Đề tài Ảnh hưởng của sự thay đổi ở từng cá nhân đến sự thay đổi trong kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp

ới , nhà quản ký hiện đại phải nắm được những chiều hướng phát triển mới của thực tiễn, lý giải các sự kiện mới vượt ra khỏi lối tư duy thông thường, thấy được tính đa dạng của các giải pháp và hơn hết là lựa chọn được cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp để đảm bảo đổi mới thích hợp nhanh chóng với tình hình biến chuyển. Là sinh viên nghiên cứu kinh tế, việc nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là rất cần thiết. Đề tài tổ chức quản lý: “ ảnh hưởng của sự thay đổi ở từng cá nhân đến sự thay đổi trong kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp” đã mở ra cho sinh viên cơ hội tích luỹ thêm kiến thức về kinh tế. Để góp phần làm cho doanh nghiệp phát triển, cần có nhiều người góp sức. Họ là bất kỳ ai, cá nhân(có thể gọi là nhà quản trị) hay giám đốc đều được miễn là họ hoạch định được ra những phương pháp kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp của mình là được. Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề mang tính thời sự và rất phức tạp. Mặt khác do trình độ còn hạn chế, mới làm quen với việc nghiên cứu viết đề án nên bài viết này không tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự góp ý hướng dẫn của thầy cô. Bố cục bài này gồm 3 chương: *Chương 1: Cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. *Chương 2: Hoạch định trong doanh nghiệp thương mại. *Chương 3: Những chuẩn bị cần thiết của nhà quản trị. phần nội dung ChƯƠng 1 Cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp thương mại 1.1-Khái niệm cơ hội kinh doanh Cơ hội kinh doanh chính là những hiện tượng, điều kiện kinh tế, chính trị, luật pháp, tự nhiên...mà môi trường kinh doanh bên ngoài tạo ra cho hoạt động của doanh nghiệp.Việc phát hiện và lựa chọn cơ hội kinh doanh là một vấn đề quan trọng có ý nghĩa sống còn đối với nhà quản trị doanh nghiệp.Lựa chọn đúng sẽ làm cho ta tốn ít công sức mà thu được nhiều kết quả.Ngược lại chọn sai sẽ dẫn đến thua lỗ, thậm chí đẩy doanh nghiệp đến tình trạng phá sản .Vì vậy cần phải lựa chọn cơ hội kinh doanh một cách thận trọng ,chính xác. Hầu hết tất cả các doanh nghiệp, khi bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về khởi sự kinh doanh,nhà quản trị bao giờ cũng cảm thấy có rất nhiều cơ hội để đầu tư và đầu tư vào đâu cũng có thể có lãi, bởi vì xung quanh nhiều người đã đầu tư vào một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau thu được lợi nhuận khả quan. Nhưng nếu chúng ta suy nghĩ kỹ càng ,quan sát cẩn thận thì lại thấy hình như thị trường đã quá đông “chật cứng”các doanh nghiệp của các ngành hàng kinh doanh và xâm nhập vào bất cứ lĩnh vực nào,hình như nhà quản trị cũng phải “đối đầu”với những đối thủ cạnh tranh mạnh hơn họ rất nhiều lần. Vậy có hay không cơ hội kinh doanh cho những doanh nghiệp mới xuất hiện trên thị trường.Nếu có thì nó ở đâu và làm thế nào để phát hiện nhận biết ? 