ty. Quy mô tuyệt đối thông thường có nghĩa là tiếp cận với chi phí thấp đến các quỹ đầu tư cũng như tính kinh tế của quy mô trong huy động vốn. Thông tin bất đối xứng giữa người bên trong và các nhà đầu tư có thể làm cho hoạt động tài chính nội bộ thuận lợi hơn. Một công ty sử dụng thị trường vốn nội bộ bằng cách cho phép các đơn vị nhiều vốn với một vài dự án có lợi nhuận sẽ đầu tư tài chính cho các đơn vị yếu về tài chính nhưng lại có cơ hội tăng trưởng tốt hơn. Một lợi thế khác nữa của quy mô là các công ty lớn có hoạt động đa dạng trên nhiều khu vực địa lý và lĩnh vực khác nhau nên có lợi thế trong sưu tầm và ứng dụng các thông tin và sáng tạo mới. Động lực về quy mô có thể áp dụng cho cả M&A nội địa và xuyên quốc gia. +) Đa dạng hóa danh mục đầu tư : Một lực lượng thứ tư thúc đẩy hoạt động M&A chính là nhu cầu giảm thiểu rủi ro (rủi ro hoạt động, rủi ro tỉ giá hối đoái, vv…) thông qua việc đa dạng hóa thị trường và sản phẩm. Công ty thực hiện M&A xuyên quốc gia về cơ bản sự liên hệ sẽ kém hơn là trong cùng một nền kinh tế (Vasconcellos and Kish, 1998). Bằng việc thâu tóm công ty nước ngoài, một công ty có thể phá vỡ, vượt qua được rào cản thuế quan và phi thuế quan, do đó làm giảm đi mức độ bất ổn. Tuy nhiên khi mà cạnh tranh toàn cầu gia tăng, phát triển kỹ thuật nhanh chóng đã hướng các công ty tập trung vào các hoạt động cốt lõi thì động lực đa dạng hóa sản phẩm trở nên kém quan trọng hơn (Morck và Yeung, 1999) và đa dạng hóa về lãnh thổ đóng vai trò quyết định. +) Động lực về tài chính : Có thể có các động lực tài chính quan trọng khác đằng sau M&A. Giá chứng khoán không phải luôn phản ánh giá trị thực của một công ty. Một công ty đi mua lại thì đánh giá các luồng thu nhập tiềm năng của công ty mục tiêu cao hơn là các cổ đông. Quản lý yếu kém và sự không hoàn hảo của thị trường tài chính, sự điều chỉnh lại tỉ giá hối đoái có thể giúp đạt được các lợi ích tài chính ngắn hạn thông qua thâu tóm các công ty bị đánh giá thấp hơn giá trị thực. Các yếu tố này cũng có thể ảnh hưởng đến thời gian của kế hoạch M&A. Các động lực này đặc biệt quan trọng trong trường hợp M&A theo kiểu danh mục đầu tư và trong hoàn cảnh nền kinh tế với thị trường vốn kém phát triển hay có khủng hoảng tài chính. Thêm vào đó một vài vụ M&A còn diễn ra là do suy tính đến vấn đề về thuế ví dụ như khai thác lá chắn thuế không được sử dụng. +) Lợi ích cá nhân (hay lí thuyết hành vi) : Lí giải về lợi ích cá nhân (hay lí thuyết hành vi) chỉ ra rằng lãnh đạo công ty theo đuổi các lợi ích cá nhân đặc biệt khi khả năng ban quản trị yếu kém. Các lãnh đạo tìm kiếm khả năng mở rộng hay xây dựng đế chế để củng cố sức mạnh, danh tiếng và ổn định công việc cũng như đãi ngộ cho mình, hơn nữa khi mà đây không phải là vì hiệu suất kĩ thuật cũng như lợi ích của các cổ đông (Baumol, 1967). Họ có thể bị đặt dưới áp lực thị trường tài chính đặc biệt khi tăng trưởng ở mức hai con số được xem như một tiêu chuẩn đánh giá tăng trưởng và tỉ suất lợi nhuận cao. Khi đó M&A có thể cung cấp một con đường dễ dàng hơn so với cách đầu tư mới (GI- greenfield investment). Cá nhân nhà quản trị có thể đánh giá quá cao khả năng của họ trong việc quản lí việc sát nhập và cho rằng họ được trang bị đầy đủ để thực hiện một cuộc sáp nhập lớn. Các nhân tố bàn trước đây có thể áp dụng cho cả M&A trong nước và xuyên quốc gia nhưng trong trường hợp này thì một số nghiên cứu từ thực tiễn đã đặc biệt phân tích các nhân tố quyết định trong chọn lựa giữa M&A và GI như là một biện pháp để thâm nhập vào các thị trường nước ngoài. Bên cạnh các động lực cơ bản đã