Đề án Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức và mức độ phù hợp của cơ cấu tổ chứ với chiến lược mà công ty phần mềm và truyền thông VASC theo đuổi

trong kinh doanh. Đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nếu không tổ chức bộ máy quản trị phù hợp thì sẽ không tận dụng được các cơ hội và tránh được những nguy cơ hay không phát huy được điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong doanh nghiệp.Và cơ cấu này phảI có sự phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp để tạo nên môt sức manh tổng thể . Như vậy,cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị đóng vai trò vô cùng quan trọng trong thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Như vậy chiến lược là những chính sách cơ bản sâu sắc của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp định hướng phát triển trong một thời gian dàI và ổn định. Và rõ ràng chiến lược đề ra muốn thành công thì còn phảI dựa vào yếu tố quan trọng đó là cơ cấu tổ chức. Trước thực trạng yêu cầu cần thiết từ thực tế , thông qua tìm hiểu thông tin về doanh nghiệp là công ty phần mềm và truyền thông VASC em đã chọn dề tài sau cho đề án môn hoc: “ Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức và mức độ phù hợp của cơ cấu tổ chứ với chiến lược mà công ty phần mềm và truyền thông VASC theo đuổi” b-Phần nội dung chính I-Công ty VASC trước thách thức của thời cuộc: Hiện nay chúng ta đang sống trong môt thế giới mà thông tin đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong tất cả các hoạt động của cuộc sống. Và một điều đáng mừng là thông tin ngày nay càng dễ tiếp nhận từ nhiều nguồn khác nhau.Có thể nói chúng ta đang sống trong thế giới thông tin một kỷ nguyên mới về sự bùng nổ về thông tin. Chúng ta có thể trao đổi thu thập thông tin từ nhiều nguồn khac nhau một cách hết sức nhanh chóng và hiệu quả. Chuỗi dàI trong sự phat chiển công nghệ thông tin đã đánh dấu một bước nhảy vọt khi có sự bùng nổ về kỹ thuật số ,máy tính ra đời và cùng với nó là sự xuất hiện của mạng internet.Chúng ta có thể tiếp cận cũng như trao đổi thông tin qua các phương tiện thông tin đại chúng :Tivi ,đài, báo…Qua điện thoại,fax… qua thư từ,thông qua các phương tiên trợ giúp truyền thông tin như là các phương tiện di chuyển và đặc biệt là có sự xuất hiện của tin học, mạng internet. Có thể nói chúng ta đang sống trong một thế giới đầy ắp thông tin phiong phú và vô tận. Dưới sự phát triển mạng mẽ của kỹ thuật số ,tin học thì đI kèm đó là sự phát triển của mạng internet. Máy tính ngày càng thân thuộc với tất cả mỗi người và nó là công cụ không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trao đổi thông tin. Kinh doanh thông tin luôn là một vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm và cùng với nó là sự ra đời của nhiều doanh nghiệp làm ăn trong linh vực công nghệ thông tin. Công ty VASC đã chạy vào cuộc đua tranh với nhiều doanh nghiệp khác trong lĩnh vưc truyền dẫn và cung cấp thong tin.Hiện nay dưới cơ chế thị trường có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này mà tiêu biểu là công ty tryền thông và phát triển công nghệ FPT….. cạnh tranh dể tồn tai là điều mà công ty luôn chăn trở. Hoạt động trong nhiều khía cạnh khac nhau của lĩnh vưc công nghệ thông tin.Là thành viên của tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam,VASC là công ty truyền thông và công