1.2-Phát hiện và nhận biết cơ hội kinh doanh Đã có những kết luận được rút ra từ thực tiễn kinh doanh cho những người khởi sự kinh doanh.Câu trả lời tổng quát và khẳng định là cơ hội kinh doanh đối vối bạn sẽ là hiện thực khách quan.Nếu bạn có thể cung ứng cho trị trường một (hoặc nhiều )sản phẩm (hoặc dịch vụ) mọi người cần đến(có nhu cầu)và trên trị trường,chưa có (hoặc có nhưng chưa đủ) doanh nghiệp lo việc cung ứng những sản phẩm và dịch vụ đó. Điều này sẽ tự nhiên có câu trả lời ngược lại là không được đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh mà mình thích mà phải đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh thị trường có nhu cầu chưa được thoả mãn.Sai lầm lớn nhất mà người khởi sự công việc kinh doanh thường mắc phải là làm những công việc bản thân thân mình thích chứ không làm những công việc mình cần làm.Nói như vậy có nghĩa là hãy bán những thứ mọi người muốn(có thể) mua,chứ không phải bán những thứ chúng ta muốn bán. Những nhà kinh doanh thành đạt thường cho rằng cơ hội kinh doanh có ở khắp nơi và họ chỉ tiếc rằng không đủ thời gian sức lực để khai thác hết chúng.Cách suy ngĩ ,tiếp cận mà những nhà kinh doanh thường sử dụng trong viêc tìm tòi phát hiện công viêc kinh doanh đang ẩn náu quanh ta đơn giản là: tìm cơ hội kinh doanh chính là phát hiện ra những nhu cầu của một bộ phận dân cư mà nó chưa được đáp ứng hoặc đáp ứng chưa đầy đủ, đáp ứng chưa tốt . 1.3 -Các phương pháp nhận biết cơ hội kinh doanh Nhà quản trị có thể dùng một số phương pháp sau để phát hiện cơ hội kinh doanh tiềm ẩn . *Phương pháp “ngách thị trường”(kẽ hở thị trường) -Đối tượng nghiên cứu là thị trường, tức là một tập khách hàng có nhu cầu chưa thoả mãn hay chưa được thoả mãn hoàn toàn nhưng có tiền và sẵn sàng trả tiền cho việc thỏa mãn đó. -Phương pháp nghiên cứu: quan sát, ghi chép, phỏng vấn. -Xử lý thông tin: trên cơ sở các câu trả lời và kết quả quan sát,ghi chép phân tích và xác định các vấn đề có liên quan đến việc thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng ( quy mô, cơ cấu, điều kiện, thoả mãn, khả năng thanh toán) từ đó phát ra các “ngách” mà doanh nghiệp có thể lách vào, tức là những cơ hội kinh doanh giàu tiềm năng. *Phương pháp “điểm bão hoà phạm vi thị trường” -Xác định số lượng điểm kinh doanh từng loại trên một đơn vị diện tích hoặc trên một đơn vị của vùng ta đang nghiên cứu.Có thể dựa vào số lượng điều tra của cơ quan nghiên cứu , cơ quan thống kê hoặc ta phải xác định lấy. Đánh giá kết quả thu được, ta sẽ thấy có hay không có chỗ đứng cho doanh nghiệp mới trên từng khu vực thị trường và nếu có thì ở đâu, trong lĩnh vực nào nghành nào. *Phương pháp “phân chia khu vực” Phương pháp này có hai bước cần triển khai: Bước một, xem xét toàn bộ thị trường về một sản phẩm hàng hoá dịch vụ cụ thể. Bước hai, phân biệt các dạng (khu vực) khách hàng khác nhau và mức độ thoả mãn nhu cầu của họ. Phương pháp “phân chia khu vực” có tác dụng để chỉ ra các cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp (đặc biệt về hàng hoá , đặc biệt về dịch vụ sử dụng, đặc biệt về phương thức bán hàng...). Trên thực tế không thể có một doanh nghệp nào( dù lớn đến đâu chăng nữa) có thể mang lại mọi sản phẩm và dịch vụ cần thiết cho khách hàng vào mọi thời điểm. Do vậy trên thị trường dù đã có rất đông các doanh nghiệp cùng loại ,vẫn có thể có những cơ hội nếu ta biết chọn các dấu hiệu phù hợp với những