Đề tài Các biện pháp năng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại công ty TNHH thương mại Dược phẩm Đông Nam

NDN 40 8 921 571 17 113 129 33 572 008 62 543 192 94 189 754 10.Thuế TNDN phải nộp 50 2 498 040 4 791 676 9 400 162 17 512 093 26 373 131 11.Lợi nhuận sau thuế(60=40-50) 60 6 423 531 12 321 453 24 171 846 45 031 099 67 816 623 (nguồn:SLphòng kế toán) Năm 2006 tổng doanh thu đạt 7 663 211 540(đ) tăng 1 784 962 764(đ) hay 30.36% so với năm 2005. Như vậy, từ năm 2002 đến năm 2006 doanh thu không ngừng tăng với tỷ lệ khá cao, điều đó phản ánh sự năng động của công ty trong việc mở rộng mặt hàng kinh doanh và tìm kiếm khách hàng. +Về lợi nhuận thuần: Ta thấy năm 2003 lợi nhuận thuần đạt 12 478 231(đ) tăng 5 935 108(đ) hay 90.7% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận thuần đạt 31 858 258(đ) tăng 19 379 927(đ) hay 153.3% so với năm 2003. Năm 2005 lợi nhuận thuần đạt 61 248 848(đ) tăng 29 390 690(đ) hay 92.25% so với năm 2004. Năm 2006 lợi nhuận thuần đạt 92 757 554(đ) tăng 31 508 706(đ) hay 51.44% so với năm 2005. Ta thấy lợi nhuận thuần tăng lên qua các năm, nguyên nhân là do doanh thu bán hàng tăng đồng thời chi phí kinh doanh trên đơn vị hàng hoá tiêu thụ giảm. +Về tổng chi phí: Ta thấy chi phí của công ty trong 5 năm đã tăng lên. Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 23 734 780(đ) hay 23.46%. Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 2 961 295 476(đ) hay 241.74%. Năm 2005 tăng so với năm 2004 là: 1 630 750 581 (đ) hay 38.95%. Năm 2006 tăng so với năm 2005 là: 1 753 454 058(đ) hay 30.14%. Chi phí tăng nguyên nhân chủ yếu lưọng hàng tiêu thụ tăng. + Về thuế phải nộp: Năm 2003 công ty nộp thuế là: 4 791 676(đ) tăng so với năm 2002 là: 2 293 636(đ) hay 91.82%. Năm 2004 công ty nộp thuế 9 400 162(đ) tăng so với năm 2003 là4 608 486(đ) hay 96.17%. Năm 2005 công ty nộp thuế 17 512 093(đ) tăng so với năm 2004 là 8 111 931(đ) hay 86.29%. Năm 2006 công ty nộp thuế là 26 373 131(đ) tăng so với năm 2005 là 8 861 038(đ) hay 50.6%. Điều này chứng tỏ công ty luôn luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ với nhà nước, số tiền nộp ngân sách nhà nước trong các năm tăng với tỷ lệ khá cao. +Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng không ngừng tăng lên năm sau so với năm trước với tỷ lệ khá cao. Cụ thể năm 2003 lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 12 321 453(đ) tăng 5 897 922(đ) hay 91.82% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 24 171 846(đ) tăng 11 850 393(đ) hay 96.17% so với năm 2003. Năm 2005 Lợi nhuận sau thuế của công ty đạt: 45 031 099(đ) tăng 20 859 253(đ) hay 86.29% so với năm 2004. Năm 2006 lợi nhuận sau thuế của công ty đạt: 67 816 623(đ) tăng 22 785 524(đ) hay 50.6%. Để có được lợi nhuận tăng cao như vậy là công ty đã có những kế hoạch và chiến lược kinh doanh hợp lý, nắm bắt được những cơ hội kinh doanh mà thị trường đem lại. Nhận xét: Từ các số liệu phân tích ở trên ta thấy những năm qua(2002-2006), công ty đã làm ăn có hiệu quả, tốc độ tăng trưởng cao, đóng góp tốt cho ngân sách nhà nước, tạo được niềm tin của người lao động do thu nhập người lao động đã không ngừng được nâng lên. Tuy nhiên, công ty còn quản lý chưa tốt các khoản chi phí, tỷ lệ chi phí trên doanh thu còn khá cao. 2. Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ theo tổng trị giá và kết cấu mặt hàng kinh doanh: Hình 3: tình hình tiêu thụ các mặt hàng dược phẩm của công ty TT Chỉ tiêu Giá (đ/hộp) Tiêu thụ năm 2005 Tiêu thụ năm 2006 1 ANAFORTE 100 000 132 582 134 252 581 750 2 AUROCARTIN Hộp 1 vỉ 10viên 807 521 463 1 042 686 202.5 3 Calcinplu 59 000 665 431 200 883 164 492.5 4 Erogyno 17 000 149 324 512 293 301 000 5 Eromox-Kháng sinh 250 54 000 23 985 432 45 734 250 6 Eromox-Kháng sinh 500mg 51000 112 549 876 385 816 445 7 Eurozol-Kebconazol 98 000 902 101 1 115 625 8 EYECOM 7 500 215 897 101 412 781 250 9 Fucaris 125 000 82 041 980 114 392 898 10 Gynosante 5 400 1 176 501 234 318 750 000 11 Hilow 25 000 1 030 310 985 1 454 134 950 12 Hemovit 270 000 452 789 450 872 683 440 13 Hộp+Toa Demangen 16 000 11 004 630 39 397 500 14 Hộp+EROZOL 450 129 876 007 234 346 125 15 Hộp+ toa EUROMOX 500 1 895 14 219 203 17 318 750 16 Hộp+Toa Gynosante 785.4 13 027 910 35 048 475 17 Hộp+Toa Calciplus 620 12 397 860 17 786 250 18 Hộp+Toa He môvit 620 56 035 000 88 009 000 19 Immurong 252 000 214 532 100 426 258 000 20 Morecal tăng cường calci 57 000 51 246 021 82 849 500 21 Nước vệ sinh phụ nữ 800 4 216 245 7 650 000 22 Oravita 24 000 521 856 332 637 387 637 (Số liệu: Phòng kế toán) Việc phân tích, đánh giá tình hình bán theo từng mặt hàng giúp ta thấy được mặt mạnh mặt yếu của từng mặt hàng, mặt hàng nào bán tốt, nhu cầu thị trường cần bao nhiêu? mặt hàng nào không bán được có cần phải giảm lượng tiêu thụ không? từ đó sẽ có những điều chỉnh cho phù hợp trong việc cung ứng các mặt hàng ra thị truờng. Sẽ cần phải tăng cường lượng hàng hoá cho những mặt hàng có khối lượng tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng, mặt khác giúp cho công ty có kế hoạch nhập hàng và đầu tư cho phù hợp với từng mặt hàng để tăng tốc độ và hiệu quả sử dụng vốn, nâng cao sức ạnh tranh của công ty. Tình hình tiêu thụ hàng hoá theo tổng giá trị và kết cấu mặt hàng kinh doanh của công ty trong 2 năm trở lại đây (2005, 2006) qua bảng số liệu ở hình 3, cho ta thấy: -Thuốc ANAFORTE: Đây là mặt hàng chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của cả công ty. Năm 2005, Doanh thu mặt hàng này đạt 132 582 134(đ) chiếm tỷ trọng 2.26%. Năm 2006 doanh thu mặt hàng này đạt: 252 581 750(d) tăng 119 999 616(đ) hay 90.5% so với năm 2005 và tỷ trọng tăng lên 3.29%. -Thuốc AUROCARTIN hộp 1 vỉ 10 viên:Mặt hàng này chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng doanh thu của cả công ty. Cụ thể năm 2005 doanh thu mặt hàng này đạt: 807 521 463(đ)(với tỷ trọng là 13.74%). Năm 2006, doanh thu mặt hàng này đạt:1 042 686 202.5(đ) tăng 235 164 739.5(d) hay 29.12% so với năm 2005 nhưng tỷ trọng giảm xuống còn 13.6%. -Thuốc calcinplus: Năm 2005 doanh thu mặt hàng này đạt: 66 431 200(đ) chiếm tỷ trọng 11.32%. Năm 2006, doanh thu mặt hàng này đạt 883 164 492.5(đ) tăng 217 733 292.5%(đ) hay 32.72% so với năm 2005 và tỷ trọng cũng tăng lên một chút là 11.5%. -Thuốc EUROGYMO: Mặt hàng này cũng chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng doanh thu bán hàng của công ty. Cụ thể năm 2005 doanh thu mặt hàng này