nghệ thông tin hàng đầu tại Việt Nam. VASC được biết đến nhiều nhất qua báo điện tử Vietnamnet (www.vnn.vn) với lượng độc giả lớn nhất Việt Nam( hơn 600 triệu lượt truy cập mỗi tháng), và tuần tin công nghệ thông tin E-chip.VASC tiên phong trong lĩnh vưc thông tin với các sản phẩm tiên tiến như: Hệ thống thương mại di động VASC M-commerce, hệ thống thanh toán trực tuyến Payment,hệ thống quản lý và cấp phát chứng chỉ số VASC CA… Cung cấp đường truyền internet chất lượng cao cho các khu công nghiệp ,văn phòng,l và các khách sạn lớn tại Việt Nam. II- Khái quát về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp và chiến lược của công ty noi chung: 1 khái quát về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị khái niệm Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hộp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. 1.2.Yêu cầu chủ yếu đối với bộ máy quản trị Thứ nhất, là phải đảm bảo quá trình chuyên môn hoá. Tức là nhằm tổ chức cá hoạt động quản trị theo hướng chuyên môn hoá ở cả giác độ từng bộ phận và đối với cá nhân từng nhà quản trị. Nguyên tắc là nâng tính chuyên môn hoá đến mức cao nhất có thể. Thứ hai, phải đảm bảo ính tiêu chuẩn hoá. Xác định rõ nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân cũng như qui định các nguyên tắc, qui trình thực hiện, tiêu chuẩn chất lượng từng nhiệm vụ. Qui định hoạt động kiểm tra, đánh giá công việc theo hướng tiêu chuẩn hoá. Thứ ba, phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cá nhân. Trước hết cần xác định rõ quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm của từng bộ phận , từng cá nhân từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong hệ thống quản trị. Phải xác định rõ các mối liên hệ về quản trị và thông tin trong bộ máy. Thứ tư, bảo đảm tính thống nhất quyền lực trong hoạt động quản trị và điều hành. Muốn vậy phải chú ý lựa chọn cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định tính thống nhất quyền lực trong toàn bộ hệ thống, thể hiện ở qui chế hoạt động. 2. Các hệ thống quản trị trong doanh nghiệp 2.1 Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến Hệ thống quản trị trực tuyến được xây dựng trên cơ sở nguyên tắc quản trị của Payol Quản trị kiểu trực tuyến là quản trị từ trên xuống dưới, một cấp quản trị chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp và hai cấp quản trị cùng cấp không liên hệ với nhau mà phải thông qua cấp trên chung trực tiếp của hai bộ phận đó. Từ khái niệm trên ta đưa ra những đặc điểm của hệ thống: Thứ nhất, hình thành đường thẳng quản trị từ trên xuống dưới; Thứ hai, một cấp quản trị nào đó chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trên trực tiếp Thứ ba, hai bộ phận quản trị cùng cấp không liên hệ trực tiếp với nhau mà phải thông qua cấp trên chung của hai bộ phận đó. Sơ đồ hệ thống quản trị kiểu trực tuyến Gáim đốc GĐ phụ trách KD GĐ phụ trách SX Quản đốc1 Quản đốc 2 Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Từ mô hình ta thấy hệ thống này cũng nổi bật nên những ưu điểm và cũng thể hiện rõ những nhược điểm. Nguồn lực ngày càng trở nên khan hiếm chính vì vậy mà cần phải sư dụng nguồn lực có hạn đó một cách tiết kiệm và có hiệu quả. Nhưng trong mô hình này thì đường quyết định dài, như vậy thì sẽ tốn nhiều hao phí nguồn lực. Không những vậy mà nó còn gây ra một nhược điểm lớn đó là tính linh hoạt trong hoạt