bước đi hợp lý.Phương pháp này có một số điểm giống với phương pháp “điểm bão hoà phạm vi thị trường” ngay cả khi nó chỉ ra rằng thị trường “đã đủ các điểm kinh doanh” cho một lĩnh vực nào đó thì bằng phương pháp “phân chia khu vực” vẫn có thể tìm thấy những cơ hội kinh doanh nhất định nếu khu vực này còn nhiều người có thu nhập cao với những nhu cầu đặc biệt riêng chưa đựơc thoả mãn. 1.4- Lựa chọn cơ hội kinh doanh 1.4.1 Xác định khả năng thâm nhập thị trường Trong bước này ta phải lập một một danh sách các lĩnh vực mà ở đó nhu cầu của người tiêu dùng chưa được thoả mãn hay thoả mãn chưa đủ. Điều này được thể hiện ở khối lượng, chất lượng và cơ cấu hàng hoá dịch vụ đang được cung cấp trên thị trường. Vấn đề cần lưu ý ở đây là tránh “định kiến”, phải để cho sự suy nghĩ của mình thật “thoáng” và khách quan, không tự hạn chế mình vào bất cứ một loại sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, khu vực địa lý hay nghành nghề kinh doanh cụ thể nào. 1.4.2 Xác định các cơ hội kinh doanh thích hợp Nhiệm vụ của nhà quản trị doanh nghiệp ở đây là phải liệt kê tất cả các cách giải quyết vấn đề để biến khả năng thành hiện thực, để tiếp cận và thâm nhập thị trường. Những người khởi sự các công việc kinh doanh thành đạt đều cho rằng: trong mỗi “vấn đề” đều ẩn nhiều cơ hội. Vấn đề càng lớn thì cơ hội càng nhiều. Khi đã chỉ ra được các “vấn đề” của thị trường họ sẽ tìm ra được các khách hàng đang tìm kiếm doanh nghiệp. Xác định các năng lực và nguồn lực cần thiết Sau khi xác định các cơ hội kinh doanh, các nhà quản trị cần tiếp tục công việc của mình bằng việc trả lời câu hỏi: doanh nghiệp và bản thân các nhà quản trị đã sẵn sàng đón nhận các cơ hội kinh doanh hay chưa? Và đó là những cơ hội kinh doanh nào? Cần phải phân tích và xác định rõ ràng những khả năng và nguồn lực nào doanh nghiệp đã có sẵn và có thể huy động được ngay, những khả năng và nguồn lực nào doanh nghiệp có thể huy động được trong tương lai gần. Các nguồn lực này bao gồm vốn , công nghệ, nhân lực và thời gian. Xác định nhu cầu tài chính để theo đuổi từng cơ hội kinh doanh đã được xác định Trong bước này, cần có câu trả lời chính xác cho vấn đề sau: -Cần phải có bao nhiêu tiền để theo đuổi một cơ hội kinh doanh đã xác định? -Mỗi cơ hội kinh doanh sẽ mang lại bao nhiêu lợi nhuận? -Đâu là điểm hoà vốn khi doanh nghiệp kinh doanh theo cơ hội này hay cơ hội khác? Như vậy, trong bước này, không chỉ vẽ ra vĩên cảnh mà còn phải cân nhắc cả khả năng rủi ro, sự bù đắp cho các chi phí khi ta theo đuổi mục tiêu. Sắp xếp thứ tự các cơ hội kinh doanh Các cơ hội kinh doanh còn lại sau khi triển khai bốn bước cần được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên dựa vào ba thứ tự sau đây: -Sở thích riêng . -Các chi tiêu hành chính. -Các rủi ro có thể nhận biết. Xác định cơ hội kinh doanh sẽ theo đuổi Nếu việc đánh giá chỉ ra rằng có một cơ hội kinh doanh đạt số điểm tổng hợp cao nhất, trong đó tất cả các tiêu thức đều có số điểm trên trung bình thì đó là cơ hội lý tưởng. Nhưng trên thực tế điều đó ít khi xảy ra và các nhà quản trị thường phải đứng trước một sự lựa chọn, cân nhắc giữa các cơ hội “không bằng phẳng”. Trong trường hợp không có cơ hội nào đạt điểm