đạt: 149 324 512(đ) chiếm tỷ trọng 2.5%. Năm 2006 doanh thu mặt hàng này đạt: 293 301 00(đ) tăng 143 976 488(đ) hay 96.42% so với năm 2005 và tỷ trọng tăng lên ở mức 3.83%. -Thuốc EROMOX- Kháng sinh 250: Mặt hàng này chiếm một tỷ trọng trung bình trong tổng doanh thu. Năm 2005 doanh thu mặt hàng này đạt: 23 985 432(đ) chiếm tỷ trọng 0.4%. Năm 2006 doanh thu mặt hàng này đạt: 45 734 250(đ) tăng 21 748 818(đ) hay 90.68% so với năm 2005 và tỷ trọng tăng lên mức 0.6%. -Còn lại đối với các mặt hàng khác, nhìn vào bảng thống kê ta thấy doanh thu các mặt hàng này trong năm 2006 đều tăng so với năm 2005. Như vậy qua phân tích tình hình tiêu thụ các mặt hàng trên, ta thấy daonh thu các mặt hàng này đều tăng mạnh và tăng đều qua các thời kỳ, đặc biệt là một số mặt hàng như:ANAFORTE, Calcinplus, Eurogyno, eromox-kháng sinh 250…nguyên nhân có được những thành công trên là do công ty đã nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu thị trường, tổ chức tốt nguồn hàng cộng với việc quản trị hợp lý và mở rộng thị trường tiêu thụ vì vậy doanh thu bán hàng có sự tăng trưởng cao và ổn định qua các năm. 3. Phân tích tình hình tiêu thụ qua phương thức bán: Tiêu thụ là khâu vô cùng quan trọng đối với mọi công ty. Sự kết hợp giữa phương thức bán là bán buôn và bán lẻ là hoàn toàn phù hợp và phổ biến với mọi công ty thương mại nói chung và công ty TNHH thương mại dược phẩm Đông Nam nói riêng, bởi chỉ có như vậy thì hoạt động tiêu thụ hàng hoá của công ty mới được diễn ra nhanh chóng và có thể phân phối được một khối lượng hàng hoá trên thị trường góp phần nâng cao doanh thu và thị phần cho công ty. Phương thức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ sau: Hình 4: Sơ đồ mạng lưới tiêu thụ của công ty Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Đại lý đại diện công ty Công ty Người tiêu dùng Các nhà bán lẻ Bán lẻ Nhà bán buôn Qua sơ đồ trên ta thấy hình thức phân phối hàng tới tay người tiêu dùng là rất phong phú, doanh nghiệp có thể thực hiện phương thức bán lẻ tức là phan phối trực tiếp tới tay người tiêu dùng thông qua lực lượng bán hàng của công ty, đội ngũ nhân viên này phải am hiểu về chuyên môn. Phưong thức bán hàng này cũng là một hình thức quảng cáo, vừa bán vừa giới thiệu sản phẩm của công ty đồng thời có thể thăm dò được ý kiến của khách hàng. Tuy nhiên, phương thức bán hàng chủ yếu của công ty vẫn là bán buôn, nghĩa là doanh nghiệp sẽ bán hàng với số lượng lớn cho các đại lý, các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ (hiệu thuốc tư nhân) và thậm chí cho cả các công ty chuyên kinh doanh mặt hàng dược phẩm. Phương thức bán hàng này chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu bán hàng của công ty. Ta có bảng số liệu doanh thu theo phương thức bán như sau: Hình 5: bảng doanh thu theo phưong thức bán của công ty Năm Bán buôn Bán lẻ Giá trị(đ) Tỷ trọng(%) Giá trị(đ) tỷ trọng(%) 2002 809 089 979 81.01 189 663 235 18.99 2003 2 453 876 728 82.14 533 555 374 17.86 2004 3 595 514 837 85.24 622 592 668 14.76 2005 5 169 919 798 87.95 708 328 978 12.05 2006 6 879 264 999 89.77 783 946 541 10.23 (Nguồn: số liệu phòng bán hàng) Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình tiêu thụ của công ty qua