động bị giảm đi vì quyết định phải truyền qua nhiều cấp mơí đến tay người phải thực hiện. Ngày nay vấn đề thu thập và xử lý thông tin được coi là một trong những vấn đề cơ bản nhất nên trong mô hình thể hiện thiếu sự trao đổi thông tin trực tiếp giữa các bộ phận với nhau là một yếu điểm lớn của mô hình này. Nhưng nó không chỉ có những nhược điểm mà nó cũng có nhiều ưu điểm. Đó là đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị . Ưu điểm này rất quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp vì nó đã xoá bỏ việc một cấp quản trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị khác và việc ra các quyết định quản trị không bị chồng chéo. Mô hình này có thể được áp dụng trong những doanh nghiệp mà các bộ phận chức năng hoạt động tương đối đọc lập với nhau và với một qui mô mhất dịnh của doanh nghiệp. 2.2 Hệ thống quản trị kiểu chức năng Hệ thống quản trị chức năng được xây dựng dựa trên lý thuyết của Taylor. Lần đầu tiên ông xây dựng hệ thống này là ở phạm vi phân xưởng. Trong hệ thống này sử dụng nhiều đốc công hoặc nhiều phòng ban với các chức năng, nhiệm vụ trong các lĩnh vực khác nhau. Mỗi đốc công hoặc phòng chức năng chỉ có quyền ra mệnh lệnh cho công nhân trong phạm vi lĩnh vực mà mình phụ trách. Nhưng người công nhân nhận nhiệm vụ, mệnh lệnh từ mọi đốc công. Do vậy mà hệ thống này còn dược gọi là hệ thống nhiều tuyến. Như vậy thì việc giao nhiệm vụ, ra mệnh lệnh được thực hiện theo hình thức của nhiệm vụ. Vậy hệ thống quản trị kiểu chức năng là quản trị bằng cách phân chia quyền lực gắn liền vơí trách nhiệm và nhiệm vụ của mỗi đốc công. Mỗi đốc công chỉ đựoc ra quyết định trong phạm vi lĩnh vực mà mình phụ trách nhưng người lao động phải nhận nhiệm vụ và mệnh lệnh từ mọi đốc công. Đặc điểm của kiểu quản trị này là: áp dụng trong phạm vi phân xưởng Phân chia quyền lực theo hình thức của nhiệm vụ Người lao động nhận nhiệm vụ, mệnh lệnh từ mọi đốc công ã Một đốc công hoặc mỗi phòng chức năng chỉ có quyền ra mệnh lệnh cho công nhân trong phạm vi lĩnh vực mình phụ trác Sơ đồ hệ thống quản trị kiểu chức năng đốc công hoạch định kế hoạch đốc công điều độ sản xuất đốc công tổ chức lao động đốc công bảo dưỡng đốc công cung cấp nguyên liệu đốc công duy trì kỷ luật CÔNG NHÂN Sơ đồ hệ thống quản trị chức năng cho ta thấy được những ưu điểm lớn là hệ thống có tímh chuyên môn hoá cao. Như vậy chất lượng quản trị sẽ được nâng cao hơn. Không những vậy nó còn tận dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị` và xoá bỏ đường thẩm quyền phức tạp.Tức là quyết định quản trị không phải qua nhiều cấp . Tuy nhiên , hệ thống này cũng có những nhược điểm lớn là một cấp dưới phải nhận mệnh lệnh từ nhiều cấp trên khác nhau nên phá vỡ tính thống nhất của quản trị; mặt khác hệ thống cũng có thể gây ra sự chồng chéo, khó tách bạch thẩm quỳên của các đốc công chức năng. Chính vì vậy mà gây ra nguy cơ chồng chéo giữa các quyết định. 2.3. Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến- tư vấn Hệ thống trực tuyến-tư vấn mang đặc trưng cơ bản là duy trì hệ thống trực tuyến kết hợp với việc tổ chức các điểm tư vấn cần thiết. Các nhà quản trị trực tuyến có quyền ra các mệnh lệnh, các điểm tư vấn chỉ có nhiệm vụ tư vấn cho các nhà quản trị trực tiếp. Do đó, tư vấn chỉ chuẩn bị cho thủ trưởng trực tiếp mà không có quyền ra mệnh lệnh quản trị. Sơ đồ hệ thống quản trị kiểu trực tuyến tư vấn Giám đốc P. GĐ kỹ thuật P. GĐ kinh tế P. R&D P. KCS Các phân xưởng P.Kế hoạch P. Marketing P. Kinh doanh Hệ thống này có những ưu diểm chủ yếu là làm giảm nhẹ công việc cho các nhà quản trị trực tuyến; vừa đảm bảo tính thống nhất của hoạt động quản trị; vừa sử dụng được đội ngũ chuyên gia trong hoạt động chuẩn bị các quyết định quản trị. Mặc dù có ưu điểm lớn như vậy nhưng nó vẫn còn có một nhược điểm cũng không nhỏ. Đó là hệ thống này đã làm tách biệt một cách cứng nhắc giữa người chuẩn bị ra quyết định và ngươì ra quyết định nên không gắn chặt trách nhiệm của người chuẩn bị ra quyết vào chất lượng quyết định mà anh ta chuẩn bị. 2.4 Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến - chức năng Hệ thống này vừa duy trì hệ thống trực tuyến vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Các bộ phận chức năng chủ yếu là được tổ chức ở cấp doanh nghiệp. Trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng. Sơ đồ mô hình kiểu trực tuyến - chức năng Giám đốc P. Kế Hoạch P. Nhân Sự P. Marketing P. Kế Toán Tài Chính Phân xưởng1 Phân xưởng 2 Ghi chú Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất của bộ phận ở mức độ nhất định. Tuy nhiên để đạt được điều đó phải đòi hỏi có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận chức năng. Không những vậy mà chi phí kinh doanh cho hoạt động ra quyết định quản trị lại lớn. 2.5 Hệ thống quản trị theo nhóm Hệ thống quản trị theo hình thành các nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, quá trình hoạt động, không gian. Hệ thống các nhóm đó có thể hạch toán độc lập ở cấp doanh nghiệp, một số lĩnh vực hoạt động cùng loạt vào một số phòng chức năng trung tâm. Sơ đồ mô hình kiểu quản trị theo nhóm Quản trị doanh nghiệp Các phòng trung tâm Tạo nguồn Sản xuất Tiêu thụ Tạo nguồn Sản xuất Tiêu thụ NhómA Nhom B Một ưu điểm quan trọng của hệ thống này là biến một hệ thống lớn phức tạp thành các hệ thống con đơn giản hơn. Hơn nữa sự thay đổi của nhóm sẽ không dẫn đến sự thay đổi của toàn hệ thống. Trong hệ thống này giới hạn trách nhiệm của từng nhóm được xác định rõ ràng.Nhưng hệ thống này cũng có những hạn chế, đó là nó đòi hỏi sự phối hợp hoạt động của phòng trung tâm và các nhốm phải nhịp nhành và ăn ý với nhau. 2.6 Hệ thống quản trị kiểu ma trận Hệ thống quản trị kiêủ ma trận là sự kết hợp củahai hệ thống qủan trị theo đối tượng và quản trị theo chức năng.Hệ thống này cho phép làm việc trực tiếp giữa các phân xưởng và phòng (ban) chức năng, mỗi pjân xưởng và phòng ban chức năng đều có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến cả hai bộ phận. Hệ thống này đơn giản hoá cơ cấu tổ chức và rất thích nghi với điều kiện môi trường kinh doanh không ổn định. Tuy nhiên, hạn chế cơ bản của hệ thống này đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa phân xưởng và cấc phòng ban chức năng cũng như đòi hỏi phải tổ chức tốt hệ thống thông tin trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Hệ thống quản trị kiểu ma trận Quản trị doanh nghiệp Thiết kế Sản xuất Phát triển Mua hàng Vật tư Mhân sự Thực tế, hệ thống quản trị kiểu ma trậncó thể được sử dụng để tổ cức aủan trin thao dự án của doanh nghiệp. 3.Chiến lược của doanh nghiệp: 3.1. Khái niệm về chiến lược Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. 3.2.Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm : - Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. III-Sự lựa chọn cơ cấu tổ chưc của công ty VASC và mức độ phù hợp với chiến lược của công ty. 3.1Chiến lược của công tyVASC: Là công ty cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin co uy tín ở Việt Nam, VASC luôn không ngừng sáng tạo để tạo ra những sản phẩm- dịch vụ tiên tiến, đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàngtrong và ngoài nuớc .Tận dụng ưu thế về cơ sở hạ tầng sẵn có của tổng công ty Bưu chính- Viễn thông Việt Nam ,VASC chú trọng đi vào những dịch vụ trên internet và những dịch vụ tạo ra giá trị mới cho mạng viễn thông . Bên cạnh mục tiêu ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ , công ty tiếp tục đầu tư vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các hình thức đào tạo ngắn và dài hạn, trong và ngoài nươcs cho cán bộ ,công nhân viên công ty. Hợp tác với các trường đại học , các trung tâm đào tạo trong nứoc và quốc tế để tìm kiếm những tài năng trẻ , những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin để phục vụ nhu cầu phát triển lâu dài của công ty. Công tác chăm sóc khách hàng cũng là một trong những mục tiêu quan trọng của công ty . Sử dụng các sản phẩm của công ty khach hàng sẽ có chế đọ hậu mãi tốt nhất . Sẽ có sự hỗ trợ , tư ván , giải đáp thắc mắc trong thời gian ngắn nhất từ những chuyên gia chăm sóc khách hàng và những kỹ sư công nghệ thông tin giàu kinh nhgiệm. Chiên lực bao trùm của công ty trong suốt quá trình phát triển công ty có nêu như sau: Chúng tôi trước sau khẳng định một quan diểm thống nhất trong chiến lược phát triển lâu dài : Lờy con người là yếu tố cơ bản , sự năng động sáng tạo là động lực phát triển và sự thoả mãn khách hàng là nhân tố quyết định 3.2 Cơ cấu tổ chức của công ty: Là một công ty chuyên kinh doanh trong lĩnh vưc công nghệ thong tin nên vấn đề con người luôn đươc đặt lên hàng đầu do đặc thù của ngành kinh doanh là yêu cầu rất lớn trình độ cao hiểu biết sau về tin học. Một ngành mà tri thức và trình độ chuyên môn của nhân viên và cán bộ quản lý giữ vai trò quan trọng trong sự thành bai của công ty . Và để phát huy được hết sức mạnh của nguồn nhân lực thì công ty cần phải cos một cơ câu tổ chức hợp lý Hinh 1: cơ cấu tổ chưc của công ty VASC Hiện nay các thành viê trong ban lãnh đạo của công ty đa số đều có trinh độ đại học và đèu là những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực công nghệ thông tin. 1. Giỏm đốc Cụng ty: Nguyễn Anh Tuấn  Ngày-sinh:  23/09/1962Chuyờn-mụn: Thạc-sỹ-CNTTĐiện thoại:     84-04-9782235  2. Phú Giỏm đốc Cụng ty: Nguyễn Thị Tường Võn Ngày-sinh:     26/02/1973Chuyờn-mụn: Thạc-sỹ-Kinh-tếĐiện thoại:     84-04-9782235  3. Phú Giỏm đốc Cụng ty: Nguyễn Văn Thắng Ngày sinh:     11/08/1960Chuyờn mụn: Kỹ sư Điện tửĐiện thoại:      Nhìn vào cơ cấu tổ chưc của công ty ta có thể thây công ty đã chọn là hệ thống quản trị kiểu trực tuyến VASC tự hào cú được một đội ngũ trờn 450 nhõn viờn bao gồm cỏc chuyờn gia quản trị vững vàng về chuyờn mụn nghiệp vụ, thụng thạo ngoại ngữ, đội ngũ kỹ sư tin học trẻ, tài năng, nhiệt tỡnh, sỏng tạo, đó được thử thỏch qua nhiều dự ỏn cụng nghệ thụng tin qui mụ lớn trong nước và quốc tế và đội ngũ phúng viờn, biờn tập viờn tõm huyết, dày dạn kinh nghiệm. 