trung bình trở lên, chúng ta sẽ hành động theo một trong ba cách sau đây: -Chấp nhận cơ hội có điểm cao nhất trong số các cơ hội đó. -Làm lại từ đầu sáu bước phân tích, lựa chọn một lần nữa để phát hiện ra những thiếu sót, hoàn thiện tất cả những phán quyết, nhận xét để bổ sung thêm bảng điểm. -Coi thời gian đầu tư vào một cơ hội kinh doanh nào đó trong số các cơ hội đã phân tích, đánh giá là một quá trình học hỏi kinh nghiệm. CHƯƠNG 2 Hoạch định trong doanh nghiệp Thương mại -Khái niệm hoạch định Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Mặc dù tính chất và công việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đều nhận rõ trách nhiệm của mình trong việc hoạch định những việc cần làm , làm như thế nào ,làm khi nào và ai làm việc đó. Hoạch định là một quá trình lao động trí óc đặc biệt. Đó là sự suy nghĩ về tương lai phát triển của doanh nghiệp, về những dự định và mong muốn của nhà quản trị. Hoạch định là một quá trình liên tục, tạo lập các quan hệ nhịp nhàng giữa hàng loạt các hành động và các quyết định để đạt được các kết quả mong muốn. Hoạch định đòi hỏi các điều kiện để trả lời các câu hỏi về bản thân doanh nghiệp, trên cơ sở phân tích quá khứ và hiện tại để dự kiến cho tương lai. Đó là: -Chúng ta đang ở đâu? -Chúng ta đi về đâu? -Chúng ta muốn đi về đâu? *Các loại hoạch định Hoạch định dài hạn Hoạch định dài hạn là những định hướng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Nó thường tồn tại trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm trở lên, các yếu tố trong hoạch định thường được coi là các biíen số. Hoạch định dài hạn xác định mục đích theo đuổi của doanh nghiệp và mục tiêu cần đạt đến trong thời gian ấn định. Ví dụ: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam xác định mục tiêu đến năm 2010 mức tiêu thụ đạt 14.468.000 tấn và chi phối 55% tổng nhu cầu xăng dầu trên trị trường trong nước. Hoạch định ngắn hạn Được tiến hành trong thời gian ngắn, chẳng hạn 1 năm. Trong hoạch định ngắn hạn các yếu tố có tính chất ổn định hơn. Hoạch định chiến lược Đặt ra những mục tiêu tổng quát, lâu dài, xác định vị trí cần đạt được của doanh nghiệp và những phương hướng cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định tác nghiệp Xác định các biện pháp để đạt được những mục tiêu của từng bước, từng giai đoạn trong hoạch định chiến lược. 2.2 - Nội dung của hoạch định trong doanh nghiệp thương mại Mục tiêu Nói về mục tiêu trong hoạch định cần phải làm rõ một thực tế là nhà quản trị không thể đánh cuộc cả sự nghiệp và cuộc đời mình với những rủi ro, và những khả năng không chắc chắn , họ cần sự an toàn trong kinh doanh. Một mục tiêu khác quan trọng hơn, trong quá trình hoạch định nhà quản trị cần phải tính đến, đó là sự phát triển đều đặn. Bởi nếu không phát triển và sự phát triển nếu diễn ra không đều đặn thì doanh nghiệp sẽ mất dần khả năng cạnh tranh và khách hàng. Chiến lược Chiến lược dùng trong lĩnh vực quản lý kinh tế theo 3 ý nghĩa: -Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện. -Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực được sử dụng để đạt được các mục tiêu này, các chính sách điều tiết thu nhập, sử dụng và phân bổ các nghuồn