Đề tài Biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty bia Đông Nam Á

ã chuyển từ sản xuất một mặt hàng truyền thống sang đa dạng hoá sản phẩm. Được sự cho phép của UBND thành phố Hà Nội (QĐ số 1625/QĐUB), Xí nghiệp đã đổi tên là Nhà máy thực phẩm Hà Nội. Mặc dù đã đa dạng hoá sản phẩm nhưng cũng như các doanh nghiệp khoác, Nhà máy thực phẩm Hà Nội vẫn sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh và các chỉ tiêu mang tính bao cấp khác, nên nói chung sản phẩm sản xuất ra có chất lượng thập, chi phí cao. Giai đoạn 1986 - 1993 : sau Nghị quyết Đại hoọi Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước ta đã dần chuyển sang nêng kinh tế thị trường. Nhà máy thực phẩm Hà Nội đã nhanh chóng chuyển sang hướng xuất khẩu đến các thị trường Liên xô và Đông Âu, với sản phẩm chính là kẹo lạc và nước chấm. cuối năm 1989, tình hình kinh tế - chính trị - xã hội tại Liên Xô và các nước Đông Âu lâm vào khủng khoảng, Nhà máy đứng trước tình thế rất khó khăn. Để giải quyết vấn đề này, Nhà máy đã tổ chức lại công tác sản xuất, công tá quản lý lao động và tài chính, cùng với sự hỗ trợ của liên hiệp thực phẩm vi sinh nhằm đổi mới mặt hàng, tìm thị trường tiêu thụ mới. Tháng 9/1991, Nhà máy đầu tư dây chuyền sản xuất bia lon của Đan Mạch với số vốn là : - Vay Ngân hàng đầu tư : 284.338 triệu đồng - Vay Ngân hàng Nông nghiệp : 5.800 triệu đồng - Vay cuqr tổ chức SIDA : 1.578 triệu đồng. Với số vốn trên Nhà máy đã nhập một dây chuyền sản xuất bia với công suất 3.000.000 lít/năm. Sau thời gian lắp đặt và chạy thử, bia lon Halida đã xuất hiện trên thị trường Việt Nam. Với việc lắp đặt và sử dụng dâu chuyền sản xuất bia lon trên, Nhà máy đổi tiên thành Nhà máy bia Việt Hà. Bia Halida đã nhanh chóng được người tiêu dung chấp nhận và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Tháng 3/1993, bia Halida được tặng cúp bạc của tổ chức quản lý chất lượng liên hiệp Anh Giai đoạn 1994 đến nay. Đứng trước nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của người tiêu dùng cả vè bia lon và bia chai thì rõ ràng là khả năng đáp ứng của Nhà máy Việt Hà còn rất là hạn chế. Được sự cho phép của UBND thành phố Hà Nội, Nhà máy đã tiến hành đàm phán vơi tập đoàn Dam brew (Nhà sản xuất Garlsberg trên thế giới) và ký hợp đồng liên doanh thành lập Nhà máy bia Đông Nam ở là 14.475.USD trong đó Nhà máy Việt Hà góp 5.795.000 USD tương đương 40% tổng soó vốn góp. Dambrew và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển góp 8.685.000 USD tương đương 60% tổng số vốn liên doanh. Theo hợp đồng liên doanh hạch toán độclập tự chủ về tài chính có tư cách pháp nhân, được phép mở tài khoản tiền nội tệ và ngoại tệ tại các ngân hàng trong nước và ngoài nước. Thời hạn hoạt động của liên doanh là 30 năn. Nhà máy chính thức đi vào hoạt động kể từ này 12/8/1993 2. Chức năng nhiệm vụ và bộ máy tổ chức của Công ty bia Đông Nam á Công ty bia Đông Nam á vơi trụ sở chính giao dịch , cùng với Nhà máy và các cơ sở sản xuất trực thuộc đều nằm trong thanh phố Hà Nội, và mạng lưới đại lý bao phủ rộng khắp cả nước. Tuy nhiên, Công ty có bộ máy quản lý tổ chức tương đối gọn nhẹ và