đề cập ở trên thì nhiều nghiên cứu còn đưa ra các trường hợp công ty cụ thể, nước nhận đầu tư cũng như ngành kinh doanh cụ thể để xem xét. Khi mà các yếu tố đề cập trên đều quan trọng trong việc giải thích tại sao công ty lại tiến hành M&A thì luôn có một nhân tố là quan trọng quyết định nhất. Trong thực tế, so sánh giữa các quốc gia thử nghiệm một vài động lực cho M&A thì không có giả thuyết nào được kiểm nghiệm lại có được sự xác nhận thống nhất mà chỉ ra rằng sự kết hợp đồng thời các nhân tố này tạo ra hiệu quả (Mueller, 1980a). Bằng một cách khác (Scherer và Ross, 1990, p159) có thể nói :”M&A thường diễn ra do tổng hợp nhiều lí do và trong từng trường hợp cụ thể, một vài động lực khác nhau có thể đồng thời tạo ra ảnh hưởng lên hành vi của các bên tham gia vụ mua lại và sáp nhập”. b. Lợi ích của doanh nghiệp từ các hoạt động M&A Để giải thích tại sao một công ty lại lựa chọn cách mở rộng quy mô bằng M&A thay vì phát triển hữu cơ, đầu tư mới (GI) có thể kể đến hai nhân tố chính đó là tốc độ và khả năng tiếp cận tài sản chủ sở hữu công ty mục tiêu. Tốc độ là nhân tố vô cùng quan trọng. M&A rõ ràng là cách thức nhanh nhất để tiếp cận các mục tiêu của doanh nghiệp như bành trướng trong thị trường nội địa và quốc tế. Yếu tố thời gian là sống còn khi mà mua lại một công ty đang tồn tại sẵn ở thị trường công ty mẹ đang nhắm tới cũng có nghĩa là có được một hệ thống phân phối được thiết lập sẵn. Điều đó cũng có nghĩa là nhanh chóng chiếm lấy thị phần và tận dụng thói quen tiêu dùng sản phẩm tại thị trường mới. Đối với công ty chậm chân khi tham gia vào một thị trường hay một ngành kinh doanh mới nổi thì M&A là cách tốt nhất để bắt kịp các đối thủ khác. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt và vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn sẽ thúc đẩy các công ty phản ứng nhanh hơn với các cơ hội của môi trường kinh doanh, nắm lấy lợi thế của người đi tiên phong. Sức ép của thời gian và cảm giác khẩn trương được cảm thấy rõ ràng nhất trong ngành công nghệ thông tin (IT), một ngành kinh tế mới mà một năm của nó chỉ có 50 ngày và khẩu hiệu rất quen thuộc là “Tốc độ là bạn-Thời gian là kẻ thù”. Nhân tố thứ hai phải kể đến đó là việc nắm bắt được các tài sản chiến lược như hoạt động nghiên cứu và phát triển hay các bí quyết, bằng phát minh sáng chế, nhãn hiệu, sở hữu các bản quyền và cả một hệ thống cung cấp cũng như phân phối. Nắm bắt được các tài sản sở hữu riêng của công ty mục tiêu là tối quan trọng khi mà cần rất nhiều thời gian để phát triển đạt được đến trình độ như một công nghệ, mặt khác lại không thể mua bán trực tiếp trên thị trường. Những tài sản như vậy là rất quan trọng để tận dụng lợi thế tĩnh, ví dụ như nguồn tạo ra lợi nhuận và công suất tài một thời điểm nhất định hay là việc tăng cường lợi thế cạnh tranh, hay đó lại là khả năng duy trì và tăng cường các tài sản tạo ra thu nhập qua thời gian. Hai nhân tố kể trên cùng với một số các động lực khác đã tạo nên tác động khác nhau của M&A đối với các thị trường và ngành khác nhau. Kết hợp sức mạnh (synergy) là một pháp lực cho phép đẩy mạnh khả năng tiết kiệm chi phí và thúc đẩy doanh thu. Bằng việc sáp nhập, công ty hi vọng có thể thu được lợi ích từ : - Cắt giảm bộ máy nhân lực cồng kềnh và kém hiệu quả: Tất cả các nhân viên đều hiểu rằng, sáp nhập nghĩa là cắt giảm nhân công. Một lượng chi phí khổng lồ tiết kiệm được từ cắt giảm nhân viên trong các bộ phân kế toán, marketing hay các phòng ban khác. Cắt giảm nhân công có thể bao gồm cả việc sa thải tổng giám đốc. Bộ máy từ trên xuống dưới trải qua một cuộc sát