lực. -Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức hoạt động, phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định. Ví dụ: Các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam sẽ may xuất khẩu hay tiếp tục gia công cho nước ngoài; doanh nghiệp trực tiếp bán hàng hoá hay thông qua đại lý; doanh nghiệp tập trung mặt hàng mục tiêu hay kinh doanh tổng hợp... Vậy mục đích của chiến lược là thông qua một hệ thống các mục tiêu và chính sách chủ yếu xác định và tạo dựng một hình tượng của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh nhất định. Ví dụ: Các nhà cung ứng xe máy Trung Quốc đã tung ra thị trường sản phẩm xe máy với giá thấp hơn nhiều so với xe máy Nhật , xe máy Thái Lan và xe máy việt Nam; Các nhà ô tô tung ra thị trường loại xe nhỏ vừa vận tải hàng hoá và hành khách, có thể chạy trong các đường phố chật hẹp của thủ đô với giá thấp, tốn ít xăng và dễ đậu 2.2.3 Chính sách Chính sách là một biện pháp khuyến khích tự do và sáng tạo nhưng trong giới hạn. Tất nhiên khả năng tự do có thể sẽ phụ thuộc vào chính sách và khả năng này lại phản ánh chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. Giám đốc doanh nghiệp với chính sách cạnh tranh giá cả tích cực sẽ có khả năng rộng lớn về độ tự do và sáng tạo để thực hiện và áp dụng chích sách này.Nhưng cách giải thích của cấp quản lý cao hơn trở thành những chính sách mà chúng có thể làm thu hẹp phạm vi của người quản lý cấp dưới tới mức, chẳng hạn chỉ đủ rộng để thông qua một giá bán đặc biệt không giảm giá quá 10% để cạnh tranh. Ví dụ : Chính sách mua sản phẩm với giá thấp nhất trong ba người chào hàng đảm bảo chất lượng, lúc này, việc suy xét chỉ còn ai là người có hàng đảm bảo chất lượng; còn nhu cầu phải mua từ một người nào đó mà không cần để ý đế0n giá cả hoặc cách phục vụ có lẽ lại là một nguyên tắc Ngân sách Dưới góc độ quản trị ngân sách nằm trong tiến trình thiết lập kế hoạch hành động. Ngân sách được hiểu là sự diễn đạt mục tiêu, phương hướng, chương trình hành động thông qua ngôn ngữ tiền tệ. Ngân sách là phương tiện kiểm soát có tính khả thi của các chương trình dự thảo Ngân sách là phương tiện cho một chương trình, nhưng bản thân ngân sách cũng có thể là một chương trình. Trong hoạch định ngân sách được coi là một chương trình được số hoá. Vì vậy nó có ý nghĩa và vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc tổ chức hoạt động kinh doanh. 2.3 - Các giai đoạn hoạch định Chẩn đoán Chẩn đoán là giai đoạn đầu của quá trình hoạch định nhằm tìm ra thực chất của vấn đề đang đặt ra dối với doanh nghiệp mà nhà quản trị phải giải quyết. Phải tìm ra câu trả lời đúng cho các cău hỏi sau: -Có hay không có vấn đề cần giải quyết? -Đó là vấn đề thật hay vấn đề giả? -Những ai có liên hệ (liên quan) đến vấn đề này? -Vấn đề này xảy ra bao giờ? -Vấn đề xảy ra như thế nào? Tại sao? -Đã dẫn đến hậu quả gì? Ví dụ: Khi giám đốc một công ty thương mại đem cầm cố tương lai của công ty vào quyết định giành một phần rất quan trọng của doanh số (mua hoặc bán) của khách hàng mình cho một khách hàng duy nhất , “tin cậy”, “chắc chắn” nhưng sau đó khách hàng này huỷ bỏ hợp đồng vì không có khả năng hoặc không muốn thực hiện hợp đồng . Một số giám đốc các công ty