95% cỏn bộ cụng nhõn viờn của VASC đó tốt nghiệp đại học và trờn đại học trong và ngoài nước. Một số cỏn bộ chủ chốt đó giành được học bổng Fulbright (Hoa Kỳ); nhiều cỏn bộ nhõn viờn đó được đào tạo ở những trường danh tiếng tại Hoa Kỳ, Anh, Úc… Đội ngũ cỏn bộ nhõn viờn Cụng ty VASC ở độ tuổi trung bỡnh dưới 30. Với phong cỏch làm việc chuyờn nghiệp kết hợp với sức trẻ và sự sỏng tạo, đến với VASC, khỏch hàng luụn nhận đuợc sự quan tõm phục vụ tận tỡnh, chu đỏo của bộ phận chăm súc khỏch hàng và hài lũng với chất lượng sản phẩm dịch vụ do đội ngũ chuyờn gia, kỹ sư, thiết kế lành nghề của VASC thực hiện. Kể từ khi thành lập, VASC đó gặt hỏi đuợc nhiều thành cụng và giải thưởng cao quý nhờ đội ngũ phúng viờn, biờn tập viờn năng nổ, xụng xỏo, nhạy bộn và sắc sảo. Họ luụn mang đến cho độc giả Internet nguồn thụng tin phong phỳ, đa dạng và thiết thực. VASC cũng tự hào về cỏc cõy bỳt nổi tiếng, tài hoa của tũa soạn bỏo E-chip, nơi mang đến cho độc giả yờu thớch cụng nghệ thụng tin những cẩm nang cơ bản về ngành kỹ thuật hiện đại, tiờn tiến bậc nhất hiện nay. 3.3- Sự phù hợp giữu cơ cấu tổ chưc và chiến lựơc mà công ty theo đuổi: Sự phù hợp giữ cơ cấu tổ chưc và chiến lược mà công ty thể hiên rõ ràng ở những điểm sau: Trong chiến lược của công ty lấy con người là yếu tố cơ bản trong cơ cấu tổ chức của ccông ty nguồn lao đọng luôn được tuyển chon kỹ càng với 95% số cán bộ công nhân đã tốt nghiệp đại học ở trong và cả ngoài nứơc. Đội ngũ cán bộ này luôn được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn. Chiến lược công ty lấy năng động sáng tạo là động lực phát triển thì trong nguồn nhân lực của công ty yếu tố sáng tạo luôn đựoc đạt lên hàng đầu”Con người sáng tạo dịch vụ hoàn hảo” Đội ngữ cán bộ của công ty có đọ tuổi trung bình dưới 30. Đây là đội ngũ có phong cách làm việc chuyên nghiệp kết hợp với sức trẻ sáng tạo . Điều này đã giúp công ty theo đuổi chiến lược không ngừng sáng tạo và tao ra các giá trị mới nhằm thoả mãn khách hàng.Đề tìm kiếm được các tài năng trẻ công ty có những quan hệ hợp tác chặt chẽ với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước như trường đại hoc Quốc gia,đại học bách khoa Hà Nội,viện hàn lâm khoa hoc Liên bang Nga,trung tâm hợp tác về tin hoc hoá Nhật bản… Công ty lấy sự thoả mãn của khách hàng làm nhân tố quyết định công ty đã tổ chức nhiều phòng ban với nhứng chức năng riêng nhàm đáp ứng mọi đòi hỏi nhu cầu của khách hàng luôn tao ra các đường dây nóng liên kết giữ khách hàng và công ty giúp đỡ khách hàng giải quyết những khó khăn vướng mắc. IV- Kết quả kinh doanh những vướng mắc và biện pháp khắc phục: 4.1Kết quả kinh doanh: Năm 2002 ghi dấu những thành cụng quan trọng của VASC, với Cỳp vàng về “Ứng dụng CNTT trong Truyền thụng và Giải trớ” tại cuộc thi “Cụng nghệ thụng tin và Truyền thụng chõu Á – Thỏi Bỡnh Dương 2002” (APICTA 2002), “Website được ưa chuộng nhất Việt Nam năm 2002”, Cỳp vàng cho“Bỏo điện tử và trang web xuất sắc nhất” dành cho bỏo điờn tử VietNamNet. Năm 2003, VASC tự hào đứng trong hàng ngũ 10 doanh nghiệp CNTT-Viễn thụng (Top ten ICT Index) tiờu biểu nhất Việt Nam năm 2003. Bỏo điện tử VietNamNet, một lần nữa, vinh dự đạt giải thưởng “Sao vàng Đất Việt” và “Cỳp vàng Bỏo Điện tử”. Sản phẩm cổng thanh toỏn trực tuyến tớch hợp cho mạng Internet và điện thoại Di động đạt Cỳp Đồng cho Sản phẩm thương mại điện tử trong tuần lễ IT week chào mừng Hội nghị Thượng đỉnh CNTT – Viễn Thụng ASOCIO 2003.Cỏc mốc thời gian ghi nhớ *        01/08/2000: Ngày thành lập Cụng ty Phỏt