Đề tài Các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

hợ bậc cao còn thiếu nhiều đặc biệt là đội ngũ thiết kế thiếu trầm trọng; số hiện có thì tay nghề lại không cao, thường là chuyển một số thợ bậc 4 sang đảm nhận công việc. Lý do là một số công ty may có tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp còn nhỏ, chủ yếu là hàng gia công nên đội ngũ thiết kế bị xem nhẹ, nay một số công ty đã tìm được thị trường xuất khẩu trực tiếp như Tây Âu, Nhật Bản và Hoa Kỳ. Do vậy nhu cầu đội ngũ thiết kế rất lớn và đòi hỏi có trình độ tay nghề cao. Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực của ngành cũng chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu hiện nay. Theo bảng số 8 có thể thấy cấp bậc công nhân bình quân chưa phù hợp với cấp bậc công việc bình quân(CBCVBQ-CBCNBQ >1). Hiện nay ngành Dệt- May nói riêng cũng như một số công ty trên địa bàn Hà Nội nói chung đã tìm kiếm được thị trường xuất khẩu theo phương thức FOB chiếm tỷ lệ lớn thì đòi hỏi trình độ tay nghề của lao động sản xuất và đội ngũ thiết kế càng lớn, và đó là yêu cầu bắt buộc đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Tại 4 công ty này sự biến động lao động hàng năm diễn ra rất lớn, số lao động giảm hàng năm tại mỗi công ty thường khoảng 60-70 % số lao động tăng trong năm đó, Thậm chí bằng 80 %. Mức độ biến động lớn chủ yếu là công nhân may, đối với công nhân dệt mức độ này nhỏ hơn. Nguyên nhân chính là công nhân dệt thường có công việc ổn định hơn, tay nghề cao hơn nên thu nhập cao hơn, do vậy sự biến động của nó nhỏ hơn. Ngoài ra công việc của công nhân may mang tính chất thời vụ nhiều hơn và đơn đặt hàng không được đều đặn thường xuyên giữa các tháng trong năm và giữa các năm. Chính nguyên nhân này làm cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại các công ty Dệt May còn nhiều khó khăn và hạn chế. Đồng thời để đáp ứng với yêu cầu trang bị máy móc hiện đại, với tốc độ đầu tư hiện nay và đặc biệt là đáp ứng sự cạnh tranh trong tương lai, các công ty cần có một kế hoạch đào tạo cụ thể ngay từ bây giờ và đầu tư thoả đáng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội III. Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn hà nội. 1. Phân tích thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1 Xác định nhu cầu đào tạo Các công ty tiến hành khảo sát hầu như đều chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cụ thể kế hoạch đào tạo đều dựa trên nhu cầu hiện tại, trước mắt thiếu đến đâu thì cho đi đào tạo đến đó. Kế hoạch đào tạo thường được vạch ra theo năm chứ chưa có dự báo một cách khoa học nhu cầu về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng trong tương lai do vậy chưa có kế hoạch dài hạn. Cả 4 công ty Dệt- May trên trong 3 năm qua (từ 2000 đến 2002) hầu hết công nhân được đào tạo và tuyển mới đều dựa trên thế bị động luẩn quẩn theo vòng như sau: Khi lượng công việc ở mức trung bình thì công ty không có chương trình đào tạo và dự trữ nhân lực, khi kí kết được hợp đồng và khối lượng công việc lớn thì bắt đầu ồ ạt tuyển mộ rồi đào tạo thông qua kèm cặp 1-2 tháng rồi bố trí vào dây chuyền sản xuất. Như vậy là không có kế hoạch đào tạo và không có dự báo nhu cầu đào tạo trước tuyển mộ cũng như đào tạo nguồn nhân lực bổ sung, dự trữ. Mỗi khi công việc tăng lên thì quá trình tiếp tục lặp lại. Một phần nguyên nhân gây ra tình trạng đào tạo không có kế hoạch là sự bị động của công ty về khối lượng công việc do phụ thuộc vào số lượng và khối lượng hàng hoá trong đơn