hợp lý. Bộ máy quản lý của nhà máy bia Đông Nam á (SEAB) được tổ chức theo sơ đồ sau: Sơ đồ số 4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của SEAB Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Giám đốc Marketing Giám đốc Kỹ thuật Giám đốc Tài chính Giám đốc Nhân sự Phòng kỹ thuật Phòng KCS Phòng XNK Phân xưởng đóng gói Phân xưởng Công nghệ Phân xưởng Cơ điện Phòng Marketing Kho hàng quảng cáo Phòng bán hàng Phòng Tài chính Phòng hành chính Phòng tổ chức Phòng KCS Phòng ytế Phòng bảo vệ 2.1 Hội đồng quản trị: Là cơ chế cao nhất của công ty, quyết định mọi vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, ngoại trừ các vấn đề có liên quan tới thẩm quyền của Đại diện hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị gồm 7 người. Chủ tịch HĐQT là ông Jesper Bjor Madsen (quốc tịch người Đan Mạch). Phó chủ tịch HĐQT là người Việt Nam. Hội đồng quản trị họp thường kỳ một năm 3 lần. Trong đó kỳ đầu năm để vạch ra chương trình hoạt động cho công ty trong năm và kỳ cuối năm đánh giá tình hình hoạt động trong năm. Tổng giám đốc do "Hội Đồng Quản Trị" cử ra điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT. 2.2 Ban giám đốc: Có trách nhiệm điều hành, quản lý và giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Ban giám đốc bao gồm Tổng giám đốc, phó Tổng giám đốc và các giám đốc chức năng. - Giám đốc Marketing - Giám đốc kỹ thuật sản xuất - Giám đốc tài chính - Giám đốc nhân sự 2.3 Phòng Marketing: Đây là phòng có nhân sự lớn nhất trong công ty (gần 50 người). Nhiệm vụ chủ yếu của Marketing là: + Thực hiện công tác quảng cáo sản phẩm + Tổ chức nghiên cứu mẫu mã, thiết kế kiểu dáng bao bì sản phẩm + Tổ chức nghiên cứu chiến lược khuyến mại nhằm tăng cường khả năng cạch tranh của sản phẩm. + Tham gia điều tiết giá cả. + Thiết kế kiểm tra các chương trình kích thích tiêu thụ. + Duy trì mối quan hệ thường xuyên với đại lý cấp I. + Quản lý hàng tồn đọng tại các đại lý cấp I, điều hành đội xe. + Quản lý và cấp phát các loại hàng phục vụ quảng cáo kuyến mãi khuyếch trương sản phẩm. 2.4 Phòng tài chính kế toán: Gồm 12 nhân sự có nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm cân đối tài chính, đảm bảo an toàn vốn cho sản xuất kinh doanh. Tham mưu cho Tổng giám đốc về hoạt động quản lý tài chính. - Thực hiện xây dựng các mức chi phí của công ty - Quan hệ với ngân hàng và các tổ chức tài chình. - Lưu trữ quản lý các chứng từ, tài liệu tài chính. - Theo dõi hạch toán chi phí sản xuất, định giá thành và phân tích hoạt động của sản xuất kinh doanh. 2.5 Phòng kỹ thuật : gồm có 10 nhân sự trong đó có hai chuyên gia nước ngoài. Phòng có nhiệm vụ xây dựng các quy trình công nghệ và an toàn lao động, theo dõi, kiểm tra, tu sửa bảo dưỡng máy móc thiết bị. Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): Bao gồm 8 nhân sự trong đó có một chuyên gia nước ngoài, có nhiệm vụ kiểm tra CLSP và nghiệm thu sản phẩm. 2.6 Phòng hành chính và phòng nhân sự: Chịu trách nhiệm quản lý về nhân sự, hành chính của công ty, tổ chức đào tạo, tuyển dụng lao động. Trưởng phòng hành chính có các chức năng chủ yếu sau: - Thực hiện chức năng hành chính quản trị, trợ giúp Tổng giám đốc điều hành sản xuất. - Sắp xếp nơi làm việc hội họp, mua sắm cấp phát văn phòng phẩm - Thực hiện công tác tổ chức, thực hiện công tác nhân sự chế độ, công tác đào tạo cán bộ, tiền lương và công tác bảo hộ lao động. Ngoài ra còn có một số phòng ban khác có nhiệm vụ bổ sung, hỗ trợ các bộ phận trên đây hoạt động có hiệu quả và thực hiện đảm bảo đúng trách nhiệm của mình. 3. Đặc điểm lao động của nhà máy. Đặc điểm sản phẩm bia là sản xuất tập trung vào mùa hè và díp Tết, nên yêu cầu lao động trong những dịp này tăng mạnh. Nên trong thời gian này nhu cầu về sử dụng lao động của nhà máy tăng lên mạnh. Tuy nhiên do mở rộng quy mô, nên số lao động hàng năm có xu hướng tăng. Biểu 1-A Số lượng lao động của nhà máy qua một số năm gần đây. Năm Số lao động cuối kỳ Lao động bình quân 1998 340 345 1999 310 358 2000 320 364 Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên trong biên chế của công ty là 344 người trong đó nữ là 148 chiếm 43%; nam 194 người chiếm 57%. Chất lượng lao động được thể hiện qua các chỉ tiêu bao gồm: độ tuổi, trình độ văn hoá. Biểu 1-B :Cơ cấu độ tuổi cán bộ công nhân viên : Độ tuổi Số người Tỷ lệ % Dưới 30 187 51,37 30-35 98 26,9 36-40 46 12,64 41-45 18 2,19 Trên 45 15 6,9 Biểu 1- C : Trình độ văn hoá Trình độ Số người Tỷ lệ % Trên đại học 4 1 Đại học 33 9 Công nhân kỹ thuật 315 86 Trung cấp cao đẳng 12 4 Nhận xét: Qua nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển công ty và cơ cấu tổ chức lao động em thấy. Công ty Đông Nam á mặc dù đã trải qua những tháng năm thăng trầm trong quá trình hình thành và phát triển, nhưng công ty đã tự vươn lên xây dựng mình với đội ngũ cán bộ công nhân viên vững mạnh và tổ chức bộ máy cơ cấu gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng ăn khớp phục vụ cho mục đích quản lý kinh doanh. 4. Đặc điểm sản phẩm: Công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm gồm hai loại Halida và Carlsberg được đóng chai và lon bao gồm. - Bia lon Halida 330 ml - Bia chai Halida 330 ml - Bia chai Halida 500 ml - Bia chai Halida 640 ml - Bia chai Halida xuất khẩu sang Pháp 330 ml. - Bia lon Carlsberg 330 ml - Bia chai Carlsberg 330 ml - Bia chai Carlsberg 640 ml. Hai chủng loại này được sản xuất trên một dây chuyền công nghệ, tuy nhiên quy trình công nghệ có khác nhau: sản phẩm Halida có quy trình sản xuất kéo dài 12 ngày tình từ ngày lên men, cho đến khi ra sản phẩm bia nước. Sản phẩm Carlsberg có quy trình sản xuất là 22 ngày. Các sản phẩm bia lon và chai đều do sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại, qua nhiều giai đoạn của Đan Mạch. Vì là sản phẩm đồ uống lên việc kiểm tra chất lượng vệ sinh bảo quản là rất quan trọng. Chất lượng sản phẩm bia lon, bia chai của công ty có chất lượng cao được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Sản phẩm bia chai và lon có đặc điểm là loại sản phẩm để sử dụng một lần và thời gian bảo quản ngắn: 6 tháng. Sản phẩm được người tiêu dùng mua một cách lựa chọn, cân nhắc, so sánh về chất lượng, giá cả và hình thức với các sản phẩm tương tự mang nhãn hiệu khác. Do vậy đối với sản phẩm bia của công ty khi