Đề án Xây dựng văn hoá chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam

người khác, mà nó có nghĩa rằng một vài người không đượcphân công để vượt quá tiến trình người khác đang làm. Nhưng giá trị 2 có mọi thứ để làm với thái độ thăm dò ý kiến tới các loại trách nhiệm. Nó gợi ý mọi người công việc của tất cả các thành viên trong DN là quan trọng và ảnh hưởng lẫn nhau. Từ đó ngày càng tạo ra mối quan hệ lợi ích lẫn nhau giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa chúng ta và khách hàng của chúng ta. Khi VHCL một DN loại trừ trí tuệ đằng sau mối quan hệ cấp trên- cấp dưới, mọi người tự do hơn thể hiện những gì trong tâm trí họ. Tất nhiên cũng như giá trị 1, điều này có thể xảy ra khi bạn và mọi người thực sự tin: sự hợp tác là quan trọng, hợp tác giữa nhân viên trong DN, hợp tác với khách hàng và nhà cung ứng. Sự hợp tác sẽ đem lại nhiều lợi ích như giải quyết công việc nhanh hơn, chính xác hơn, có cái nhìn khách quan hơn… Khi mọi người cảm thấy thích một đồng nghiệp và không còn cái răng trong cái máy bị điều khiển, mọi người sẽ thực hiện sự hợp tác khôn khéo này. 1.2.3. Giá trị 3: Không thể thiếu sự giao tiếp cởi mở, trung thực. Với con người, sự giao tiếp là không thể thiếu, nhưng VHCL trong DN đòi hỏi một cấp độ cao hơn đó là giao tiếp cởi mở và trung thực. Chỉ có như vậy các thành viên trong DN mới hiểu biết nhau, cùng hợp tác để tạo ra nét riêng biệt cho DN, cùng phát triển DN ngày một vững mạnh. Muốn có được điều đó, các thành viên trong DN đều phải cảm thông và lắng nghe. Sự cảm thông phải cần đầu tiên trong xem xét thế giới với viễn cảnh của những người khác như thành viên của DN, người tiêu dùng, nhà cung cấp và cộng đồng. Nó có nghĩa hiểu biết được vấn đề của họ, khả năng và hành vi của họ. Không có sự cảm thông bạn khép bản thân mình lại với những thứ khác bằng nhiều cách, điều đó giới hạn khả năng của bạn để truyền đạt thông tin và công tác. Xa hơn nữa trong một công ty nơi mà chúng ta ở cùng một môi trường, sự cảm thông là một thái độ thực tế và có thể cảm nhận được để giải quyết những thứ khác. Hãy cùng xem sự cảm thông trong quan hệ khách hàng- người có thể ảnh hưởng tới thông tin: Bạn điều hành một cửa hàng người máy và một khách hàng vào với cú đạp mạnh bằng cái cây cản xe hơi. Người này không chỉ muốn bạn sửa nó mà anh ta muốn nó phải giống chính xác như nó trước khi bị tai nạn. Anh ta muốn bạn sửa nó đến mức không muốn một ai biết nó đã từng bị sửa trong cửa hàng. Không cảm thông, không hiểu được người đó gắn bó với chiếc xe như thế nào, bạn sẽ gặp phải vấn đề với khách hàng này. Bạn sẽ cho rằng anh ta là người khó tính và bạn sẽ không nghe, không chia sẻ cùng anh ta. Nếu nó là một sự giao dịch lớn chắc chắn bạn sẽ bị thiệt hại hay chí ít là mất đi cơ hội làm ăn. Vì vậy cách tốt nhất trong trường hợp này là bạn hãy cố gắng hiểu sự liên quan, cảm thông và chia sẻ với anh ta. Bằng cách đó bạn tạo một tiếng nói quảng cáo cho cửa hàng của bạn. Đó là những gì và bằng cách nào sự cảm thông ảnh hưởng tới thông tin. Loại cảm thông này không xảy ra khi không có giá trị thực và sự mở rộng thông tin. Cái đó làm tăng khả năng nhìn thế giới từ nhiều cái nhìn khác nhau. Cùng với sự cảm thông là lắng nghe. Thỉnh thoảng thật khó để nghe những thứ khác nhưng bạn hãy tập cho mình thói quen nghe người khác nói trước khi bạn chỉ trích, đánh giá họ đúng hay sai. Trong công việc cũng vậy, một người quản lý nên lắng nghe những gì nhân viên của mình nói, nhân viên của DN lắng nghe ý kiến khách hàng. Đó là những ý kiến phản hồi tốt nhất. Tuy nhiên bạn cần