hạch lớn mà mục tiêu cuối cùng là hiệu suất và hiệu quả. - Tính kinh tế của qui mô: một công ty lớn mới hình thành sẽ có lợi thế lớn với các đơn đặt hàng khổng lồ. Họ có thể tạo sức ép lớn hơn lên các nhà cung cấp, đạt được khả năng thương lượng tốt hơn nhờ có sức mua (purchasing power) mạnh hơn. - Đạt được công nghệ mới: Để có tính cạnh tranh, công ty phải ở trên đỉnh cao của phát triển công nghệ và ứng dụng chúng trong thực tiễn kinh doanh. Bằng việc mua lại một số công ty nhỏ vốn tồn tại dựa trên một bí quyết công nghệ độc đáo, một tập đoàn lớn có thể duy trì và phát triển sự đi đầu trong sử dụng công nghệ làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận. - Nâng cao khả năng tiếp cận thị trường và tầm nhìn công nghiệp: Công ty mua lại các công ty khác sẽ có khả năng tiếp cận các thị trường mới và gia tăng doanh thu, lợi nhuận. Một vụ sáp nhập có thể làm mở rộng mạng lưới marketing và phân phối, đem lại nhiều cơ hội bán hàng hơn nữa. Một vụ sáp nhập còn tăng vị thế và chỗ đứng vững chắc của doanh nghiệp trong giới đầu tư: một công ty lớn luôn có được khả năng huy động vốn dễ dàng hơn so với các công ty nhỏ. Nhưng dù gì thì nói cũng dễ hơn là làm- sức mạnh kết hợp không tự tạo ra khi hai công ty sáp nhập với nhau. Đành rằng là có thể đạt được lợi thế theo quy mô nhưng trong nhiều trường hợp, một cộng một lại nhỏ hơn hai. Theo Haspeslagh and Jemison (1991) thì việc mua lại và sáp nhập còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một công ty là tập hợp của các tiềm năng công ty trong khuôn khổ của tổ chức. Để có được sức cạnh tranh thì công ty cần có một cái nhìn rõ ràng về các khả năng mà nó có thể xây dựng để khi áp dụng các tiềm năng này vào thị trường sẽ tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho công ty. Lợi thế cạnh tranh mang lại kết quả hoạt động và theo đó là tạo ra giá trị. Từ quan điểm lấy nền tảng là tiềm năng doanh nghiệp tạo ra giá trị để thấy rằng không có một nhân tố đơn lẻ nào có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh mà phải là sự áp dụng của nhiều khả năng trong đó có các khả năng tiềm tàng chủ đạo. Các tiềm năng chủ đạo đó chính là : 1. Thống nhất lại thành một bộ kĩ năng kĩ thuật và quản lý. 2. Khó đạt được bằng kinh nghiệm so với các khả năng khác 3. Đóng góp đáng kể vào việc tạo nên lợi ích cho khách hàng 4. Có thể áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh của công ty (Haspeslagh and Jemison, 1991) Những yếu tố tác động xấu tới doanh nghiệp dẫn tới sự thất bại của M&A Như đã đề cập ở trên, hoạt động M&A đem lại rất nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp như cắt giảm chi phí, tiếp cận thị trường mới, bành trướng thế lực toàn cầu, tiếp nhận nguồn nhân lực tài năng, các công nghệ kỹ thuật mới, hiện đại… Tuy nhiên, M&A cũng có những mặt trái của nó, và đôi khi những yếu tố đó ảnh hưởng nặng nề, làm cho các doanh nghiệp lại gặp khó khăn sau quá trình mua lại và sát nhập. Có nhiều yếu tố có thể dẫn tới những thất bại của các vụ M&A. Trong đó, có lẽ những yếu tố tác động mạnh mẽ nhất có lẽ đến từ những con người bên trong các tổ chức. Điều đó bao gồm: a. Sự yếu kém trong khâu thông tin liên lạc Trong một cuộc khảo sát về vai trò của nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp có sự mua lại và sáp nhập, hơn 70% trong số 413 nhà quản lý nhân sự cho biết sự thiếu trao đổi thông tin giữa các nhân viên trong doanh nghiệp là vấn đề nghiêm trọng hàng đầu và cần phải được giải quyết trước tiên ở các doanh nghiệp. Khâu liên lạc yếu kém giữa những con người ở mọi cấp độ bên trong một tổ chức