tung ra thị trường là một sản phẩm bia hoàn chỉnh. Nó không chỉ được đảm bảo về chất lượng mà còn được bảo quản trong bao bì hoàn chỉnh về bao gói, nhãn hiệu. Cả hai nhãn hiệu của hai loại sản phẩm đều là nhãn hiệu riêng biệt chúng được tách khỏi tên tuổi công ty. Nhãn hiệu trên bao bì bia Halida in nổi một hình tượng con voi, nhãn hiệu trên bao bì bia Carlsberg in chiếc vương niệm và dòng tên truyền thống với kiểu chữ riêng Carlsberg. Màu sắc trang trí vỏ lon bia cho phép nhanh chóng nhận ra hai loại bia này giữa các loại lon khác. Bao bì lon Halida có ánh mầu bạc, mầu bao bì Carlsberg có mầu xanh lục tươi tắn. Vì vậy việc gắn nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền đề tạo ra sự riêng biệt đặc trưng của sản phẩm. 5. Kết quả sản xuất kinh doanh 5.1 Khối lượng sản xuất kinh doanh. Biểu 2 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ĐNá năm 1998 Loại sản phẩm Sản lượng tiêu thụ (Thùng /két) Quy đổi ra (Hl) Doanh thu (1000đ) Sản phẩm bia Halida 2.131.630 168.532 197.937.043 Sản phẩm bia Carlsberg 888.690 69.652 103.842.257 Tổng cộng 3.020.320 238.184 301.779.300 Biểu 3:Kết quả sản xuất kinh doanh công ty bia ĐNá năm 1999 Loại sản phẩm Sản lượng tiêu thụ (Thùng /két) Quy đổi ra (Hl) Doanh thu (1000đ) Sản phẩm bia Halida 2.852.580 224.117 319.352.460 Sản phẩm bia Carlsberg 1.145.200 82.870 167.556.150 Tổng cộng 3.998.850 306.987 486.908.610 Biểu 4:Kết quả sản xuất kinh doanh công ty bia ĐNá năm 2000 Loại sản phẩm Sản lượng tiêu thụ (Thùng /két) Quy đổi ra (Hl) Doanh thu (1000đ) Sản phẩm bia Halida 3.133.220 252.000 339.683.240 Sản phẩm bia Carlsberg 1.258.620 98.000 176.751.500 Tổng cộng 4.401.820 350.000 516.434.740 So sánh biểu 4, biểu 2 và biểu 3, ta nhận thấy rõ rằng công ty bia Đông Nam á đang có những bước đi vững vàng trong việc củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ bia ở Việt Nam. Điều đó được thể hiện rõ nét qua sự tăng nhanh của doanh thu và số lượng sản phẩm qua các năm gần đây. - Doanh thu năm 1999 tăng xấp xỉ 61,3% với năm 1998, còn doanh thu năm 2000 so với năm 1999 tăng gần 6,1%. Sở dĩ, có một sự tăng trưởng mạnh mẽ như vậy, đặc biệt là giữa năm 1999 và năm 1998 doanh thu có tỷ lệ tăng rất cao là do công ty Bia đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm bằng cách mạnh dạn cho ra đời loại bia chai mới Halida 500ml, và nó nhanh chóng được người tiêu dùng trong cả nước chấp nhận, đặc biệt là thị trường khu vực phía Bắc. Thật vậy, nhìn vào cơ cấu về sản lượng bia mang nhãn hiệu Halida và nhãn hiệu bia Carlsberg, quy đổi ra Hl, ta thấy rằng : - Năm 1998, Bia Halida chiếm 71% tổng sản lượng trong đó bia lon chiếm từ 50-52%, còn carlsberg chiếm 29% tổng sản lượng với bia lon chiếm từ 30-32%. Và trong năm 1999, thì sản lượng bia Halida chiếm tỉ trọng 73% tổng sản lượng, trong khi đó carlsberg chỉ còn 27%. So với năm 1998 trong năm 1999 sản lượng bia nhãn hiệu Halida tăng 2% là do sự tăng thêm của loaị bia Halida chai 500ml, còn tỷ trọng của carlsberg có giảm đi nhưng đó chỉ là con số tương đối. Về thực chất lượng sản phẩm tuyệt đối của Carlsberg vẫn tăng mạnh trong hai năm này, đặc biệt là khu