Đề tài 10 quy tắc của Sam Walton

hư Sam đã nói và làm được. Ông luôn cho mọi người cơ hội để họ phát triển vì theo ông thì tất cả mọi người đều có những khả năng tìm ẩn. Ông có thể bỏ ra một khỏang thời gian khá dài để đào tạo nhân lực, nếu có ai đó không đủ năng lực thì Wal-Mart không bao giờ đuổi họ hay gạch tên họ mà Sam cũng như cả công ty sẽ phải cân nhắc, đắn đo tìm ra các nguyên nhân trước khi để ai đó ra đi. Lòng nhiệt tâm trong công việc cũng như cho con người của Sam là tấm gương mà bất kỳ ai cũng cần phải học hỏi theo. Ông có khả năng đào tạo những con người trung bình thành những người làm việc giỏi bằng chính sự tận tình của ông. Trước khi thực hiện ý tưởng của mình Sam đã tự hứa và cam kết với chính ông là sẽ đi đến cái đích cuối cùng và luôn luôn tin rằng mình sẽ thành công dù cho lúc bấy giờ nhiều người cho rằng một tường của ông hết sức là điên rồ khi mở các cửa hàng bán lẽ ở vùng nông thôn. Các chiến lược của Sam thành công như thế tại sao không một công ty nào có thể học hỏi và làm theo? Một vài công ty đã làm vậy. Các cửa hàng bán lẻ của hãng Meijer cũng đã có những nhân viên chuyên chào hỏi, hoan nghênh, giúp đỡ, tận tâm với các khách hàng…Nhiều nhà hàng, khách sạn,…. đã bắt đầu triển khai các hành động tương tự. Song đây là thiểu số và thực hiện được nó không hề đơn giản. Không chỉ dừng lại ở chiến lược kinh doanh mà nguyên tắc của Sam đã vượt ra khỏi khuôn khổ đó, bạn có thể áp dụng chúng vào các lĩnh vực khác trong cuộc sống. Ví dụ như bạn muốn trở thành người chơi golf giỏi thì bạn cần đặt ra những mục tiêu khác nhau c ho mỗi ngày,tin rằng mình sẽ làm được bằng cách thực tập, thực tập và thực tập hôm nay phải nhiều hơn hôm qua….hay muốn trở thành một nghệ sĩ dương cầm tài hoa bạn phải hy sinh các dự định cá nhân của mình để tận tâm tận lực và miệt mài tập luyện để tin chắc rằng đến một lúc nào đó mình sẽ thành công. Sự thành công của Sam, lòng nhiệt tâm, hướng đi, mục tiêu của Sam đã truyên cảm hứng cho người khác. Và ngày nay các nhân viên của Wal-Mart trước khi bắt đầu công việc của mình đều đọc lại một lần những quy tắc của Sam. Ngay từ lúc khởi sự kinh doanh ông đã chuyên tâm xây dựng Wal-Mart thành công ty lớn nhất và thành công nhất trên thế giới. Điều làm nên thành tích này là từ một con người bình thường, có ước mơ hoài bão, có niềm tin tầm nhìn, biết xác định mục tiêu…và tận tụy, gánh chịu rủi ro mò mẫn tìm tòi và miệt mài làm việc…Những thành công đến với ông không hề dễ dàng, ông đã dành cả đời để học nghề mà không nề hà khó nhọc cam kêt với chính mình phải chịu khó. Và ông dành hết lòng nhiệt tâm của mình cho công việc. 2.2.2 Quy tắc 2: Chia sẻ thành công với những ai đã giúp đỡ bạn. Sam Walton cho rằng khi chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên tức là bạn đang đối xử với họ như những người cộng sự. Khi nhân viên được đối xử như những cộng sự thì họ sẽ bắt đầu làm việc như những người cộng sự khi giao tiếp với khách hàng, nhà cung cấp và với chính giám đốc. Cộng sự là những người được trao quyền, vì vậy nhân viên cảm thấy có quyền và thực thi trách nhiệm trong công việc một cách nghiêm túc, nhiệt