chắt lọc đâu là những thông tin chân thật, chứ không thể tiếp nhận mọi thông tin người khác cung cấp. Hãy khuyến khích nhân viên, khách hàng đưa ra thông tin chân thực và mở rộng. Peter Senge đã chỉ ra bằng cách nào thông tin làm tổn hại đến toàn DN. Ông đề nghị một cách đơn giản để tránh điều này đó là: “ hãy nói đúng”. Senge giới thiệu có một sự cam kết sâu sắc cho sự thật. Nhờ có thông tin chân thức và mở rộng người quản lý có thể điều hành tốt nhất. 1.2.4. Giá trị 4: Tất cả mọi người đều phải nắm bắt thông tin ở mọi lĩnh vực hoạt động. Một nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng là quyết định dựa trên sự kiện. Điều đó có nghĩa là mọi quyết định của DN đều phải dựa vào thông tin. Thông tin bị hạn chế thì các quyết định sẽ mang tính suy đoán nhiều hơn và không chắc chắn. Hãy nghĩ rằng bạn là một thành viên của DN và đưa ra quyết định thiếu giá trị. Có lẽ điều đó xảy ra là vì bạn không có đủ thông tin hoặc có thể là những thông tin mà bạn cần thì có sẵn nhưng bạn lại không tiếp cận được nó. Nếu bạn muốn điều này không xảy ra thì phải tăng cường tiếp cận thông tin cho mọi người trong DN. Hãy nghĩ về điều này: làm sao chúng ta có thể hoà đồng được với nhân viên của mình và hợp tác tốt với họ nếu chúng ta không biết được những thông tin họ biết hoặc họ không biết thông tin mà chung ta biết. Nói cách khác việc hợp tác tốt có được là nhờ việc thực hiện giá trị 4 trong DN của chúng ta. Ngày hôm nay cũng như trước đây và sau này, thông tin và những giá trị mà nó cung cấp cho chúng ta vẫn là điều quan trọng nhất. Mỗi lợi ích của thông tin sẽ giúp chúng ta nắm bắt được thực trạng hiện tại của DN. Thông tin sẽ hướng dẫn chúng ta phải làm gì tiếp theo và quan trọng hơn là nó chỉ cho chúng ta cách thức làm việc tốt hơn. Việc xem xét hệ thống làm việc của công ty sẽ nhắc nhở chúng ta về sự phụ thuộc lẫn nhau. Khi chúng ta là tất cả thành viên của hệ thống thì chúng ta đều phải có thông tin. Những thông tin đó không chỉ là những thông tin ảnh hưởng trực tiếp mà còn ảnh hưởng gián tiếp tới chúng ta. Việc bán hàng cần phải biết bản kiểm kê những hàng hoá tồn kho và cửa hàng thì cần phải biết về những hoạt động trong tương lai. Có một sự đồng điệu sẵn có giữa tất cả mọi người, máy móc, khách hàng, và những nhà cung ứng của bất kỳ DN nào. Điều này không có nghĩa là tất cả thành viên phải nhân thông báo hàng tuần hoặc hàng tháng về tất cả các loại thông tin họ cần hoặc không. Mà điều này chỉ có nghĩa là họ phải tiếp cận được những thông tin khi họ cần và quan tâm. Để có thể tiếp cận được thông tin bất kỳ lúc nào khi cần thì DN phải đảm bảo xây dựng được hệ thống cung cấp thông tin, đó có thể là hệ thống máy tính nối mạng, phòng lưu trữ tài liệu, hồ sơ, bảng thông báo những sự kiện trong ngày, tuần hay tháng. Ngày nay, công nghệ thông tin phát triển mạnh nên việc cung cấp thông tin ngày càng nhanh, kịp thời và chính xác. Khi không có gì là bí mật thì mọi người không phải suy đoán mọi thứ, họ có thể tiếp tục công việc của mình một cách thân mật nhất. Đó chẳng phải là những gì chúng ta mong muốn xảy ra trong DN chúng ta hay sao? Tất nhiên mục đích của việc tạo ra văn hoá này là khuyến khích việc ra quyết định dựa vào thông tin đầy đủ và chính xác. Điều này sẽ tăng cường và là một phần của tất cả những giá trị mà chuíng ta đã đề cập. Hãy nhớ rằng: chúng ta có thể không bao giờ loại bỏ được những bất ngờ trong DN. Tuy nhiên chúng ta có thể sẽ làm tăng cường điều đó nếu bạn hạn chế tiếp cận thông tin. 1.2.5. Giá trị 5: Tập trung vào các quá trình ( qui trình) Quản lý chất lượng có