vực thị trường phía Nam. Thành lập từ năm 1993 cho đến nay, Công ty đã từng bước thăm dò thị trường để thích ứng. Trong ba năm đầu sản lượng cung cấp ra thị trường khá cao, tạo được đà phát triển ban đầu. Và trong những năm gần đây sản lượng hàng hoá của Công ty cung cấp ra thị trường không ngừng tăng với tốc độ khá ổn định, thậm chí còn tăng mạnh. 5.2. Các thông số tài chính: Biểu 5 : Tổng hợp các kết quả tài chính của Công ty Bia Đông Nam á Đơn vị : 1000đồng STT Diễn giải Năm 1999 Năm 2000 1 Tổng doanh thu 486.908.610 516.434.740 2 Thuế tiêu thụ đặc biệt 228.847.044,7 258.127.370 3 Doanh thu thuần 258.061.565,3 258.127.370 4 Giá thành - Giá vốn - Chi phí quản lý 136.334.410 144.601.727,7 5 Chi phí marketing - Quảng cáo - Chi phí kênh 58.429.033 61.972.168,8 6 Lợi nhuận thuần 63.298.122,3 51.643.474 Các con số trong biểu 5 một lần nữa khẳng định sự phát triển mạnh mẽ của Công ty Bia Đông Nam á. Tổng doanh thu năm 2000 tăng 29.526.130.000VNĐ, chứng tỏ năng lực và khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty là rất tốt. Tuy lợi nhuận ròng có giảm nhưng đó là do việc thay đổi mức thuế xuất của chính phủ và chi phí đầu vào tăng cao đã ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Ngoài ra Công ty có sự đầu tư mạnh mẽ tăng cường các hoạt động quảng cáo xúc tiến tiêu thụ sản phẩm dẫn tới chi phí Marketting nhưng điều đo chỉ là tạm thời, nó sẽ hứa hẹn một tương lai khả quan cho Công ty, nhất là khi thị trường đã được mở rộng. 5.3. Cơ cấu vốn tài chính SEAB Công ty Bia Đông nam á là Công ty liên doanh giữa Công ty bia Việt Hà và nhà sản xuất quốc tế Carlsberg và IFU, với tỷ lệ vốn góp như sau : Tổng vốn đầu tư : 14.475.000 USD. Bên Công ty Việt Hà : 5.795.000 USD tương đương 40% tổng số vốn liên doanh. Bên Danbrew và IFU góp 8.685.000USD tương đương 60% tổng số vốn liên doanh. Tuy nhiên để chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình các Doanh nghiệp phải năng động trong việc huy động các nguồn vốn và sử dụng chúng có hiệu quả. Phân tích tình hình vốn của Nhà máy bia Đông Nam á, dựa vảo bảng cân đối kế toán ta thấy có những đặc điểm sau. a. Tài sản cố định Dựa vào bảng dưới đây ta thấy tái sản cố định của Công ty bia Đông Nam á cuối kỳ tăng 10,2%. Tài sản cố định dùng trong sản xuất tăng 12,2%, dặc biệt là cácphương tiện kỹ thuật tăng 50%. Nhà máy đã chú ý quan tâm đến năng lực sản xuất trực tiếp làm tăng năng suất lao động bằng các phương tiện kỹ thuật dẫn đến khả năng sản xuất tăng. Nhà máy đầu tư thêm vào các phương tiện nhằm xúc tiến bán hàng tăng sản lượng tiêu thụ. Do vậy tài sản cố định dùng ngoài sản xuất tăng 5,5%, trong đó tài sản cố định dùng trong bán hàng tăng 7,3%. Biểu 6 : Phân tích biến động cơ cấu tài sản cố định năm 1999 Loại TSCĐ Đầu kỳ Cuối kỳ Chênh lệch Nguyên giá % Nguyên giá % Mức % - Tài sản cố định trong sx 142.780.442.000 70 160.234.412.000 71 17.453.989.700 12,2 +Phương tiện kỹ thuật 70.243.124.000 34 105.434.412.000 47 35.191.297.000 50 - Tài sản ngoài sản xuất 61.191.609.570 30 64.580.741.900 29 3.389.105.330 5,5 + TSCĐ trong bán hàng 25.191.609.570 12 26.977.815.230 12 1.786.205.660 7 + TSCĐ trong