tình hơn nữa. Nên kết quả đạt được sẽ tốt vượt quá sức tưởng tượng của bạn. Vậy Sam đã áp dụng nguyên tắc này trong Wal-Mart như thế nào? Ban đầu Sam chỉ chia lợi nhuận cho ban giám đốc, đến sau năm 1970 ông mới bắt đầu thực hiện kế hoạch chia lợi nhuận cho tấc cả các nhân viên hưởng lương theo giờ ở Wal-Mart. Cách chia lợi nhuận của ông như sau: lấy một tỷ lệ phần trăm nào đó làm lơi nhuận cho Wal-Mart, phần còn lại cho vào quỹ chung và chia số tiền này cho nhân viên vào một thời điểm nào đó khi kết thúc năm tài chính. Cách để các nhân viên tham gia chương trình này là: mỗi nhân viên làm việc cho công ty ít nhất một năm với thời ít nhất 1000 giờ một năm thì đủ điều kiện bỏ 6% lương của họ vào tài khoản kế hoạch chia lợi nhuận cá nhân. Khi rời công ty họ có thể nhận tài khoản ấy theo bất cứ hình thức nào trong kế hoạch của họ- tiền mặt hoặc cổ phần của Wal-Mart. Sau này Sam Walton còn có một chương trình nữa gọi là “tiền thưởng cho những người có phần hùn” hay đây là chương trình chia lợi nhuận ở cấp của hàng. Hàng tháng các cửa hàng sẽ giám sát chương trình này và mỗi nhân viên đều có khối lượng việc phải làm. Mỗi tháng khi nhận được bản báo cáo lãi lỗ, các nhân viên trong cử hàng sẽ cập nhật và theo dõi các con số về doanh thu, biên lợi nhuận, bao nhiêu phần trăm từ chỗ ấy là lợi nhuận, phải trích ra cái gì từ lơi nhuận ấy. Cuối cùng bất kể lời được bao nhiêu thì cũng có một tỉ lệ phần trăm nào đó được đưa vào kế hoạch dành cho những người có phần hùn của cửa hàng. Đến cuối năm, có bao nhiêu thì cũng được chia cho cộng sự hưởng lương theo giờ và các trợ lí giám đốc trong cửa hàng. Những nhân viên làm việc hiệu quả ở Wal-Mart sẽ đều được thưởng, và ngược lại những nhân viên làm việc chểnh mảng sẽ bị phạt, sự kết hợp giữa thưởng và phạt chính là một chất xúc tác giúp cho cỗ máy Wall-Mart vận hành tốt. Công thức chia lợi nhuận ở Wal-Mart gồm một phần là để định mục tiêu, một phần là trao quyền cho cá nhân, một phần là tạo hiệp đồng nhóm và một phần là để quản lý sát sao những chỉ tiêu quan trọng. Tất cả những điều này đã giúp cho công ty đạt được mục tiêu, chia sẽ lợi nhuận và lòng trung thành mãi mãi của cộng sự. Các công ty hiện nay áp dụng nguyên tắc này như thế nào? Các công ty hiện nay cũng đã và đang áp dụng nguyên tắc này của Sam Walton. Đa số các công ty hiện nay đều thành lập dưới hình thức công ty cổ phần và có cổ phiếu niêm yết trên thị trướng. Ngoài các cổ đông lớn là những nắm giữ phần lớn số cổ phần là những người trưc tiếp điều hành và hưởng lợi từ công ty, thì các nhân viên nếu có nhu cầu đều có thể mua cổ phiếu của công ty . Ngoài ra, các công ty hiện nay thường không thưởng tiền mặt cho nhân viên của mình mà họ thường quy đổi ra cổ phiếu của công ty để thưởng cho nhân viên, như vậy nhân viên của họ cũng sẽ trở thành cổ đông của công ty nên họ sẽ nổ lực hết mình làm việc vì công ty. Đối với nhân viên ở các cửa hàng thì ngoài mức lương cơ bản mà họ nhân được, thì họ còn được nhân thêm một tỉ lệ phần trăm hoa hồng từ doanh số bán hàng của mình. Tất cả những điều này sẽ khích lệ tấc cả mọi người nổ lực làm việc, vì công ty làm ăn