phương thức bán tương đối tốt, doanh thu bán đạt mức độ cao, cả bán buôn và bán lẻ đều tăng lên qua các năm. +Về bán buôn: Năm 2002 doanh thu bán buôn đạt 809 089 979(đ) chiêm tỷ trọng 81.01%. Năm 2003 doanh thu bán buôn đạt: 2 453 876 728(đ)( chiếm tỷ trọng 82.14%) tăng 1 644 786 749 hay 203.29% so với năm 2002. Năm 2004 doanh thu bán buôn đạt: 3 595 514 837(đ) ( chiếm tỷ trọng 85.24%) tăng 1 141 638 109(đ) hay 46.52% so với năm 2003. Năm 2005 doanh thu bán buôn là: 5 169 919 798(đ) (chiếm tỷ trọng87.95%) tăng 1 574 404 961(đ) hay 26.78% so với năm 2004. Năm 2006doanh thu bán buôn là: 6 879 264 999 (chiếm tỷ trọng 98.77%) tăng 1 709 345 201(đ) hay 33.06% so với năm 2005. +Bán lẻ: Năm 2002 doanh số bán lẻ của công ty đạt: 189 663 235(đ) chiếm tỷ trọng 18.99%. Năm 2003 doanh số bán lẻ đạt:533 555 374(đ) (chiếm tỷ trọng 17.86%) tăng 343 892 139(đ) hay 181.32% so với năm 2002. Năm 2004 doanh số bán lẻ đạt: 622 592 668(đ) (chiếm tỷ trọng 14.74%) tăng 89 037 294(đ) hay 16.68% so với năm 2003. Năm 2005 doanh số bán lẻ là: 708 328 978(đ) (chiếm tỷ trọng 12.05% ) tăng 85 736 310(đ) hay 13.77% so với năm 2004. Năm 2006 doanh số bán lẻ đạt: 783 946 541(đ) ( chiếm tỷ trọng 10.23%) tăng 75 617 563(đ) hay 10.67% so với năm 2005. Tóm lại: Qua phân tích tình hình tiêu thụ theo kênh phân phối ta thấy doanh thu của cả bán buôn và bán lẻ đều tăng trưởng ổn định với tốc độ cao qua từng thời kỳ nhưng tốc đăng của doanh thu bán buôn vẫn cao hơn so với tốc độ tăng của doanh thu bán lẻ, đây là đặc thù của một công ty kinh doanh. 4.Phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ hàng hoá theo khu vực thị trường: Thị trường tiêu thụ của công ty trải rộng trên cả ba miền: Bắc,Trung, Nam. Tuy ở mỗi thị trường đều có những khó khăn nhất định nhưng hoạt động tiêu thụ của công ty vẫn hoạt động tương đối hiệu quả. Ta có bảng số liệu về doanh thu của công ty theo khu vực thị trường như sau: Hình 6: Bảng doanh thu theo khu vực thị trường của công ty Năm Bắc Trung Nam 2002 998 753 214 0 0 2003 2 689 585 121 0 297 846 081 2004 3 657 942 828 54 835 398 505 329 279 2005 4 944 782 870 154 010 118 779 455 788 2006 6 273 871 288 241 391 163 1 147 949 089 (Nguồn số liệu: Từ phòng ké toán) -Thị trường Miền Bắc: Là thị trường lớn và quan trọng nhất của công ty. Trong năm 2002: doanh thu từ thị trường này đạt: 998 753 214(đ) cũng chính là tổng doanh thu của công ty vì đây là năm công ty mới thành lập nên thị trường chỉ ở Miền Bắc ( mà tập trung chủ yếu ở Hà Nội) công ty chưa thiết lập được thị trường ở Miền Trung và Miền Nam. Năm 2003, doanh thu đạt: 2 689 585 121(đ) (chiếm tỷ trọng 90.03%) tăng 1 690 831 907 (đ) hay 169.29% so với năm 2002. Năm 2004, doanh thu đạt: 3 657 942 828 (chiếm tỷ trọng 86.72%) tăng 968 357 707 (đ) hay 36% so với năm 2003. Năm 2005, doanh thu đạt 4 944 782 870(đ) ( chiếm tỷ trọng 84.12%) tăng 1 286 840 042(đ) hay 35.18% so với năm 2004. Năm 2006, doanh thu đạt 6 273 871 288(đ) (chiếm tỷ trọng: 81.87%) tăng 1 329 088 418(đ) hay 26.88% so với năm 2005. Như vậy, qua sự phân tích và so sánh trên ta có thể thấy thị trường Miền Bắc là thị trường lớn và quan trọng nhất của công ty doanh thu tiêu thụ hàng hoá mà thị trường này đem lại là cao nhất và