thương mại khác lại quyết định một cách dễ dàng mua lô hàng này, bán lô hàng khác chỉ vì “tôi không thể tin được rằng có khách hàng khác bán(hoặc mua) lô hàng này với điều kiện có lợi hơn”. Mỗi kết luận như vậy cần phải là kết quả của một quá trình phân tích. Tìm các phương án Huy động vốn sống và kinh nghiệm đã trải qua Lẽ tự nhiên khi giải quyết khó khăn trong hiện tại, phản ứng đầu tiên của chúng ta là quay về quá khứ. Trong nhiều trường hợp, những giải pháp cho vấn đề hiện tại có thể tìm thấy trong những kinh nghiệm đã qua, nhất là những vấn đề kinh tế thương mại có liên quan đến nhiều biến số kinh tế – chính trị –xã hội diễn biến rất phức tạp. Học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác Trước hết là các doanh nghiệp đang cạnh tranh với mình hoặc các doanh nghiệp đang ở trong tình trạng tương tự. Đáp số có thể qua các cuộc tham quan, học hỏi kinh nghiệm, nhưng nhiều khi nó đến một các bất ngờ qua trao đổi những vấn đề liên quan đến đời thường với bạn bè, anh em, vợ chồng... Sự sáng tạo Sự sáng tạo là một lối ra cho vấn đề này. Đó là việc tìm ra những ý kiến và giải pháp mới thích hợp với tình hình hiện tại. Muốn vậy phải xoá bỏ những rào cản ( thuộc loại tâm lý như nhận thức bị lệch lạc do thói quen gây ra, hoặc thuộc loại xã hội như sự cần thiết bắt buộc phải tuân thủ những vi phạm tư tưởng). Phải tạo ra bầu không khí tin cậy giải thoát mọi thành kiến xã hội. 2.3.3 So sánh và lựa chọn phương án Sau khi đã xác định( bằng các mô phỏng hay sáng tạo) những khả năng khác nhau có thể cho phép triệt tiêu các sai biệt kế hoạch, vấn đề đặt ra là phải lựa chọn một giải pháp để thực thi. Có mấy bước thao tác phổ biến sau đây : Bước 1: Xác định kết quả( hoặc hậu quả) của việc thực hiện từng khả năng trong số các khả năng đựơc giữ lại để lựa chọn. Đồng thời đánh giá các tác động phụ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các lĩnh vực không trực tiếp liên quan. Bước 2: Tiến hành so sánh, có thể tiến hành so sánh bằng nhiều phương pháp khác nhau. Quyết định Quyết định chính là phán đoán, chọn lựa giữa các phương thức hành động khác nhau mà không có phương thức nào hoàn toàn đúng hay hoàn toàn sai. Các nhà quản trị giỏi thường : -Rất cân nhắc trước khi quyết định. -Quyết định đúng lúc. -Quyết định dựa trên cơ sở thông tin tốt nhất có thể được, không nên ra quyết định chỉ dựa trên việc xử lý thông tin phù hợp với mình. Chương 3 Những chuẩn bị cần thiết Của nhà quản trị 3.1 - Mạo hiểm và quyết đoán Việc khởi sự một công việc làm ăn bao giờ cũng chứa đựng cả các thời cơ và cả các rủi ro. Trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận được coi là phần thưởng giành cho những người chấp nhận mạo hiểm. Bởi vì “nếu không mạo hiểm thì cũng chẳng mất gì nhưng cũng chẳng được gì”. Trong kinh doanh tồn tại một qui luật . Mặt hàng nào, trên thị trường nào, ở thời điểm nào công việc kinh doanh càng nhiều mạo hiểm và càng nhiều khả năng rủi ro thì lợi nhuận hứa hẹn đem lại càng lớn. Bước chân vào thương trường, chúng ta luôn phải lựa chọn giữa vô vàn các khả năng làm ăn với những may rủi dễ và khó lường. - Ta sẽ chấp nhận mạo hiểm để mong đạt đến một sự thành công rực rỡ trên thương trường hay sẽ lựa chọn khả