đặt hàng. Điều đó càng khó khăn hơn trong khi các công ty Dệt- May hầu hết là làm hàng gia công, nên khó dự báo nhu cầu lao động. Song nguyên nhân chính vẫn là ở do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể và chi tiết nên các công ty đều lúng túng trong khâu dự báo để xác định nhu cầu lao động cần đào tạo từ đó bỏ qua việc lập kế hoạch đào tạo. Tình hình dự báo nhu cầu đào tạo cũng còn nhiều hạn chế, trong khi chưa xác định được về số lượng người cần đào tạo hàng năm, các công ty tiến hành khảo sát cũng chưa xác định rõ ràng nhu cầu về trình độ những người sau đào tạo. Như thế sau khi đào tạo trình độ của người lao động không khớp với yêu cầu của công việc thực tế. Tóm lại công tác xác định nhu cầu ở 4 công ty trên địa bàn Hà Nội còn nhiều tồn tại và hạn chế, có cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nhưng cái chính vẫn là do các công ty chưa hề xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo dài hơi và do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể chi tiết nên luôn luôn bị động trong việc dự báo. 1.2. Các hình thức đào tạo Các hình thức đào tạo ở nhóm 4 công ty này không phong phú đa dạng, chỉ có hai hình thức chính là cử đi học tại các trường và kèm cặp tại doanh nghiệp, Không hề có hình thức nào khác. Nguyên nhân là do: Thứ nhất: Đối với cán bộ quản lý các công ty đã thực hiện hình thức đào tạo là cho đi học tại các trường lớp chính quy tại các trường đại học như kinh tế, tài chính hay các trung tâm liên kết đào tạo về quản lý kinh tế. Hình thức này chủ yếu là do cá nhân tự đề xuất xin đi học, công ty chỉ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ tối đa 50% kinh phí đào tạo. Ngoài ra một số cá nhân được cử đi học để nâng cao nghiệp vụ quản lý kinh doanh trong đó bao gồm lãnh đạo chủ chốt, trưởng phòng và những cán bộ cần thiết; những cá nhân này được hỗ trợ 100% kinh phí. Đây là một trong những dấu hiệu tốt về tình hình kết hợp giữa cá nhân người đi học và công ty nhằm nâng cao trình độ quản lý của cán bộ.Tuy nhiên hàng năm số lượng người được đào tạo ở những công ty này chưa nhiều, trong năm 2002 số cán bộ quản lý đang đi học tại các trường của 4 công ty là 9 người (may Thăng Long có 3 người ). Ngành Dệt- May nói chung và nhóm 4 công ty nói riêng, trong công tác đào tạo cán bộ quản lý chưa có sự liên kết đào tạo hay cử người có năng lực tham gia đào tạo ở nứơc ngoài để học hỏi những kinh nghiệm quản lý và kỹ thuật mới của họ. Thứ hai: Về đội ngũ công nhân kỹ thuật: Từ năm 2000 trở về trước công tác đào tạo công nhân kỹ thuật mà các công ty cử đi học nâng cao tay nghề là rất hạn chế. Hầu hết họ tuyển mới hàng năm theo kiểu tuyển bổ sung từ các học sinh mới ra trường của các trường công nhân kỹ thuật. Tại công ty cũng không có hình thúc đào tạo nâng cao tay nghề cho đối tượng này mà chỉ tổ chức thi tay nghề hàng năm. Có một vấn đề rất mới trong công tác liên kết đào tạo giữa công ty và cơ sở đào tạo. Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội đã thuê trường Cao đẳng Công nghiệp Hà Nội đào tạo một khoá gồm 32 người theo hợp đồng đã kí, theo đó trường CĐ Công nghiệp Hà Nội tự tuyển chọn và đào tạo 32 học sinh này ra trường đều được công ty tiếp nhận và bổ trí lao động tại dây chuyền " dệt vải địa kĩ thuật" vừa nhập về năm 2002. Đây là một hình thức liên kết đào tạo mới mẻ và thích hợp đối với các công ty Dệt- May ở Hà Nội và phía Bắc. Tuy nhiên, công tác thi nâng tay nghề hàng năm cho công nhân sản suất cũng không được tiến hành đều đặn do một