một nguyên tắc là: quản lý chất lượng theo quá trình. Gần giống như vậy, VHCL cũng thể hiện qua giá trị: tập trung vào các quá trình. Quá trình là gì? Và vì sao chúng ta lại phải đặt trọng tâm vào quá trình? Theo những cách định nghĩa từ trước tới nay thì quá trình là một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ. Một DN là một hệ thống bao gồm rất nhiều các quá trình khác nhau. Các quá trình này thường có mối liên hệ trực tiếp hay gián tiếp ảnh hưởng tới nhau. Xây dựng VHCL thì quản lý chất lượng là điều tất yếu phải có. Trên thực tế đang diễn ra hai cách quản trị liên quan tới quản lý chất lưọng: Một là quản trị theo quá trình, theo cách này cần quản lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng, đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. Hai là quản trị theo mục tiêu tài chính, theo cách này DN chỉ chú ý tới lợi nhuận, coi lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và trong quản lý chất lượng thì quá chú trọng đến khâu kiểm tra kết quả cuối cùng, đó là kiểm tra chất lượng sản phẩm. Nhưng ngày nay chủ yếu người ta quản lý chất lượng theo quá trình thay vì quản lý theo mục tiêu. Cái cuối cùng người ta quan tâm là các tiêu chuẩn cho hệ thống, quá trình chứ không phải tiêu chuẩn của sản phẩm. Quản lý quá trình dựa trên nguyên tắc lấy phòng ngừa là chính, ngăn chặn kịp thời các nguyên nhân gây ra chất lượng kém, giảm đáng kể chi phí kiểm tra và các sai sót trong khâu kiểm tra. Theo các nhà quản lý chất lượng thì quá trình sản xuất có chất lượng tất yếu sẽ dẫn đến sản phẩm có chất lượng vì sản phẩm là kết quả của cả quá trình sản xuất ra nó. Điều đó có nghĩa là tập trung vào các quá trình để đảm bảo chất lượng ngay từ đầu. Một điều quan trọng là giá trị 5 tránh cho mọi người thay vì việc đổ lỗi, khiển trách cá nhân thì phải đổ lỗi cho tập thể, cho các quá trình và việc kết hợp chúng khi có vấn đề nảy sinh. Văn hoá công nghiệp vốn là định hướng vào xem xét, nhận định thành quả và từng sai lầm của từng cá nhân. Thế nhưng việc định hướng qui trình sản xuất lại nhắc nhở chúng ta về sự sai lầm của cách tiếp cận, xem xét đó. Theo Juran và Deming thì từ 80-95% tất cả các vấn đề nảy sinh là do sự thay đổi, biến động của qui trình chứ không phải là do vấn đề của cá nhân. Việc đặt trọng tâm vào quá trình sản xuất là rất thích hợp. Chúng là cách thức để công việc hoạt động trôi chảy. Đặt trọng tâm vào quá trình sản xuất là một trong những giả thuyết và giá trị cơ bản của văn hoá và việc điều hành DN, và phải thúc đẩy nó bằng cách tạo ra các nhóm làm việc và cung cấp phương thức luyện tập, những công cụ cần thiết để tiếp tục cải thiện những quá trình này nhằm mang lại lợi nhuận cho mọi người. 1.2.6. Giá trị 6: Không có thành công hay thất bại, tất cả đều là những bài học kinh nghiệm. Một điều quan trọng không thể tránh khỏi trong cuộc sống là thành công hay thất bại luôn luôn là những ý kiến đánh giá mà chúng ta rút ra được từ thực tế. Chúng ta không thể dự đoán một cách chắc chắn là công việc chúng ta làm sẽ đem lại thành công hay thất bại. Chúng ta chỉ có thể thực hiện công việc đó một cách tốt nhất dựa vào kinh nghiệm hiện tại, thông tin, những hiểu biết của chúng ta và những gì đang xảy ta trên thực tế. Chúng ta phải thích nghi những gì đang xảy ra và không được thất vọng. Đó chỉ là tình thế tạm thời. Một kinh nghiệm khác nữa trong cuộc sống của chúng ta mà chúng ta có thể xem xét nó và rút ra bài học kinh nghiệm. Thành công hay thất bại luôn luôn là điểm dừng trên suốt quãng đường của bất kỳ một doanh nhân nào. Chúng ta cùng xem xét