cũng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của công ty trong 5 năm vừa qua. -Thị trường Miền Nam: Cũng là một thị trường lớn có nhu cầu dồi dào nhưng công ty chưa thực sự coi nó là thị trường chính của mình. Doanh thu tiêu thụ năm 2003 mà thị trường này đem lại là: 297 846 081(đ) chiếm tỷ trọng 9.97%. Năm 2004, doanh thu đạt: 505 329 279(đ) (chiếm tỷ trọng 11.98%) tăng 207 483 198(đ) hay 69.66% so với năm 2003. Năm 2005, doanh thu đạt: 779 455 788(đ) ( chiếm tỷ trọng 13.26%) tăng 274 126 509(đ) hay 54.24% so với năm 2004. Năm 2006, doanh thu đạt: 1 147 949 089(đ) (chiếm tỷ trọng 14.98%) tăng 368 493 301(đ) hay 47.28% so với năm 2005. Đây là một thị trường sôi động và nhiều tiềm năng tuy nhiên nó chưa thực sự trở thành thị trường lớn của công ty, phần vì thị trường này cũng khá xa, nên chí phí cho việc vận chuyển cũng như cho việc mở rộng thị trường là khá tốn kém. Mặc dù vậy trong thời gian tới công ty cần có những chiến lược và biện pháp để thâm nhập vào thị trường này. -Thị trường Miền Trung: Đối với công ty đây là một thị trường thứ yếu nên doanh thu tiêu thụ từ thị trường này chưa chiếm được tỷ trọng đáng kể trong tổng doanh thu cuả công ty. Năm 2004, doanh thu thị trường này đạt 54 835 398(đ) chiếm tỷ trọng 1.2%. Năm 2005, doanh thu thị trường này đạt:154 010 118(đ) ( chiếm tỷ trọng 2.26%) tăng 99 174 720(đ) hay 180.8% so với năm 2004. Năm 2006, doanh thu từ thị trường này đạt 241.391 163( chiếm tỷ trọng 3.15%) tăng 87 381 045 (đ) hay 56.73% so voqứi năm 2005. Như vậy, mặc dù tỷ lệ tăng trưởng này trong các năm trở lại đây là rất cao nhưng doanh thu mà thị trường này đem lại cho công ty vẫn còn chiếm tỷ trọng khá khiêm tố. Mặc dù là thị trường còn non trẻ đối với công ty nhưng thị trường miền trung có nhiều tiềm năng bởi vì đây là khu vực xảy ra nhiều thiên tai và dịch bệnh nên nhu cầu tiêu thụ thuốc cao, công ty cần sớm có chiến lược đầu tư vào thị trường này. Tóm lại: Qua phân tích tình hình tiêu thụ theo thị trường ta thấy doanh thu đều tăng trưởng ổn định với tốc độ cao qua các năm nhưn có thể thấy được sự chênh lệch khá lớn về tỷ trọng vì vậy trong những năm tới, công ty cần cân đối tỷ trọng này tránh tình trạng bỏ phí những những cơ hội mà các thị trường khác đem lại cho công ty. III. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DƯỢC PHẨM ĐÔNG NAM: 1.Phân tích quản trị tiêu thụ hàng hoá theo các chức năng: 1.1. Công tác hoạch định: Là một công ty kinh doanh với quy mô còn khiêm tốn và hoạt động trong một nghành tương đối biến động nên việc hoạch định với công ty cần phải đảm bảo linh hoạt, chi phí thấp và phù hợp với thực tiễn kinh doanh, công tác hoạch định ở công ty được tiến hành theo các bước cơ bản sau: +Trước tiên công ty đề ra hoạt động tiêu thụ hàng hoá của từng năm, trên cơ sở đó tổ chức nghiên cứu thị trường và xây dựng các kế hoạch, chính sách tiêu thụ hàng hoá, mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hoá của công ty đề ra thường là mục tiêu tăng doanh số bán ra, mục tiêu tăng lợi nhuận , nâng cao khả năng cạnh tranh, mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh và sử dụng hiệu quả nhất mọi nguồn lực của doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra công ty tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường mà công ty đã hoạt động để từ đó xây dựng chính sách, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp với từng khu vực thị trường. Việc nghiên cứu thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với công ty, nó không chỉ quyết định đến kết quả hoạt động tiêu thụ mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động khác của công ty như: mua hàng hoá và dự trữ hàng hoá. Bởi lẽ thị trường là nơi công ty đưa sản phẩm ra bán, cạnh tranh tìm chỗ đứng đánh giá chính xác nhất khả năng quản lý kinh doanh của công ty. Mục tiêu chủ yếu của việc nghiên cứu thị trường của công ty là xác định khả năng tiêu thụ của thị trường cũng như sức bán của công ty đồng thời qua đó phát hiện những nhu cầu chưa được thoả mãn hoặc thoả mãn không hoàn toàn để nhanh chóng có kế hoạch đáp ứng nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường mới. Những câu hỏi mà việc nghiên cứu cần giải đáp là: Thị trường của công ty? Tập khách hàng của công ty? Khả năng tiêu thụ của công ty trên mỗi khu vực thị trường? Yêu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ kèm theo. Nhìn chung việc nghiên cứu thị trường của công ty thực hiện chưa được tốt, độ chính xác chưa cao. Việc nghiên cứu nhu cầu mới có tính chất bị động thiếu thiếu tính chất dự báo cụ thể, một số mặt hàng còn tiêu thụ chậm làm mức chi phí bảo quản tăng, ứ đọng vốn kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là công ty chưa có bộ phận riêng chuyên nghiên cứu thị trường mà chỉ dựa vào những báo cáo riêng lẻ của các nhân viên kinh doanh và các cửa hàng nên độ chính xác chưa cao. + Từ các kết quả của công tác nghiên cứu thị trường, công ty tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ: Chính sách về mặt hàng kinh doanh: Chính sách này được xây dựng trước tiên vì nó giúp công ty chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng kinh doanh của công ty, phù hợp với tình hình tiêu thụ Xã Hội để từ đó đảm bảo việc tiêu thụ hàng hoá có hiệu quả cao nhất và đạt được các mục tiêu đã đề ra. Phải tiến hành xây dựng các mặt hàng tiêu thụ trong năm chủ yếu dựa trên chu kỳ hang hoá lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo tính chất nhu cầu, lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo hướng cạnh tranh. Để từ đó tiếp tục trăng cường kinh doanh mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị trường. Chính sách giá: Với chính sách này công ty tập trung vào hai mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và khối lượng bán. Trước hết công ty xác định kinh doanh là phải có lãi nên định giá phải bù đắp được đầy đủ chi phí kinh doanh và sau đó là mục tiêu tăng dần khối lượng bán nhằm xây dựng vị thế của công ty trên thị trường, giảm bớt rủi ro bằng phương pháp tính giá như sau: Giá mua hàng hoá. Chi phí vận chuyển. Chi phí bảo quản chọn lọc. Chi phí phát sinh trong khâu mua. Chi phí cho nhân viên mua. + = Giá vốn hàng bán Chi phí quản lý kinh doanh. Lãi định mức. + = Giá bán hàng hoá. Qua cách tính này ta thấy giá cả của hàng hoá được xác định trên việc tính đầy đủ các chi phí phát sinh. Chiến lược giá cả của công ty là với từng mặt hàng cụ thể dựa trên nhu cầu, tốc độ tiêu thụ của từng thị trường mà công ty có thể điều chỉnh lãi định mức cho phù hợp . Mỗi loại thuốc được bán theo một khung giá có mức giá sàn tạo ra sự tự chủ trong định giá bán của nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng về giá cả mà công ty cung cấp hàng hoá có chất lượng khác nhau. Công ty cũng có thể tăng hoặc giảm giá tuỳ theo địa điểm giao hàng cũng như từng mối quan hệ khách hàng cụ thể. Với những khách hàng mua với khối lượng lớn hoặc thường xuyên công ty có thể giảm giá, công ty có thể bán hoà vốn hoặc lỗ nhằm giữ mối quan hệ kinh doanh trong tương lai. Tương tự công ty cũng có thể nâng giá lên miễn là thị trường chấp nhận để thu lợi nhuận. Tuy nhiên, chính sách định giá của công ty không có định hướng rõ dàng chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán hàng, không có chính sách định giá lâu dài nhằm vào mục tiêu đã chọn. Cùng với đó là công tác dự đoán khối lượng tiêu thụ và giá cả của công ty không được tiến hành chu đáo, mang tính bị động, thiếu chính xác. Chính sách phân phối: Công ty tiến hành phân phối chủ yếu qua mạng lưới các công ty dược phẩm ở Hà Nội, ở các tỉnh phụ cận, ở Đà Nẵng, Hồ Chí Minh. Ngoài ra thì chính sách phân phối được thực hiện thông qua các nhân viên kinh doanh đưa thuốc tới trực tiếp người tiêu dùng. Chính sách giao tiếp khuyếch trương: Được thực hiện chủ yếu thông qua các nhân viên bán hàng và lực lượng nhân viên kinh doanh. Nó có ưu điểm là chi phí thấp, linh hoạt và giúp công ty tiếp cận tốt với khách hàng với thị trường. + Cuối cùng là việc lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm. Công ty tiến hành phân tích lựa chọn để đưa ra một số phương án tiêu thụ tối ưu chịu ảnh hưởng của các điều kiện giàng buộc như: Phương án phải đảm bảo tính khả thi (phù hợp với khả năng, nguồn lực của công ty có thể thực hiện được). Phương án tiêu thụ tối ưu phải đưa ra các tiêu chuẩn định tính, định lượng, để co thể so sánh , lựa chọn. Nhìn chung, qua phân tích ta thấy công tác hoạch định tiêu thụ hàng hóa của công ty được thực hiện tương đối tốt, các công việc đề ra có tính khả thi. Tuy nhiên còn một số nhược điểm mà công ty cần khắc phục: Tính thụ động trong việc hoac định, chính sách giá thiếu định hướng… 1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá: Là một công ty kinh doanh hoạt động trong môi trường kinh doanh có nhiều diễn biến phức tạp có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều thành phần kinh tế, nên đòi hỏi công ty phải thực hiện các biện pháp tổ chức tiêu thụ hàng hoá sao cho có hiệu quả, tính cạnh tranh cao là rất bức xúc. Việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng hoá phù hợp với chiến lược phát triển, mặt hàng kinh doanh, khu vực thị trường cùng với việc xây dựng là lựa chọn phương án tiêu thụ, chiến lược tiêu thụ, xây dựng chính sách giá cả và phối hợp tốt có ý nghĩa sống còn. Với mục tiêu chung là đưa hàng hoá tới tay khách hàng nhanh nhất với chi phí thấp nhất nên công ty xác định phải cung cấp hàng hoá cho thị trường kịp thời, đúng thời gian, đủ số lượng, đảm bảo chất lượng để tạo uy tín với khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ. Công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty được phối hợp