số nguyên nhân như: kinh phí tổ chức, thời gian... Hơn nữa công tác tổ chức thi nâng bậc cho công nhân được thực hiện không khoa học cụ thể như: Trước khi thi công nhân không được học và bổ túc kiến thức trong thời gian ngắn trước đó mà chỉ được biết trước bài thi và được phép tập dượt trướt khi thi. Chính công việc này đã làm cho hiệu quả của công tác thi nâng bậc đạt được không cao vì thực tế tay nghề của người lao động không được nâng lên, tuy bậc thợ của công nhân có tăng lên. Hiện tượng này xảy ra phổ biến hàng năm tại các công ty may Thăng Long và công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội. Thứ ba: Đối với công nhân sản xuất của ngành Dệt- May: Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Có hai hình thức là đào tạo tại cơ sở đào tạo của công ty và kèm cặp tại chỗ. Đào tạo tại cơ sở của công ty chủ yếu là đối với công nhân may, song số lượng nhỏ và không thường xuyên vì quy mô của cơ sở đào tạo nhỏ và chất lượng không tốt. Trong hình thức đào tạo kèm cặp công nhân tại các công ty chủ yếu là diễn ra tại phân xưởng, người học việc được tiếp cận với máy móc và làm quen với công việc thông qua sự hướng đẫn và chỉ bảo từng bước một của công nhân lành nghề, sau một thời gian nhất định người học nghề bắt đầu quen với công việc và có thể tự đảm nhiệm đước công việc thì quá trình kèm cặp được kết thúc. Tại các công ty đã khảo sát đối với công nhân dệt thời gian kèm cặp khoảng ba tháng và trên ba tháng, đối với công nhân may thường từ một tháng đến ba tháng. Hình thức đào tạo này nói chung đang được áp dụng rộng rãi có hiệu quả, đào tạo tại chỗ dưới sự kèm cặp của thợ bậc cao được áp dụng cho cả công nhân dệt và may. Do ưu việt của loại hình này là nhanh và tiết kiệm được nhiều kinh phí nên hình thức này được áp dụng rộng rãi . Đối với công nhân mới được tuyển dụng thi sẽ đào tạo hội nhập theo hình thức kèm cặp là chủ yếu trong vòng từ 1 đến 3 tháng tuỳ theo tay nghề của đối tượng vừa được tuyển dụng. Kết quả đào tạo lao động hàng năm của công ty may Chiến Thắng thể hiện như sau: Bảng 2.14: Số lượng lao động được đào tạo hàng năm của công ty may Chiến Thắng. đơn vị: Người STT Hình thức đào tạo Số lượng người/năm Tỉ trọng % ( so với tổng Số đt) 2001 2002 2001 2002 1 Đào tạo từ các trường 30 36 27.3 27.5 2 Đào tạo tại công ty 80 95 72.7 72.5 Tổng số đào tạo mới 110 131 100 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính công ty may Chiến Thắng) Theo bảng trên hình thức đào tạo tại công ty của may Chiến Thắng hàng năm với số lượng khá, tuy nhiên số lao động được đào tạo trên hầu hết được kèm cặp tại các phân xưởng sản xuất dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong vòng từ 1 đến 3 tháng. Mức độ hỗ trọ đào tạo cho người học việc không phải đều đặn và thường xuyên, với những khoá đào tạo cấp tốc để bổ sung lao động đáp ứng nhu đột biến thì người học việc thường được hỗ trợ đào tạo khoảng 120.000đ/tháng /người. Còn trong những thời gian khác người học việc thường không được hỗ trợ kinh phí. Năm 2001 tỷ lệ đào tạo tại công ty chiếm 72.7% tổng số đào tạo mới, năm 2002 tỷ lệ này đã giảm xuống còn 72.5%. Qua đó cho thấy công ty này càng chú trọng đầu tư cho đào tạo lao động có chất lượng và giảm hình thức đào tạo tại chỗ thấp dần. Tại các công ty khác tình hình này đang được cải thiện theo chiều hướng tỷ lệ lao đào tạo tại phân xưởng ngày càng giảm và tỷ lệ đào tạo tại các trường ngày càng tăng . 