có hiệu quả thì thì họ cũng sẻ là người được hưởng lợi. 2.2.3 Quy tắc 3: Tạo động lực cho mình và cho người khác để đạt được điều mình mơ ước. Sam Walton có một biệt tài là làm cho mọi người xung quanh hồi hộp với công việc kinh doanh của ông như chính ông. Ông tin rằng nếu hành động nhiệt tình bạn bạn sẽ sôi nổi và mọi người xung quanh bạn cũng sẽ nhiều năng lượng, tạo động lực cho chính mình và cho người khác để đạt được điều mình mơ ước là bí quyết thứ 3 của Mr Sam . Quy tắc thứ 3 nêu lên tầm quan trọng của việc có được một đội ngũ giám đốc và nhân viên giàu động lực nhằm đạt được mục tiêu của bất cứ tổ chức nào. Sam nhận ra rằng bản thân tiền bạc không động viên được con người, chỉ có con người mới động viên được con người. Ban Giám đốc giữ vai trò tạo ra môi trường tích cực để nhân viên có thể phát triển tốt trong môi trường ấy, tuy nhiên động lực đúng nghĩa phải xuất phát từ mỗi cộng sự. Ông tin vào việc định ra những mục tiêu cao hơn và thách thức các cộng sự đạt được những mục tiêu đó, và hiếm khi họ làm ông thất vọng. Sam có biệt tài là thấy ở con người tiềm năng hoàn thành việc lớn và ông tạo cơ hội cho họ hiện thực hoá tiềm năng ấy. Không có ai bên cạnh đôi khi nhân viên sẽ thiếu tự tin hay không có niềm tin vào khả năng của chính mình. Sam biết rằng nhân viên chỉ mới sử dụng một phần nhỏ trong tiềm năng của họ và nếu chịu bỏ thời gian ra để châm mồi và huấn luyện họ thì tiềm năng ấy sẽ bộc lộ. Để tránh tình trạng trì trệ ông tin vào việc hoán đổi nhiều người vào làm những công việc khác nhau, những công việc mà họ chưa từng được huấn luyện trước đây. Ông cũng tin vào việc tạo ra một môi trường làm việc luôn thay đổi và không dự đoán được nhằm phá bỏ tính đơn điệu vốn tiềm ẩn trong môi trường các cửa hàng bán lẻ. Mục tiêu không bao giờ chấm dứt của ông là phải có những cộng sự tích cực nhất trong lĩnh vực bán lẻ. Đó là những người hăng hái làm việc để vượt lên cả những mong đợi của khách hàng . Trong cuộc họp vào sáng thứ bảy hàng tuần tại văn phòng chính, Sam điều hành những cuộc họp này và ông luôn xuất hiện với thái độ vui vẻ, thoải mái để làm thư giãn tinh thần của những người có mặt. Ông hay gây ngạc nhiên và đưa đến một điều thú vị là không ai biết được sắp tới ông lại làm chuyện gì. Vào một ngày thứ bảy nọ ông mang đến văn phòng những con chó săn của mình và thả chúng chạy rong trong phòng họp, rồi một thứ bảy khác ông mời một ca sĩ miền Tây của Mỹ hoặc một người nổi tiếng ở Hollywood đến dự họp, họ đến để quảng cáo album hay một bộ phim mới nhất của mình, và Sam muốn giới thiệu họ với mọi người tham dự. Bằng cách phá vỡ tình trạng đều đặn nhàm chán và tạo vui vẻ, Sam đã lấy đi sự căng thẳng luôn hiện diện ở một công ty lớn nhất thế giới và thành công nhất này . Sam tin rằng định ra mục tiêu là yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công cho Wal-Mart. Nếu quản lý nhân viên có những khi bạn phải thật sự tin vào nhân viên hơn là nhân viên tin vào chính họ, như Sam đã từng làm thế. Sam truyền cho những người trung bình sự tự tin, đó là những người có thể đã biết hoặc chưa biết rằng họ có khả năng hoàn thành công việc