triển Phần mềm VASC *         2000: Bằng khen của Tổng Cụng ty Bưu chớnh Viễn thụng Việt Nam *      2001: Bằng khen của Tổng cục Bưu điện *         2002:- Bằng khen của Tổng cục Bưu điện vỡ thành tớch xuất sắc trong cuộc thi quốc tế “CNTT và truyền thụng Chõu Á - Thỏi Bỡnh Dương 2002” - Bằng khen của Tổng cục Bưu điện vỡ thành tớch xuất sắc trong cụng tỏc tổ chức và phục vụ hội nghị APEC TEL 25 - Bằng khen của Tổng Cụng ty Bưu chớnh Viễn thụng Việt Nam vỡ thành tớch “Website Việt Nam được ưa chuộng nhất” - Giải thưởng website được ưa chuộng nhất năm 2002 do PC World bỡnh chọn- Giải thưởng APICTA tại Malaysia trong cuộc thi quốc tế “CNTT và Truyền thụng Chõu Á- Thỏi Bỡnh Dương 2002” - Bằng khen sản phẩm CNTT xuất sắc năm 2002 tại Tuần lễ Tin học Việt Nam lần thứ 11 cho Mạng thụng tin trực tuyến VASC Orient (VietNamNet) của Hội Tin học Việt Nam - Cờ thi đua của Tổng Cụng ty Bưu chớnh Viễn thụng Việt Nam về thành tớch cụng tỏc xuất sắc năm 2002 *        2003: * 28.08.03: Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt dành cho Bỏo Điện tử VietNamNet*  29.08.03: Chớnh thức đổi tờn thành Cụng ty Phần mềm và Truyền thụng VASC* 28.11.03: VASC chớnh thức được cụng nhận là một trong 10 doanh nghiệp hàng đầu về CNTT và Viễn thụng Việt Nam 2003 (Top ten ICT Index *2003). Cỳp vàng “Bỏo điện tử xuất sắc nhất” dành cho Bỏo điện tử VietNamNet và Cỳp đồng “Thương mại Điện tử” dành cho Cổng thanh toỏn trực tuyến tớch hợp trờn mạng Internet và mạng di động VASC Payment Gateway. 4.2 Những điểm yếu còn tồn tại: Do công ty có sự hoạt động rộng khắp với nhiều chương trình và nhiều phòng ban nên bộ máy quản trị còn khá cồng kềnh không đáp ứng đựoc nhu cầu giảm chi phí. Do cơ cấu lao động được bố trí theo sơ đồ hệ thống quản trị trực tuýên nên quyết đinh xử lý các vấn đề đặt ra còn có sự chậm trễ. Hai bộ phận quản trị ơ hai nhánh thiếu sự liên kết chạt chẽ với nhau mà phải thông qua ban lãnh đạo công ty 4.3Những biên pháp khắc phục: - Cần hoàn thiên cơ chế quản trị giúp lãnh đạo hoàn thành tốt viêc sử lý một khối lượng lớn công việc tránh được tình trạng chậm trẽ. Cần giao các công việc cụ thể đến tùng pho giam đốc, tổ sản xuất , các phòng ban . - Trong cơ chế thị trường, trước những yêu cầu gắt gao của nền kinh tế, bộ máy quản trị của Công ty phải được hoàn thiện theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ, phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh. Để đạt được điều này, cần sắp xếp, bố trí lại tổ chức cán bộ, phải có sự nhìn nhận khách quan phù hợp với tình hình chung. Có như vậy bộ máy quản trị mới năng động, đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh. -Để nâng cao chất lượng, hiệu quả các phòng ban thì quan hệ giữa chúng và các chức năng nhiệm vụ trong từng phòng phải luôn luôn được hoàn thiện. Muốn thực hiện được việc này phải tiến hành phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chức năng, nhiệm vụ đã đề ra ở từng phòng ban, từng nhân viên; phát hiện ra khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công tác, phân chia quyền hạn, trách nhiệm, phân định nhiệm vụ cho các bộ phận quản lý. Trên cơ sở đó đánh giá sự hợp lý, không hợp lý để đề ra các biện pháp nhằm hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban - Thực hiện thường xuyên hơn nữa các chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên,theo dõi nội dung chương t