và giữa những người ở hai tổ chức tiến hành sáp nhập là một trong những nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại của các tổ chức sau khi được sáp nhập. Những nhà quản lý cấp trung và các nhân viên cấp dưới không được thông báo về hoạt động mua lại và sáp nhập. Cuộc thăm dò cho thấy, dưới 30% các công ty thông báo cho các nhà quản lý cấp trung và nhân viên cấp dưới những thông tin về hoạt động M&A. Vì vậy mà có nhiều trường hợp các nhà quản lý đọc được thông tin về hoạt động M&A liên quan tới tổ chức của mình là trên báo chí chứ không phải những nhà quản lý cấp trên của họ. Trong đó, nhiều trường hợp các nhà quản trị cấp cao trực tiếp tham gia vào vấn đề M&A liên quan tới tổ chức tìm cách bưng bít thông tin đối với nhân viên cấp dưới. Mục đích của họ là để bảo đảm giá trị cổ phiếu của công ty và việc thực hiện các đề xuất M&A cho đến khi chúng được hoàn tất. Tuy nhiên, điều đó gây nên tâm lý hoang mang, bất ổn, mất niềm tin và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Một số trường hợp các doanh nghiệp còn tìm cách lừa dối nhân viên bằng cách tung ra những thông tin sai sự thật, những lời đảm bảo về vị trí của nhân viên và cam kết không có việc cắt giảm nhân sự. Hơn nữa, do các nhà quản trị không được biết những thông tin mà đáng lẽ ra họ phải được biết nên họ không thể đưa ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả. Điều đó cũng tác động xấu tới doanh nghiệp. b. Thiếu sự tham gia của nhân viên trong M&A Thông tin dưới đây được trích từ bài thuyết trình của Raymond Noe minh hoạ việc tham gia của nhân viên trong các giai đoạn khác nhau trong quá trình thực hiện M&A ở Mỹ, châu Á, châu Đại Dương và Brazil. Human Resources Involvement in the Merger Process United States Asia-Pacific Brazil Initial Planning 16% 19% 8% Investigative 41% 21% 12% Negotiation 16% 16% 24% Integration 27% 44% 56% Source: Raymond Noe, “Mergers and Acquisitions” MHR 860, Ohio State University Fisher College of Business, January 17, 2002 Theo cuộc khảo sát 134 nhà quản lý nhân sự trong năm 1999, phòng nhân sự không phải lúc nào cũng tham gia vào hoạt động M&A. Chỉ có 59% trong cuộc khảo sát được hỏi ý kiến trước khi có việc mua lại và sát nhập. Do thiếu sự tham gia của lực lượng nhân sự có thể gây ra ảnh hưởng xấu đối với hoạt động của doanh nghiệp sau khi sáp nhập bởi vì có thể rất nhiều vấn đề liên quan trực tiếp tới thành bại của một doanh nghiệp sẽ không được chú ý tới. c. Thiếu việc tập huấn Tập huấn là rất cần thiết để trong việc thực hiện các hoạt động sau khi hội nhập và để đạt được một quá trình hợp nhất suôn sẻ. Tuy nhiên, những số liệu thăm dò cho thấy chỉ có 48% các nhà quản trị nhân sự tham gia các lớp tập huấn sau khi đã có sự mua lại và sáp nhập. Trong nhiều trường hợp, những chuyên gia về nhân sự không được tham gia vào quá trình M&A. Tới 81% trong số các nhà quản lý được hỏi cho rằng những chuyên gia về nhân sự không có đủ kiến thức chuyên môn để giải quyết vấn đề M&A và những yếu tố nảy sinh từ quá trình này. Vì vậy, những nhà quản trị cấp cao thường lưỡng lự trong việc cho những chuyên gia về nhân sự tham gia vào các vụ mua lại và sáp nhập. Điều nực cười là ở chỗ, việc thiếu tập huấn gây ra một cái vòng luẩn quẩn. Trong đó, các nhà quản trị cấp cao không muốn các giám đốc nhân sự tham gia vào quá trình M&A vì cho rằng họ không đủ trình độ chuyên môn để đối mặt với những vấn đề phức tạp của M&A. Thế nhưng, bản thân các nhà quản lý nhân sự cũng không thể đạt được trình độ chuyên môn đó nếu họ không nhận được sự giúp đỡ của các nhà quản trị cấp cao. Bản thân nhiều