một cách chi tiết hơn về vấn đề thành công hay thất bại để hiểu rõ hơn giá trị 6. Trước tiên điều quan trọng là phải nhận ra rằng thành công phải đi kèm với việc tạo ra những mối quan hệ có lợi lẫn nhau giữa khách hàng và DN, ngược lại thì thất bại đi kèm với mối quan hệ không có lợi giữa khách hàng và DN. Trong cả hai trường hợp, những kinh nghiệm sẽ giúp chúng ta rút ra được điều gì đó về mối quan hệ đó, nơi nó hình thành và làm thế nào để cho nó phát triển. Nếu là nhân viên hay người quản lý của DN, thành công hay thất bại của chúng ta sẽ cho chúng ta thấy mình đã sử dụng năng lực của mình như thế nào để phục vụ khách hàng. Đó là những tình huống ngắn hạn mà chúng ta có thể học được từ đó. Bây giờ chúng ta giải quyết như thế nào về thành công hay thất bại và việc rút ra kinh nghiệm từ đó? Tại sao đây lại là cách tiếp cận tốt nhất? Bởi vì đó là cách tiếp cận, cách quan niệm thực tế nhất để xử lý những kinh nghiệm của chúng ta. Ví như các DN thành công ở một thị trường thì sẽ thuyết phục được mọi người rằng họ không bao giờ gây ra sai lầm, hỏng hóc. Họ trở nên thoả mãn với chính mình và dễ dàng rơi vào thất bại. Dù vậy thì nguyên nhân của thất bại cũng là cơ sở để tạo ra thành công, hãy xem chúng đúng như là những kinh nghiệm có giá trị giúp chúng ta học được điều gì đó về khách hàng của chúng ta và những định hướng của họ. Thành công có giá trị đặc biệt đối với việc giúp chúng ta nhận thức được sức mạnh của mình. Chúng ta có thể tạo lực đẩy cho những sức mạnh của mình để tiếp tục thành công. nhưng chúng ta cần phải quan tâm hơn những gì chúng ta học được. Giống như vậy những bài học thu được từ thất bại cũng rất có ích. Nếu DN của chúng ta gặp phải thất bại thị trường hay ít nhất là gây ra thất vọng, chúng ta cần xem lại chúng một cách cẩn thận. Chúng có thể giúp chúng ta thấy được nguồn gốc thất bại trong việc tạo ra sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Có thể không phải do bản thân sản phẩm mà là do mức giá. Nếu chúng ta đưa ra một mức giá cao để bù đắp chi phí, chúng ta có thể nhận thấy khách hàng sẽ đánh giá giá trị sản phẩm, dịch vụ của chúng ta không đáng để trả mức giá cao như vậy. Trong trường hợp này, chúng ta phải chấp nhận hạ giá xuống mức mà khách hàng có thể chấp nhận trả hoặc chúng ta phải loại khỏi thị trường. Điểm quan trọng ở đây là chúng ta phải coi những giá trị đem đến là cơ hôi để học hỏi. Học hỏi cái gì? Chúng ta có thể học cách làm thế nào để sử dụng nguồn lực mà chúng ta có để đem lại lợi ích cho khách hàng và DN. Nếu chúng ta không làm được điều này thì chúng ta sẽ chuyển phần may mắn của chúng ta cho những người khác sẵn sàng làm điều đó. Điều này không có nghĩa là chúng ta không được tự hào về thành công của mình và cũng không cảm thấy thất vọng khi mọi thứ diễn ra không như chúng ta mong đợi. Nó có nghĩa là sau sự tự mãn hay thất vọng, chúng ta phải xem đó như kinh nghiệm khi xem xét mối quan hệ giữa chúng ta và khách hàng. Kinh nghiệm này có thể giúp chúng ta suy đoán ra được làm thế nào để tăng giá trị của những sản phẩm mà chúng ta bán cho khách hàng và cải thiện quá trình sản xuất để tạo ra giá trị đó. Một điều nữa về giá trị này là: Nó ngăn cản việc mọi nhân viên và người quản lý DN quá đề cao mình. Nó nhắc nhở mọi người không được nghĩ rằng mình có quyền lực rất lớn. Nói cách khác thì nó khiến mọi người cởi mở hơn, khiêm tốn hơn và chú tâm vào những gì họ nên chú tâm như: suy tính để làm thế nào thực hiện công việc tốt hơn, phục vụ khách hàng tốt hơn. Nói rõ hơn nữa thì nó nhấn mạnh một sự thực cơ bản của cuộc sống là: chúng ta luôn luôn đang học tập một điều gì đó. Vì vậy nó phải là một điều có lợi cho cả chúng ta và cho cả khách hàng. 1.3. Tác động của VHCL tới yêu cầu, thoả mãn khách hàng và DN. VHCL là vấn đề khá mới mẻ đặc biệt là với các DNVN. Vậy VHCL xuất phát đâu? Và có lợi ích như thế nào? Chúng ta hãy cùng xem xét một cách cụ thể: 1.3.1. VHCL trong DN xuất phát từ yêu cầu của khách hàng Trước kia là cảnh “ trăm người bán vạn người mua” thế nên DN không cần quan tâm nhiều tới khách hàng, thậm chí là không cần quan tâm. Khách hàng cũng chỉ mong có được một sản phẩm có chức năng công dụng phù hợp với công việc của họ. Thế nhưng bây giờ thì hoàn toàn ngược lại, khách hàng đã trở thành đối tượng quan trọng nhất của DN, là vấn đề sống còn của DN. DN luôn muốn hướng tới phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Ngày nay khách hàngkhông chỉ yêu cầu về tính năng công dụng sản phẩm, dịch vụ mà còn đòi hỏi chất lượng của chúng. Đó là những sản phẩm, dịch vụ có đầy đủ chức năng, công dụng, có hình thức, mẫu mã, kiểu dáng đẹp mắt, hợp thời trang và có thể có những tiện ích khác mà khách hàng không thể ngờ tới. Điều đó làm họ hài lòng, vui vẻ, thậm chí là hứng thú. Giờ đây khách hàng rất nhạy cảm với việc tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ. Nơi nào, DN nào cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, nơi đó, DN đó sẽ thu hút được khách hàng, sẽ có được những khách hàng trung thành. Ngược lại chỉ cần một sai sót trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ chúng ta có thể mất đi một lượng lớn khách hàng, mất đi những khách hàng trung thành vì những thông tin họ đưa ra là có ảnh hưởng rất lớn đến những khách hàng khác và có khả năng lan truyền rất nhanh. Thế nên, tiếng nói của khách hàng có thể là lời quảng cáo tốt nhất cho DN hoặc cũng có thể là lưỡi dao đâm chết DN. Để tồn tại, phát triển, để lấy được lòng tin của khách hàng, DN phải đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng thậm chí là hơn thế. DN chỉ có thể thực hiện được điều đó khi DN tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, tạo ra được nét riêng biệt trong cách hành xử, tạo ra những ấn tượng bất ngờ cho khách hàng, đó chính là VHCL. 1.3.2. VHCL góp phần thoả mãn yêu cầu khách hàng Yêu cầu của con người, của khách hàng có thể là vô biên nhưng xét ở một góc độ, một thời điểm nhất định nào đó thì yêu cầu của khách hàng là xác định được và có khả năng được đáp ứng. Khách hàng sẽ hoàn toàn bất ngờ khi họ nhận được những sản phẩm, dịch vụ của DN xây dựng được nền VHCL. Trước hết khi đến với DN khách hàng sẽ nhận được sự đón tiếp ân cần, chu đáo, lịch sự sau là những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao được khẳng định bằng sự công nhận đạt tiêu chuẩn đơn vị, tiêu chuẩn ngành, tiêu chuẩn quốc gia hay sự công nhận của một tổ chức thế giới về chất lượng đối với hệ thống, qui trình, sản phẩm, dịch vụ của DN. Khách hàng hoàn toàn có thể yên tâm khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ đó. Đặc biệt DN thường có những dịch vụ sau bán hàng như bảo hành, vận chuyển, lắp đặt, dịch vụ sửa chữa, bồi thường khi có sự cố xảy ra. Đến với DN, khách hàng luôn cảm thấy thoải mái bởi thái độ phục vụ, bởi những tiện ích mà sản phẩm, dịch vụ của DN đem lại. DN luôn cố gắng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, khơi gợi những mong muốn tương lai của họ, làm cho họ thích thú hơn cả sự mong đợi. Phương châm của những DN có nền VHCL là: cố gắng nhớ tất cả khách hàng của DN. Với phương châm này, các nhân viên của DN luôn cố gắng để nhớ mặt khách hàng, nhớ những sản phẩm, dịch vụ mà họ hay tiêu dùng để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất, để tạo cho khách hàng cảm nhận họ là những khách hàng thân thiết của DN. Khách hàng có thể thường xuyên đến DN mà không cần tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ nhưng vẫn được đón tiếp nồng nhiệt. DN sẵn sàng lắng nghe những phàn nàn, góp ý của khách hàng và giải quyết vấn đề phát sinh một cách nhanh nhất có thể với thái độ tôn trọng khách hàng. 1.3.3. Lợi ích VHCL đem lại cho DN. So với những DN không có được VHCL thì DN có nền VHCL có ưu thế hơn hẳn. VHCL đem lại cho DN rất nhiều lợi ích. Đầu tiên một biểu hiện dễ nhận thấy nhất số lượng khách hàng DN tăng lên đáng kể, khách hàng trung thành ngày càng nhiều, điều đó đồng nghĩa với doanh số bán hàng của DN tăng lên và đương nhiên cả doanh thu và lợi nhuận của DN đều tăng. Nhờ cung cấp những sản phẩm, có chất lượng cao, cùng với thái độ tôn trọng, phục vụ khách hàng một cách chu đáo, tận tình, lịch sự đã tạo lòng tin với khách hàng, uy tín DN ngày càng được nâng cao, khả năng cạnh tranh ngày càng mạnh. Mà khả năng cạnh tranh quyết định rất lớn đến tốc độ phát triển của DN: khả năng cạnh tranh càng cao thì tốc độ phát triển càng nhanh, DN càng trở nên lớn mạnh và ngược lại cũng cạnh tranh thấp thì tốc độ phát triển thấp, DN ít có cơ hội để mở rộng DN. Bên cạnh những lợi ích đó, DN còn có được một đội ngũ, cán bộ, nhân viên hoà đồng đoàn kết, tôn trọng nhau, cùng hết lòng vì DN, nguyện kề vai sát cánh cùng DN. Đó là điều quan trọng nhất quyết định sự tồn tại của DN vì họ là những người trực tiếp tạo ra những giá trị cho DN. Đặc biệt DN còn tạo được nét đặc thù riêng có mà bất cứ DN nào cũng không có được. Nó giúp phân biệt DN với các DN khác nó tạo ấn tượng sâu sắc cho khách hàng: nhắc tới DN và ta nghĩ với nét đặc thù của nó và cứ hễ nhắc tới nét đặc thù đó và ta hiểu rằng chúng ta nói tới DN đó chính là thương hiệu bởi ngày nay, VH của DN được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của thương hiệu. 1.4. VHCL mạnh trong DN. Chúng ta đều thấy VHCL đem lại nhiều lợi ích cho DN, tuy nhiên muốn lên từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hoá có bản sắc riêng thể hiện sự khác biệt vượt trội tập trung vào và những giá trị chất lượng. Chúng ta có thể gọi đó là VHCL mạnh. Vậy thì VHCL có những đặc điểm gì và và được xây dựng trên những yếu tố nào? 1.4.1. Những đặc điểm điển hình của VHCl mạnh. VHCL mạnh trước hết phải là tổng thể có kết cấu thống nhất và bền vững dựa trên các yếu tố các mục tiêu, chiến lược, chính sách; các quá trình nội bộ, quan trọng hoạt động kinh doanh hàng ngày; các hệ thống lương kế toán, thiết kế công việc, văn phòng; các gái trị con người…Mà đặc biệt tổng thể này tập trung mạnh mẽ vào chất lượng và các gía trị chất lượng của DN. Biểu hiện tổng quan của VHCL mạnh là một khối thống nhất gồm hai mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau: Trong cứng: là duy trì kỷ luật, thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của DN và kiên trì thực hiện nhằm đạt tới một định hướng rõ ràng. Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển, linh hoạt trong ứng xử… Đó là những đặc điểm tổng quan về một nền VHCL mạnh, còn những đặc điểm điển hình, cụ thể thì sao? Bên cạnh những đặc điểm chung của VHCL nó còn có những đặc điểm riêng biệt. Chúng ta cùng đi nghiên cứu: VHCL mạnh trước hết phải có những lãnh đạo giỏi, tận tuỵ. DN có lãnh đạo giỏi mới thể xây dựng được những tầm nhìn, chiến lược mở rộng, lâu dài, chỉ có họ mới tạo được động lực cho nhân viên thực hiện tốt những mục tiêu, chiến lược đó. VHCL mạnh trong DN có nghĩa là một tổng thể thống nhất, bền vững, được xây dựng bởi sự hợp tác cao, sự tận tuỵ của tất cả các thành viên trong DN. Nó không phải là một khối rời rạc mà là một khối đoàn kết để phát huy sức mạnh tập thể, phát huy tiềm năng để tạo ra chất lượng trong toàn DN. VHCL mạnh luôn tích cực khuyến khích sự nỗ lực để gặp gỡ khách hàng cần thiết và tạo ra chất lượng tốt hơn. Càng gặp gỡ khách hàng nhiều chúng ta càng tìm hiểu được nhu cầu của họ. Nắm bắt được nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng tạo nên những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng, là yếu tố phát triển mạnh DN, là yếu tố tạo ra những khách hàng trung thành . Mục tiêu luôn là cái đích mà mọi DN hướng tới. Trong nền VHCL mạnh thì mục tiêu luôn phải được mở rộng không ngừng để đạt chất lượng tốt hơn và làm thoả mãn khách hàng. Chế độ khen thưởng thích hợp luôn là động lực thúc đẩy nhân viên trong DN làm việc năng suất, hiệu quả và chất lượng hơn. VHCL luôn đề cao chế độ khen thưởng và ghi nhận những nhân viên và nhóm cải thiện được chất lượng của DN. Những đặc điểm này cho phép chúng ta nhận dạng, xác định được một nền VHCL mạnh đang hiện hữu trong D N. 1.4.2. Những yêu cầu, đòi hỏi của VHCL mạnh trong DN. Để xây dựng thành công được nền VHCL mạnh trong DN là điều rất khó nhưng không phải là không thể. Muốn làm được điều đó chúng ta cần phải biết những yêu cầu cụ thể của VHCL mạnh là gì? Trước hết chúng ta cần xác định được tư duy VHCL mạnh. Theo T.Watson,IBM, 1960s: “ Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức…”. Điều này cho thấy DN cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh. Cùng với quá trình phát triển kinh tế- xã hội, tiến bộ khoa học- kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi DN phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu, công nghệ, cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… nhưng một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi. Một động lực duy nhất của DN có VHCL mạnh là: duy trì tư tưởng cốt lõi và khuyến khích tiến bộ không ngừng. Điều đó có nghĩa là DN phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thoả mãn với hiện tại dù hiện tại DN đang tiến triển tốt đẹp. Cấu trúc VHCL mạnh: xác định được cấu trúc VHCL mạnh là hết sức cần thiết. Nếu chúng ta coi văn hoá như là một toà nhà, khi thiết kế toà nhà cần phải tuân thủ ba nguyên tắc: 1. kết cấu vững chắc; 2. tiện lợi khi sử dụng; 3. phù hợp thẩm mỹ. Như vậy một DN xuất sắc phải xây dựng VHCL mạnh cũng dựa trên nền tảng cơ bản: DN được xây dựng một cách bền vững lâu dài không phải chỉ vì có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức thiết kế tốt, phù hợp, thích ứng với mọi sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào. Đồng thời DN cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, DN cần phải mang tầm nhìn vào trong cuộc sống, chuyển những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể. VHCL mạnh đòi hỏi DN phải hài hoà trong tư duy, hành động nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hoà đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của toà nhà văn hoá DN. DN bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội cải tiến liên tục và tạo ra sự tiến bộ. Môi trường văn hoá: Môi trường VHCL mạnh được xây dựng phải phong phú, và nhiều bản sắc nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế. Môi trường VHCL mạnh là nơi diễn ra các hoạt động văn hoá hàng ngày, các quyết định chất lượng