1.3. Thực trạng cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Trong phần này luận văn chỉ nghiên cứu về cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo trong nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Qua thực tế cho thấy một tình trạng chung đang tồn tại trong các công ty này là: lớp học và các trang thiết bị, dụng cụ phục vụ cho học tập và giảng dạy còn thiếu thốn, máy móc thiết bị thực hành cũ kĩ và quá lạc hậu; lớp học của công nhân dệt không có trang thiết bị và máy móc thực hành riêng cho học sinh học ngành dệt tại công ty. Những học sinh được đào tạo về ngành dệt chủ yếu là kèm cặp tại phân xưởng sản xuất, học lý thuyết và thực hành luôn tại chỗ. Còn đối với những học sinh học lý thuyết tại lớp học của công ty thì không có máy móc thực hành tại lớp, họ phải xuống phân xưởng sản xuất để thực hành. Theo khảo sát thực tế chủ yếu trên 3 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội: May Thăng Long, Dệt Minh Khai, Dệt vải công nghiệp Hà Nội cho thấy trong 100 người được phỏng vấn về sự thỏa mãn của máy móc và trang thiết bị phục vụ cho đào tạo thì số người hài lòng là 57 người (57%), không hài lòng 43 người (43%). Đối với học sinh học nghề tại công ty thì cơ sở vật chất có khả quan hơn, họ có máy móc thực hành ngay trên lớp nhưng số máy phục vụ còn ít: Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội có 40 máy may, công ty dệt Minh Khai có 60 máy may phục vụ lớp học nghề. Những máy may này cũng không phải là những máy mới, máy tốt mà đến 75% là máy cũ hoạt động không tốt được loại ra từ các phân xưởng sản xuất. Tình hình cụ thể như sau: Bảng 2.15: Số lượng lớp học và máy móc phục vụ cho đào tạo tại công ty dệt Minh Khai và công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội năm 2002 STT Tên công ty Số phòng học lớp dệt Số phòng học lớp may Số máy may (chiếc) Tỷ lệ máy cũ (% so với số máy tai px) 1 Dệt vải công nghiệp Hà Nội Học tại phân xưởng 1 60 70 2 Dệt Minh Khai Học tại phân xưởng 1 40 80 (Nguồn: Phòng TC- HC công ty dệt Minh Khai và Dệt vải công nghiệp Hà Nội) Nhìn chung cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo chưa được các công ty quan tâm đúng mức, đầu tư hàng năm rất ít ỏi chưa đáp ứng được cho công tác dạy nghề và nâng cao tay nghề cho công nhân trong công ty. 1.4. Đội ngũ giáo viên dạy nghề. Đội ngũ dạy nghề của nhóm 4 công ty Dệt- May không phải là quá ít song đáng đề cập là vấn đề chất lượng. Tại các công ty này, đội ngũ giảng dạy chiếm 75-80% là những thợ bậc cao trong phân xưởng đảm nhiệm chỉ có 20-25% là giáo viên thoát ly quá trình sản xuất trong phân xưởng. Tuy nhiên trong số giáo viên thoát ly chỉ có rất ít những người tốt nghiệp các trường sư phạm kỹ thuật, Tại công ty Dệt vải công nghiệp chỉ có 1 người, công ty may Thăng Long có 2 người, công ty dệt Minh Khai có 3 người và may Chiến Thắng có 2 người . Trong công tác đào tạo đội ngũ kĩ sư tham gia vào giảng dạy rất hạn chế, họ chưa tiếp cận nhiều với học sinh học nghề. Đây là một hạn chế lớn trong công tác đào tạo nghề và nâng cao tay nghề cho công nhân vì đội ngũ kĩ sư là những người được đào tạo có hệ thống và bài bản tại các trường đại học chính quy; họ có kiến thức tốt về lý thuyết và kỹ thuật. Do công tác đào tạo ở các công ty này không dựa trên những kế hoạch đào tạo dài hạn bài bản nên giáo viên giáo viên dạy nghề cũng không được quan tâm đúng mức. Việc tuyển công nhân mang tính chất thụ động và mùa vụ nên công việc của giáo viên dạy nghề cùng mang tính chất tương tự. Họ ít được quan tâm và tạo điều kiện từ phía công ty trong việc nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm. Hiện tại các công ty dệt may đang trên đà đổi mới, hàng xuất khẩu chiếm tỷ trọng ngày càng nhiều. Việc đào tạo lao động đòi hỏi giáo viên ngày càng phải có chất lượng cao. Đây cũng sẽ là bài toán khó đối với các doanh nghiệp Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. 