ở mức trên trung bình. Một khi cộng sự của ông nhận ra là ông có lòng tin vào họ thì họ phải xoay sở để sao hoàn thành công việc thậm chí ở mức cao nhất. Bài học nêu trên sẽ có giá trị đối với bạn và tổ chức của bạn. Một khi đội nhóm của bạn biết bạn đặt niềm tin vào khả năng của họ thì bạn có thể đứng ra xa và chứng kiến điều tưởng như không thể lại trờ thành hiện thực . Sam là bậc thầy về tạo ra thách thức rồi đạt được kết quả thông qua việc tạo cho chính mình một lời tiên tri tự thành, niềm tin vững vàng về con người và sự khích lệ chân thành của ông dành cho những nỗ lực của nhân viên hầu như luôn dẫn đến những kết quả đáng khâm phục. Ông nhận ra rằng công việc của người quản lý là đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty thông qua nỗ lực và kết quả của đội ngũ nhân viên. Hình thức tạo động lực cho cộng sự của ông đã in đậm trong nét văn hoá của Wal-Mart và vẫn tiếp tục được củng cố qua niềm tin của ông rằng Ban điều hành, Ban Giám đốc, các nhà quản lý cầm phải là những nhà lãnh đạo làm nô bọc . Ông tin vào sự đề bạt cộng sự từ nội bộ và tập thể nhân viên có vô vàn thí dụ sống động xung quanh họ về những giám đốc được khen thưởng do đã nỗ lực cho những công việc lớn hơn với trách nhiệm nhiều hơn. Ở Wal-Mart cơ hội nằm ẩn dưới những công việc vất vả và với những ai đủ thông minh để nhận ra sự thật này thì cơ hội nghề nghiệp đến với họ là vô hạn. Sam coi công sự là người góp vốn và mọi cộng sự đều như nhau. Giống như ông, các cộng sự của ông có những đặc điểm rất dễ phân biệt với những nhân viên của các công ty khác: hăng hái làm việc để đạt được kết quả cuối cùng,coi khách hàng là trung tâm trong các mối quan hệ, luôn hướng đến kết quả, đổi mới, chính trực, trung thực, có lòng tin, chấp nhận rủi ro, say mê chất lượng, những con người tạo ra sự khác biệt, mỗi con người là một nhà lãnh đạo. “Mướn người giỏi nhất, cung cấp chương trình huấn luyện hiệu quả nhất và là nơi làm việc tốt nhất “là câu khẩu hiệu về văn hoá của Sam Walton tại Wal-Mart. Ông tin tưởng vào việc tìm kiếm và thu dụng người tài giởi nhất sẵn có, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho họ cũng như tạo môi trường làm việc để họ cảm thấy tự hào khi được làm việc trong môi trường đó . 2.2.4 Quy tắc 4: Truyền thông với người khác và bày tỏ rằng bạn đang quan tâm đến họ. Mr Sam tin rằng các cộng sự, đồng nghiệp hay nhân viên càng biết nhiều về doanh nghiệp, càng hiểu rõ những áp lực của công ty thì họ càng chăm sóc công ty nhiều hơn nữa. Ông thà cung cấp nhiều thông tin còn hơn là ít thông tin, vì ông tin rằng thông tin là sức mạnh. Theo Sam Walton, những lợi ích của việc cho nhân viên kinh doanh biết những thông tin tài chính mật để họ điều hành doanh nghiệp là lớn hơn nhiều so với nỗi lo về nguy cơ rò rỉ thông tin kinh doanh đến đối thủ kinh doanh của ông. Đối với Wal-Mart, thông tin đầy đủ đã đưa tới sự khác biệt giữa có khả năng thích nghi nhanh trước những thay đổi trong thị trường với cảnh vô cùng hỗn loạn trong kinh doanh. Nếu không có dòng thông tin đều đặn, đáng tin cậy, công ty sẽ bị tê liệt và bị đè bẹp dưới sức nặng của chính nó. Để hiểu phong