năng kinh doanh “chắc chắn” không xáo trộn, ít rủi ro nhưng lợi nhuận không cao? Ta sẽ phấn đấu để đạt đến một thành công, rực rỡ, chói lọi và nhiều khi vượt quá sức tưởng tượng của mọi người hay mong đạt được một kết quả chắc chắn, “tầm tầm” đã được biết trước và kết quả của các hoạt động cân nhắc thân trọng và các tính toán chi li ? -Ta sẽ chủ động đón nhận thất bại là những kết quả của những “mạo hiểm lớn” đã được chấp nhận một cách tự giác từ trước hay chỉ chấp nhận rủi ro như là những “tai nạn” không lường được của những kế hoạch tỉ mỉ chu đáo, của những quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng “chắc thắng trăm phần trăm”. Sự lựa chọn ở đây phụ thuộc(và thể hiện) bản lĩnh, khí phách, ý chí của nhà quản trị doanh nghiệp . Người ta nói để trở thành một nhà quản trị giỏi phải được chẩn bị kỹ càng về tâm lý và có lý trong trường hợp này. 3.2 - Kinh nghiệm và kiến thức Các số liệu thống kê cho thấy, có tới 90% các trường hợp thất bại trong kinh doanh là do nguyên nhân thiếu kinh nghiệm và thiếu kiến thức quản lý. Kinh nghiệm giúp giảm bớt những bất ngờ cho người bắt đầu khởi sự kinh doanh. Và trong kinh doanh, khi không bị bất ngờ và càng chủ được các tình huống khách quan, kết quả thu được càng khả quan hơn. Muốn có kinh nghiệm phải làm các công việc thực tế. Không gì tốt hơn đối với nhà quản trị doanh nghiệp tương lai là phải tập làm đi làm lại các công việc của một nhân viên từ cấp thấp nhất. Việc nhào luyện công việc của “người bị trị ” thành kinh nghiệm của nhà quản trị không phải là cơ may đối với tất cả mọi người. Kinh nghiệm là có ích, nhưng đào tạo có quy củ luôn là những yếu tố quan trọng. Đào tạo và bồi dưỡng một cách cẩn thận chu đáo trong các lĩnh vực “kỹ thuật” của hoạt động kinh doanh, đặt biệt là về kế toán, tài chính, marketing, luật học...luôn là vấn đề có ý nghĩa then chốt trong thời buổi kinh tế thị trường. Một số phẩm chất khác mà nhà quản trị cần có a. Phải có đức tính chủ động Trong bất cứ hoàn cảnh khó khăn nào, nhà quản trị cũng không được thụ động, buông xuôi và luôn phải tâm niệm: ở đó đang ẩn giấu tiềm tàng những cơ hội lớn. Có thể nói hoạt động chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp là hoạt động săn lùng cơ hội. b. Phải biết hướng tới tương lai Nhà quản trị có một cách thức riêng trong việc nhìn nhận các khả năng có thể xảy ra, và họ sẵn sàng đầu tư thời gian và tiền của vào các công việc kinh doanh có ít nhiều mạo hiểm để biến thời cơ đó thành sức mạnh hiện thực cuả doanh. c. Phải có tư tưởng đổi mới Nhà quản trị là những người không bao giờ tự thỏa mãn hay tự bằng lòng với mình, càng không cho mình là người nhất, doanh nghiệp của mình giỏi nhất thiên hạ. Họ luôn tìm tòi cách hoàn thiện, làm tốt hơn từng phần việc chi tiết dù là chi tiết nhỏ nhất, để mong đạt đến một kết quả chung cuộc tốt đẹp hơn. d. Phải luôn hướng vào người tiêu dùng Nhà quản trị doanh nghiệp không bao giờ đặt câu hỏi: “ngày hôm nay khách hàng đã (sẽ) làm gì cho mình?” mà luôn đặt câu hỏi: “Ngày hôm nay mình doanh nghiệp đã làm cho khách hàng của mình?”