quản lý 36.000.000.000 18 38.218.570 17 2.128.511.570 6 (Nguồn số liệu lấy từ phòng tài chinh của Nhà máy) b. Tài sản lưu động : TSLĐ cuối kỳ tăng so với đầu kỳ, trong đó tiền mặt tăng nhiều (17.290.000.000 - 3.219.398.000 = 14.070.602.000) do Nhà máy đã sử dụng nhiều tiền mặt trong quá trình sản xuất kinh doanh. Các khoản phải thu là tài sản của Nhà máy bị chiếm dụng tăng (+11.374.745.200), điều này không tốt. Công tác thu hồi vốn kém hiệu quả đã dẫn đến ảnh hưởng nhiều tới hoạt động kinh doanh, đặt biệt là nguồn vốn kinh doanh. Hàng tồn kho cuối kỳ tăng đáng kể (+30.665.544.000) trong đó chủ yếu là nguyên vật liệu và thành phẩm tồn kho. Điều này có thể do kế quả của việc tăng quy mô sản xuất. Như vậy, cần quan tân tới việc dự trữ cơ cấu hợp lý về nguyên vật liệu, và thành phẩm tồn kho đặc biệt là công tác tiêu thu cần được chú trọng, để tranh ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh doanh. Bảng cân đối kế toán của SEAB (1999) Tài sản MS Đầu kỳ Cuối kỳ A. TSLD và đầu tư ngắn hạn 100 18.453.444.100 72.108.044.300 I.Tiền 110 3.219.398.000 17.290.000.000 1. Tiền mặt tại quỹ 111 643.879.600 4.940.000.000 2. Tiên gửi Ngân hàng 112 2.575.518.400 12.350.000.000 II. các khoản phải thu 130 5.902.086.000 17.277.551.200 1. Phải thu của khách hàng 131 2.112.838.000 4.325.958.000 2. Trả trước cho người khác 132 1.459.276.000 6.001.704.800 3. Phải thu nội bộ 133 1.279.460.000 2.669.921.800 4. Các khoản phải thu khác 138 1.051.232.000 4.279.966.600 III. Hàng tồn kho 140 4.101.188.000 34.766.732.000 1. Nguyên vật liệu tồn kho 142 1.480.024.000 20.111.728.000 2. Công cụ dụng cụ 143 152.152.000 62.244.000 3. Chi phí SXKD dở dang 144 2.226.952.000 12.607.868.000 4. Thành phẩm 145 242.060.000 1.984.898.000 IV. Tài sản lưu động 150 5.230.052.100 2.845.761.100 1. Tạm ứng 151 2.092.020.840 1.897.174.067 2. Chi phí trả trước 152 3.138.031.260 948.587.033 B. TSCĐ & Đầu tư dài hạn 200 203.972.031.900 224.815.126.900 I. Tài sản cố định 210 22.423.839.900 218.272.590.900 1. TSCĐ hữu hình 211 22.423.839.900 218.272.590.900 - Nguyên giá 212 27.670.360.000 236.088.790.900 - Hao mòn luỵ kế 213 -5.246.520.100 -17.816.200.000 II. Chi phí XDCB dở dang 230 181.548.192.000 6.542.536.000 Cộng tài sản 222.425.476.000 296.995.171.200 Nguồn vốn MS Đầu kỳ Cuối kỳ A. Nợ phải trả 300 144.378.416.000 173.574.355.000 I. Nợ ngắn hạn 310 144.378.416.000 173.574.355.000 1. Vay ngắn hạn 311 139.426.500.000 120.426.384.600 2. Phải trả cho người bán 313 902.538.000 3.215.940.000 3. Người mua trả tiền trước 314 968.240.000 4.553.494.400 4. Thuế và các khoản phải nộp 315 2.223.494.000 38.811.752.000 5. Phải trả công nhân viên 316 574.028.000 3.347.344.000 6. Các khoản phải trả nộp khác 318 283.556.000 3.149.440.000 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 400 78.047.050.000 123.420.816.200 I. Nguồn vốn quỹ 410 76.428.716.000 122.470.360.200 1. Nguồn vốn kinh doanh 411 67.122.324.000 92.427.740.200 2. Quỹ phát triển KD 414 692.938.200 12.458.300.000 3. Quỹ dự trự 415 152.152.000 849.920.000 4. Lãi chưa phân phối 416 3.074.960.000 4.212.980.000 5. Quỹ khen thưởng phúc lợi 417 