cách truyền thông của Mr.Sam, bạn phải hiều tính cách của Sam Walton. Thoạt đầu ông làm sơ qua, kế đến là thay đổi và cải thiện. Ông là người không ngừng học hỏi, đam mê công việc và có lòng thương người. Ông có cá tính thân thiện và cầu hòa. Người ta cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với ông và đi thẳng vào vấn đề kiểu như một người bạn già. Sam Walton là một trong những người hiếm hoi có khả năng xây dựng mối quan hệ ngay lập tức với tất cả mọi người ông gặp. Khi nói chuyện với ông, ông luôn cho bạn cảm giác bạn là một người đặc biệt, bạn là người quan trọng nhất trong đời đối với ông vào lúc đó. 2.2.5 Quy tắc 5: Trân trọng và ghi nhận những nỗ lực cùng thành quả của người khác. Quy tắc 5 của Sam Walton: Trân trọng và ghi nhận những nỗ lực cùng thành quả của người khác. Mr. Sam nhận thức rằng chỉ có trả lương, tăng tiền thưởng, chi sẻ lợi nhuận không thôi cũng chưa đủ để hình thành thứ trung thành của cộng sự mà ông rất cần, cộng sự phải biết rằng bạn quan tâm đến họ với tư cách là những cá nhân, còn không bạn chỉ nắm được tay họ chứ không chiếm giữ được trái tim và khối óc họ. Ông thường xuyên thực hành cách làm MBWA (Management by walking around)- Quản lý bằng Dạo quanh: ông thường dành thời gian nói chuyện trực tiếp với nhân viên, không phải để trao đổi công việc mà để hỏi thăm về gia đình của họ. Mr. Sam tin rằng, tất cả các nhân viên bao gồm người làm việc kém, tốt, rất tốt và xuất sắc đều cần nhận được ý kiến phản hồi. Đối với những cộng sự có hành vi tích cực, ông thích công khai khen ngợi và lấy đó làm gương, ông tin vào hiệu quả của việc “chớp” được người đang làm tốt thay vi “tóm” được người đang làm sai. Đồng thời, ông cũng không ngần ngại đối mặt với việc uốn nắn những cộng sự nào không làm tốt hay có hành vi tiêu cực qua cac cuộc đối thoại trực tiếp riêng tư. Mr. Sam sẵn sàng trao quyền cho những cộng sự đầu tiên nghĩ ra một ý tưởng mới, cho dù đó chỉ là nhân viên làm việc bán thời gian. Ông biết rằng những cộng sự đó, một khi cảm nhận được quyền làm chủ và sự trao quyền sẽ có khuynh hướng chứng tỏ bản thân, tìm ra va thực hiện giải pháp để giải quyết vấn đề mà không cần đến sự can thiệp của ban quản lý. Tuy nhiên, Mr. Sam cũng có tiêu chuẩn của mình. Mọi nhân viên đều có thể đảm nhận quyền làm chủ và trách nhiệm đến mức độ nào tùy ý nhưng phải có một mục cam kết phi thương và ý thức cao độ về tinh thần trong công việc để đạt được thành công. Mr. Sam tin rằng đối với công ty mọi cộng sự đều quan trọng như nhau nên xứng đáng được cư xử giống nhau, không có sự phân biệt giữa lãnh đạo cấp cao với nhân viên cấp dưới. Tình hình ở các doanh nghiệp: Ngày nay,vấn đề lao động đã không còn bị xem nhẹ như trước kia. Khi gặp khó khăn, để cắt giảm chi phí nhưng ít làm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh, các chủ doanh nghiệp thường sử dụng biện pháp “tinh giảm biên chế” để điều chỉnh đãi ngộ lao động. Tuy nhiên, trong thị trường lao động đầy biến động như hiện nay, việc làm ấy không còn là lựa chọn tối ưu mà các chủ doanh nghiệp phải nghĩ ra các biện pháp đãi ngộ lao động khác để nhân viên của họ làm việc