. Nhà quản trị doanh nghiệp luôn hiểu rằng chính khách hàng trả lương cho mình, do vậy tham gia hoạt động kinh doanh không phải phải chỉ là việc bán các sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ , mà trước hết phải là việc thoả mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng- người tiêu dùng. Họ tự coi mình là... những người giải quyết khó khăn cho khắch hàng và đối xử với mỗi khách hàng như thể là tương lai của doanh nghiệp hoàn toàn nằm ở trong tay người đó. e. Phải biết coi trọng nhân viên Nhà quản trị luôn phải nhớ rằng một doanh nghiệp chỉ có thể tốt khi nhân viên của nó giỏi. Khi các nhân viên cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp thì đó là một ưu thế cạnh tranh mạnh nhất của doanh nghiệp. Nhà quản trị luôn phải nhớ rằng: chất lượng của các mối quan hệ với khách hàng (đầu ra và đầu vào) của doanh nghiệp phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng của các mối quan hệ giữa nhà quản trị với các nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Do vậy, từ góc độ của mình nhà quản trị phải là một người trung thực, phải là một tấm gương sáng lôi cuốn, hấp dẫn nhân viên và phải luôn thường trực trong mình một suy nghĩ phải tôn trọng, đãi ngộ thích đáng, tạo điều kiện tiến thân cho mỗi nhân viên dưới quyền. Phải có đầu óc thực tế Nhà quản trị không được: -Mơ ước viển vông. -Phiêu liêu mạo hiểm. -Manh động. Nhà quản trị cần phải: -Có hoài bão lớn. -Suy nghĩ cẩn thận trước khi hành động. -Quyết đoán. Kết luận Doanh nghiệp được xây dựng xung quanh con người, do con người và vì con người “ Khoa học quản lý không phải là lãnh đạo sự vật mà là phát triển con người”. Con người có nhu cầu gắn giá trị và phẩm giá vào công việc của họ. Họ cố tìm cách đồng nhất mình vào doanh nghiệp và qua hệ thống giá trị của mình (chất lượng sản phẩm , phục vụ khách hàng , tiến bộ công nghệ, hoạt động xã hội ), họ muốn tìm thấy ý nghĩa công việc lao động của họ . Họ sẵn sàng tham gia vào sự thắng lợi của doanh nghiệp không tiếc sức và tận tuỵ khi họ cảm thấy có liên quan. Các doanh nghiệp thành đạt thực hành một kiểu quản lý. Đó là biết cách động viên trí thông minh của doanh nghiệp, là khuyến khích sự tham gia, đầu óc chủ động sáng tạo và sự đoán trước, sự thích ứng có suy nghĩ và nhanh chóng với những thay đổi. Quản lý cũng là tổ chức và phối hợp cộng đồng con người trong doanh nghiệp bằng các biện pháp nghiệp vụ quản lý. Để doanh nghiệp hoạt động được tốt, phải có một chiến lược linh hoạt được soạn kỹ càng, các cơ cấu được tổ chức tốt và các hệ thống kế hoạch hoá thông tin và kiểm tra có hiệu quả. Thành công của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào sự gắn bó chặt chẽ giữa thực hành nghệ thuật động viên con người, đảm bảo sự hoà nhập và phát triển của họ với việc áp dụng các kỹ thuật cần thiết để tổ chức mối quan hệ giữa con người và phối hợp hành động của họ . Vậy có thể nói :Quản lý vừa là một nghệ thuật vừa là một kỹ thuật. Tài liệu tham khảo đăng vũ chư - ngô văn quế : Phát huy nguồn nhân lực, yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh - Nhà xuất bản Giáo dục 1998. phạm vũ luận : Quản trị doanh nghiệp thương mại – Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà nội – 2001. wayne d.morison : Quản lý và kỹ thuật quản lý – Nhà xuất bản Giao thông vận tải – 1999. Nguyển doanh trí : Những