1.105.176.800 8.240.300.000 6. Nguồn vốn XDCB 418 4.281.120.000 4.251.120.000 II. Nguồn kinh phí 420 1.618.334.000 950.456.200 1. Quỹ quản lý cấp trên 421 539.448.000 212.456.200 2. Nguồn kinh phí sự nghiệp 422 1.078.896.000 738.000.000 Cộng nguồn vốn 222.425.476.000 296.995.171.200 Như vậy, tài sản của nhà máy tăng lên đáng kể cả về quy mô và cơ cấu nhằm tăng năng lực sản xuất và tăng mức tiêu thụ nhưng ngược lại xét về sử dụng nguồn vốn và cơ cấu các loại vốn là không hiệu quả nắm. Nguồn vốn chủ yếu là vốn vay (2/3 tổng nguồn vốn ) nhưng đa số là lưu động với chi phí cố định cao, đòn bẩy kinh doanh lớn do đó khi hoạt động kinh doanh lớn vượt giá điều hoà vốn thì tỷ lệ lãi thuần của nhà máy sẽ cao hơn nhiều. Với kết cấu số vốn lớn như hiện nay, nhà máy có thể huy động một số vốn lớn khi cần thiết đây không phải là kết quả của sự kinh doanh không hiệu quả mà là việc sử dụng vốn kém hiệu quả. 5.4. Thu nhập bình quân Biểu 7 : Thu nhập bình quân và số lượng lao động của Công ty Bia Đông Nam á. STT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1 Thu nhập bình quân (1000đ) 1.468 1.627 1.630 2 Số lượng lao động trung bình 345 358 364 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên Công ty Bia Đông Nam á tương đối ổn định trong những năm gần đây Công ty luôn phấn đấu mức lương bình quân cho cán bộ công nhân viên 1.550.000đ/nhân viên/tháng. Ngoài ra Công ty luôn thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với cán bộ công nhân viên theo luật của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. II. Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bia Đông Nam á (SEAB). 1. Đánh giá thị trường tiêu thụ bia của Công ty Bia Đông Nam á. Trên cơ sở nghiên cứu phân tích thị trường bia Việt Nam hiện tại Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của hai sản phẩm Halida và Carlsberg nằm tại các thành phố lớn, thị xã. Đây là những khu tập trung dân cư tại đó mạng lưới dịch vụ đa dạng và phong phú bao gồm các nhà hàng ăn uống, các khách sạn, khu vui chơi giải trí, các cửa hàng bán lẻ là những nơi mà người tiêu dùng có thể uống bia và các đồ uống khác. Tại thị trường phía Bắc, nơi mà người dân sống chủ yếu bằng nông nghiệp, việc cung ứng bia nằm trong tay các nhà sản xuất bia hơi bằng công nghệ đơn giản. Thị trường mục tiêu của sản phẩm Halida là các thành thị phía Bắc. Tại đây khi sản phẩm được đưa ra thị trường với chất lượng cao và mẫu mã hơn hẳn các loại bia có trên thị trường, bia Halida đã chiếm ngay được cảm tình của người tiêu dùng. Thị trường Hà Nội là thị trường tiêu thụ trọng điểm ở phía Bắc, với mức tiêu thụ đạt 23% sản lượng Halida và 27% sản lượng bia Carlsberg. Ngoài ra còn có Hải Phòng, Nghệ An, Quảng Ninh là địa bàn tiêu thụ lớn ở miền Bắc tuy nhiên mức độ tiêu thụ thấp hơn ở Hà Nội rất nhiều (bảng 8). Tại thị trường phía Nam, thị trường bia có các đối thủ mạnh là Công ty Bia Sài Gòn với sản phẩm bia lon mang nhãn hiệu "333", bia chai "Sài Gòn" những nhãn hiệu bia này đã tồn tại từ trước năm 1975 và cho đến nay vẫn có uy tín. Bên cạnh đó, Công ty Bia Sài Gòn có ưu thế về chi phí vận chuyển trong khu vực này. Ngoài ra có một số yếu tố về sở thích, chất lượng. Thị trường phía Nam tiêu thụ khoảng 50% sản lượng bia Carlsberg với mục đích chào hàng. Thị trường sản phẩm của Carlsberg là bộ phận những người có thu nhập cao như công chức, cán bộ quản l, nhà kinh doanh các chủ nhà hàng và khách du lịch với nước ngoài. Địa bàn chủ yếu là các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, TP Hồ Chí Minh, Nha Trang, Đà Nẵng, Vũng Tầu.... Bia Carlsberg được dùng chủ yếu ở các khách sạn, các quầy hàng và các quầy bar. Tóm lại thị trường tiêu thụ của 2 chủng loại sản phẩm của Công ty có thể mô tả bằng một số đặc điểm sau : - Thị trường bia Halida. Tập trung chủ yếu tại các thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An và các thành phố thị xã khác ở miền Bắc. Đối tượng là người có mức thu nhập trung bình khá cũng như thu nhập cao. - Thị trường bia Carlsberg Tập trung tại các thành phố lớn Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và các thành phố, thị xã ở Miền Nam. Những người tiêu dùng loại nhãn hiệu này có mức thu nhập trung bình khá và cao. Theo tiêu thức này có thể đánh giá những người có mức thu nhập cao là những nhà kinh doanh như tư nhân, cán bộ quản lý và các doanh nghiệp các cán bộ lãnh đạo, liên doanh, văn phòng nước ngoài. Bảng 8 : Thị trường tiêu thụ sản phẩm Halida và sản phẩm Carlsberg của Công ty Bia Đông Nam á Thị trường phía Bắc Đạt % sản lượng tiêu thụ Thị trường phía Nam Đạt % sản lượng tiêu thụ Halida Carlsberg Halida Carlsberg Hà nội 23 27 Đà Nẵng 0,2 1,5 Hải phòng 5,9 2,2 Nha Trang 0,2 1,4 Vĩnh phúc-Phú thọ 2,8 1,2 Bình Định 0,1 0,8 Nam hà 3,0 1,3 Đắc Lắc 0,2 1,5 Ninh Bình 1,1 0,7 Đà Lạt 0,2 1,5 Hoà Bình 1,1 0,6 TP. Hồ Chí Minh 1 28 Bắc Ninh 3,1 1,3 Sông bé 0,4 2,4 Lào Cai 1,0 0,6 Vũng Tàu 0,4 2,5 Quảng Ninh 6,0 2,2 Đồng Nai 0,4 2,5 Lạng Sơn 1,2 0,6 Đồng Tháp 0,2 1,5 Lai Châu 1,1 0,6 Tiền Giang 0,2 1,4 Thanh hoá 3,1 1,2 Trà Vinh 0,1 0,7 Nghệ an 6,0 2,0 Vĩnh Long 0,1 0,8 Quảng trị 0,9 0,6 Long an 0,2 1,4 Một số tỉnh khác 0,6 Một số tỉnh khác 1,1 3,8 Tổng cộng 95 49,8 5 50,2 2. Phân tích các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty SEAB 2.1. Chính sách giá cả Công ty xác định mục tiêu riêng biệt cho hai loại sản phẩm Halida và Carlsberg. Giá cho sản phẩm Halida : Mục tiêu số 1 là không ngừng tăng lợi nhuận đảm bảo được lợi nhuận trong giai đoạn này cũng có nghĩa là đảm bảo được một tương lai phát triển cho Công ty trên thương trường. Đây là mục tiêu có ý nghĩa lâu dài. Tuy nhiên, việc thoả mãn hai mục tiêu lại có những mâu thuẫn cần được giải quyết khéo léo. Điều mâu thuẫn chính là ở chỗ để tăng lợi nhuận để đẩy giá bán cao, để mở rộng thị trường cần tăng chi phí marketing, giảm giá bán. Để giải quyết mâu thuẫn cần tìm một phương án tối ưu. Giá cho sản phẩm Carlsberg : Mục tiêu tăng thị phần được ưu tiên trong giai đoạn này, vì nó tuy là loại bia nổi tiếng trên thế giới nhưng ở Việt Nam Carlsberg bị cạnh tranh về chất lượng bởi bia Heniken và bị cạnh tranh về giá bởi bia Tiger. Đặt song song với mục tiêu tăng thị phần là mục tiêu giành đẳng cấp cao về chất lượng. Công ty xác định chiếm tình cảm của khách hàng bằng chỉ