tập trung ở phòng marketing và kết hợp với bộ phận bán hàng. Phòng này chủ yếu chuyên trách bán buôn ngay tại công ty và một đội ngũ các nhân viên kinh doanh chuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại công ty. Về bán lẻ thì việc tổ chức phân phối được thực hiện thông qua mạng lưới đại lý của doanh nghiệp và chi nhánh, hàng tháng các cửa hàng và chi nhánh phải báo cáo lên công ty về tình hình kinh doanh như: Doanh thu, chủng loại mặt hàng tiêu thụ, giá bán, chất lượng hàng hoá bán ra. +Hình thức bán hàng chủ yếu của công ty là bán trực tiếp thông qua điện thoại hoặc qua giao dịch trực tiếp với các khách hàng mua buôn thường xuyên quen thuộc. Qua giao dịch với khách hàng trong và ngoài tỉnh, qua các đơn đặt hàng công ty tiến hành nhập hàng với số lượng dư hơn. + Việc bố trí các phương tiện lao động phục vụ cho hoạt động bán hàng nhằm tăng hiệu suất kinh doanh, nâng cao chất lượng phục vụ đã được công ty quan tâm. Như các phương tiện vận chuyển, bốc dỡ, kiểm tra hàng trước khi giao nhằm tạo sự an tâm cho khách hàng. +Các hội nghị khách hàng, hội trợ thương mại, hội trợ tiêu dùng gần như chưa được quan tâm do vấn đề kinh phí. Do đó việc tìm kiếm khách hàng mới còn nhiều hạn chế, chưa nhận được sự nhận xét , đánh giá đầy đủ từ phía khách hàng. +Các dịch vụ sau bán hàng không được chú trọng, khách hàng hầu như ít được hưởng các dịch vụ bán hàng. + Nhìn chung về việc tổ chức tổ tiêu thụ hàng hoá của công ty đã được thực hiện tốt doanh số bán ra nhưng còn một số bán ra nhưng còn một số nhược điểm cần khắc phục như: Chưa tổ chức tốt hoạt động mở rộng thị trường theo chiều sâu, các hoạt động quảng cáo, xúc tiến yểm trợ bán hàng chưa được thực hiện tốt. Kênh phân phối cho khách hàng ngoại tỉnh còn kém hiệu quả. 1.3. Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá: Như chúng ta đã biết hoạch định và tổ chức mang lại những công cụ cần thiết để đạt được mục đích của quản trị tiêu thụ hàng hoá là ngày càng tiêu thụ được nhiều hàng hóa. Nhưng để đạt được mục đích này trong nền kinh tế thị trường do cạnh tranh hiện nay thì cần phải làm tốt công tác lãnh đạo, tạo ra bầu không khí lao động thoải mái, kỷ luật và khen thưởng nhân viên, có chế độ thưởng phạt phân minh, gắn liền quyền lợi người lao động với công ty và thái độ lao động của những nhà quản trị, người lao động chính là tinh thần của công ty, là nhân tố giúp doanh nghiệp đi đúng hướng và đạt được mục đích một cách tối ưu. Muốn vậy các nhà quản trị phải có khả năng điều khiển chính mình, hạn chế tối đa các quyết định sai lầm, tạo cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp với hoạt động, lĩnh vực kinh doanh của công ty. Đối với công ty các nhà quản trị thường áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ trong sinh hoạt làm việc nhưng đòi hỏi tính kỷ luật rất cao của nhân viên trong việc phối hợp hành động, chấp hành mệnh lệnh của cấp trên, thường các nhà quản trị của công ty sử dụng cách tham khảo ý kiến của nhân viên trước khi đưa ra quyết định nhưng quyết đoán có chủ kiến và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình của mình. Hàng tháng hàng quý, hàng quý công ty có tổ chức việc thực hiện theo dõi kế hoạch, bình xét, khen thưởng kịp thời