với tất cả sự tận tâm, nhiệt tình và sự trung thành mà quỹ lương vẫn nằm trong tầm kiểm soát. Hầu hết, các doanh nghiệp hiện nay, ngoài chế độ lương thưởng và các khoản đãi ngộ khác (bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,…) còn có các chính sách hấp dẫn khác để thu hút lao động. Một số doanh nghiệp tiêu biểu: v Công ty cổ phần công nghiệp xây dựng Toàn Phát (TOPACO): Nhân viên được sắp xếp vào vị trí phù hợp với năng lực và mong muốn khi doanh nghiệp có nhu cầu, tạo môi trường làm việc cho nhan viên giỏi hoặc chuyên sâu một lĩnh vực nào đó để phát triển khả năng sáng tạo, có những khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, bồi dưỡng cán bộ, ban tổng giám đốc luôn tạo điều kiện cho nhân viên chủ động trong công việc và hỗ trợ tối đa khi nhân viên có yêu cầu hay gặp khó khăn, có những hoạt động ngoài khóa, sân chơi bổ ích để giải tỏa căng thẳng, xây dựng chính sách lương thưởng có tính cạnh tranh, có những ban đánh giá đinh kỳ để điều chỉnh mục lương thưởng cho phù hợp và giải quyết các vấn đề nổi cộm… v Công ty Phát Đạt: môi trường làm việc công bằng, hàa đồng và mang tính kỷ luật cao, cơ hội phát triển đa dạng, Cán bộ Nhân viên được trả lương rất cạnh tranh căn cứ vào năng lực, tâm huyết và vị trí công việc đảm nhận. Hệ thống thang bảng lương rõ ràng và được xem xét lại hàng năm. Các ngày Lễ, Tết đều có quà cho người lao động, hàng năm CBNV được nhận đầy đủ lương tháng thứ 13 và được thưởng từ Quỹ Khen thưởng tùy vào công sức đóng góp cho sự phát triển của Công ty. CBNV làm việc từ một năm trở lên có thể được xem xét cho mua Cổ phần ưu đãi. Hàng năm Công ty đều trợ cấp tiền trang phục, đồng phục, tặng quà cho CBNV nhân ngày sinh nhật, … CBNV làm việc tại công ty lâu năm cũng sẽ được xem xét cho mua Căn hộ với giá ưu đãi, hàng năm đều có kế hoạnh đào tạo và huấn luyện cho CBNV với các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm… v Công ty cổ phần ôtô Trường Hải (THACO): lương thu nhập gồm lương cơ bản và các khoản phụ cấp tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động, xét điều chỉnh lương 2 lần/năm, những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc được tôn vinh va khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai va công bằng, chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể, trang bị đồng phục và bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ, tổ chức tham quan nghỉ mát và hoạt động văn thể mỹ, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng…) 2.2.6 Quy tắc 6: Tổ chức mừng thành tựu của bạn và của người khác Quy tắc này bắt nguồn từ quan điểm trọng nhân, muốn tất cả mọi người vui vẻ, thoải mái, ngược lại với lối quản lý ép buộc nhân viên làm việc để đạt lợi nhuận cao nhất mà không cần quan tâm đến nhu cầu của họ. Sam Walton sẵn sàng làm bất cứ điều gì để tạo ra sự khác biệt và xây dựng một môi trường vui vẻ cho khách hàng. Vào dịp khai trương một trong những cửa hàng Wal-Mart đầu tiên, Mr.Sam đã quảng cáo bằng cách cho cưỡi lừa miễn phí, điều này thu hút rất nhiều gia đình có trẻ nhỏ. Đồng thời ông cho trưng bày rất nhiều dưa hấu ở bãi đậu xe trải nhựa bên cạnh. Thật không may thời tiết nóng rực và dưa hấu bắt đầu nổ lốp bốp, nước dưa hòa với nước thải của những chú lừa làm nhầy nhụa lối đi, và tất cả khách hàng qua lối đó bước thẳng vào cửa hàng. Khung cảnh đó làm cho các nhà kinh doanh thấy sợ hãi nhưng rất đông khách hàng thích thú với sự kiện này. Mục tiêu đầu tiên của Sam đó là tạo môi trường thoải mái cho nhân viên và cả khách hàng. Ông muốn truyền cho các nhân viên, như ông hay nói là các “cộng sự”, sự hào hứng khi làm việc. Và ông đã tạo ra bài hát cổ động của Wal-Mart. Mỗi khi ông đến các chi nhánh, các cửa hàng, ông lại khởi xướng để mọi người hát bài hát ấy. Sau đó, giám đốc các cửa hàng cho biểu diễn bài hát cổ động trong cả ba ca làm việc mỗi ngày. Dần dần, nhân viên Wal-Mart hát bài hát ấy như một lẽ thường tình, tinh thần của họ vui vẻ mỗi ngày và hiển nhiên họ cảm thấy tự hào vì Wal-Mart, từ đó muốn cống hiến hết sức cho nơi này. Sam đã có được nhiệt tình của tất cả cộng sự, điều góp phần làm cho Wal-Mart tồn tại và phát triển. Học theo Sam, các thành viên trong ban giám đốc công ty thỉnh thoảng lại tổ chức các buổi tiệc cùng với các cộng sự là bộ mặt của các cửa hàng ngay tại quầy tính tiền, họ lại cùng nhau cổ vũ theo phong cách Wal-Mart, và tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy họ, đặc biệt là các khách hàng. Một giám đốc cửa hàng đã nói: “ Có những khách hàng bước vào cửa hàng với bộ mặt nhăn nhó, thế mà thấy chúng tôi biểu diễn là họ bắt đầu cười, đến xem và thật sự còn tham gia với các cộng sự của chúng tôi nữa”. Wal-Mart đã làm khách hàng cảm thấy thoải mái, hứng khởi ngay cả khi họ gặp phiền muộn. Đây là điểm để phân biệt Wal-Mart với các nhà bán lẻ khác. Thử tưởng tượng bạn có thể tiêu xài ở một nơi với dịch vụ bình thường và một nơi nhân viên khộng chỉ niềm nở mà còn vui nhộn nữa, bạn sẽ chọn nơi nào để trao gửi những đồng tiền mồ hôi nước mắt của mình, ắt hẳn bạn sẽ chọn nơi thứ hai. Vậy Sam đã có một tầm nhìn chiến lược khi tạo không gian thoải mái cho tất cả mọi người, và nó đã đem lại lợi ích vô kể cho hệ thống Wal-Mart. Nhìn vào sự thật là có 130 triệu lượt khách mỗi tuần đến mua sắm tại các cửa hàng Wal-Mart với những xe đẩy đầy ắp hàng, chúng ta thấy được điều đó. Kết quả đi theo đó là những tài xế xe tải, những nhân viên trung tâm phân phối, nhân viên cửa hàng Wall-Mart đã trở thành triệu phú khi mua cổ phiếu của chính công ty mình. Từ đó, họ lại ra sức làm việc, tận tụy vì công ty. Nhiều người đã sẵn sàng từ bỏ các cơ hội, tiếp tục ở lại Wal-Mart. “Ông cư xử với họ một cách tôn trọng, yêu cầu họ giúp đỡ, lắng nghe mối bận tâm của họ, để họ tham gia vào việc xây dựng sứ mang, mục tiêu và chiến lược của tổ chức”. Trong những cuộc họp, Sam còn luôn làm cho bầu không khí trở nên hứng khởi vì những điều ông nói tràn đầy cảm hứng, với những câu hài hước mà phần lớn là nhắm vào chính ông hay một trong các thành viên ban lãnh đạo. Ông biết những mệnh lệnh cứng nhắc sẽ làm cho nhân viên cảm thấy áp lực, những lời chỉ trích gay gắt sẽ làm nhân viên thấy tồi tệ, bực dọc, đây là những thứ dễ làm nhân viên bỏ ta và quay về phía các công ty khác nhất. Hơn nữa, Wal-Mart còn là hệ thống bán hàng rộng khắp, nhân viên các cửa hàng là bộ mặt của công ty, khi họ gặp ức chế, rất dễ gây ấn tượng xấu cho khách hàng. Một khi tiếng vang đã có, mọi hoạt động của Wall-Mart đều gây chú ý, và tiếng xấu chỉ cần có ở một cửa hàng sẽ gây tác động không nhỏ cho toàn hệ thống Nhằm khích lệ tinh thần nhân viên, Wal-Mart có chế độ khen thưởng với những giải thưởng dịch vụ khách hàng, phù hiệu dành cho cộng sự giỏi được khách hàng khen ngợi, giải thưởng do khách hàng bình chọn; những huy hiệu ghi công để ghi nhận công lao của nhân viên hay giám đốc các cửa hàng. Phương pháp này còn nhằm điều chỉnh hành vi của nhân viên vào việc đạt cả mục tiêu kinh doanh và mục tiêu dịch vụ. Qua làm việc với Sam Walton, Micheal Berghahl cho rằng để tạo động lực cho nhân viên, điều cốt lõi nằm ở cả người lãnh đạo và ở chính nhân viên. Lãnh đạo giỏi phải là người tạo được môi trường thoải mái, tích cực, để trong môi trường ấy nhân viên có thể phát huy hết năng lực, tự động viên mình năng nổ hơn. Lãnh đạo giỏi còn phải biết nhân viên mình cần lời động viên khi nào, người nào thích động viên một cách riêng tư, kín đáo, người nào thích được khen ngợi trước tập thể. Sự khích lệ là không thể thiếu khi nhân viên hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Sam Walton sử dụng nhiều cách để chứng tỏ sự trân trọng dành cho cộng sự. Đầu tiên là định hướng kĩ lưỡng cho nhân viên bằng cách cho họ biết về công ty, công việc, con đường sự nghiệp của họ, làm cho họ thấy họ cũng là một phần của tổng thể. Đào tạo nhân viên mới giúp họ thích ứng với môi trường làm việc, giao thêm trách nhiệm và công việc có tính thử thách cao hơn cho những nhân viên giỏi cũng là cách thể hiện sự trân trọng của Sam. Sam còn bỏ thời gian để nói chuyện, quan tâm đến các cộng sự của mình; chuyện gia đình, sở thích riêng, những thứ họ quan tâm là đề tài chính. Ông còn cất công viết thư tay gửi cho cộng sự và khách hàng. Sam còn rất đặc biệt khi có thể nhớ nhiều chuyện của người mà ông chỉ gặp một lần. Sam còn khơi gợi sự năng động của nhân viên, đồng thời tạo ra sự kích thích xoay quanh mục tiêu của công ty bằng các cuộc tranh tài cá nhân và đồng đội. Phần thưởng là những thứ đơn giản như giấy khen hay một bữa ăn, cốt lõi là tạo tinh thần hăng hái cho nhân viên và công khai ghi nhận nỗ lực của họ chứ không phải tạo ra những cuộc chơi đậm tính thắng thua với những phần thưởng làm con người trở nên thực dụng. Sam Walton đã rất nổi tiếng khi “đem chính mình ra làm phần thưởng”. Những năm đầu thập niên 80; ông hứa rằng nếu công ty đạt lợi nhuận trước thuế cao hơn năm trước 8 phần trăm, ông sẽ nhảy điệu hula, mặc váy kết bằng cỏ lua tua trên phố Wall. Kết quả là ông đã thực hiện nó, cho thấy ông và các nhà lãnh đạọ sẵn sàng làm mọi thứ độc đáo để tổ chức mừng thành tựu của đứa con của họ, Wal-Mart. Hơn thế nữa, Sam còn dùng các cuộc tranh tài, dùng hành động để thay cho những lời thuyết giảng hay mệnh lệnh. Khi muốn nói với cộng sự về việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, ông sẽ xúc tiến một cuộc thi xoay quanh đề tài phục vụ khách hàng; muốn dạy kĩ năng bán h