1.5. Công tác kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo Kiểm tra và đánh giá chất lượng đào tạo là công việc rất quan trọng trong công tác đào tạo, duy trì công tác này thường xuyên sẽ giúp cho người quản lý giám sát được các hoạt động học tập của học viên cũng như tình hình giảng dạy của giáo viên và những người hướng dẫn, kèm cặp học viên. Đánh giá chất lượng đào tạo là công việc nhận xét kết quả học tập của học viên và kết quả lao động cuả người hướng dẫn, giảng dạy. Từ đó thấy được khả năng và trình độ của những học viên để bố trí sau đào tạo một cách phù hợp đồng thời rút kinh nghiệm và cải tiến các hình thức tổ chức giảng dạy của giáo viên, người quản lý để công tác đào tạo lần sau có hiệu quả cao. Tuy vậy công tác kiểm tra đánh giá chất lượng chương trình đào tạo lại bị xem nhẹ và hầu như không được lưu tâm trong kế hoach đào tạo của nhóm 4 công ty Dệt- May. Chưa có một công ty nào xây dựng được một bản hướng dẫn hay các bước tiến hành công tác đánh giá kiểm tra công tác đào tạo một cách đầy đủ và cụ thể, không tiến hành thường xuyên. Do vậy công tác tiến hành kiểm tra, đánh giá không đem lại hiệu quả. Với những đối tượng đào tạo ngoài công ty thì công việc kiểm tra đánh giá là phó thác hoàn toàn cho cơ sở đó và học viên còn công ty không lưu ý. Theo số liệu khảo sát thực tế bằng phiếu phỏng vấn 100 người trong 4 công ty Dệt- May về công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo cho thấy: 57 người cho rằng công tác này được tiến hành thường xuyên và đáp ứng được nhu cầu dạy và học còn 43 người cho rằng công tác này không được tiến hành thường xuyên và chưa đáp ứng được nhu cầu. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc một số chỉ tiêu đặt ra chưa cụ thể và khó định lượng, như đánh giá bậc thợ thông qua thời gian khoá đào tạo và giáo án của giáo viên mà không qua thực tế đánh giá số lượng và chất lượng sản phẩm mỗi học viên đạt được sau đào tạo như: sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng là bao nhiêu %, số sản phẩm làm ra hơn trước là bao nhiêu. Việc đánh giá kết quả đào tạo đối với những cán bộ quản lý, đặc biệt là theo hình thức kèm cặp lại càng khó khăn. Đối với các đối tượng này kết quả chỉ được phản ánh đúng đắn khi thông qua làm việc sau khi được bố trí công việc. Đa số các công ty này chưa có biên pháp đánh giá kết quả một cách cụ thể, vì thế hiệu quả thấp. Như vậy đối với 4 công ty Dệt- May đang nghiên cứu, việc chỉnh đốn lại công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo là một công việc rất cần thiết và phải được làm thường xuyên. Xây dựng được tiêu chuẩn để đánh giá một cách cụ thể và khoa học nhằm làm căn cứ cho công tác kiểm tra đánh giá một cách có hiệu quả nhất. 1.6. Sử dụng lao động sau đào tạo tại một số công ty Dệt- May nghiên cứu. Đối với lao động trực tiếp sản xuất: Công nhân sau khi được đào tạo xong phần lớn được bố trí vào làm việc tại các phân xưởng, dây chuyền sản xuất đúng với nghề đã đào tạo trước đó, tuy nhiên đây chỉ là kết quả ở một số nghề nhỏ. Trong số này bao gồm công nhân các nghề: May, nhuộm, dệt... Sở dĩ lọại lao động này được bố trí khá phù hợp vì nhu cầu lao động tại các dây chuyền sản xuất, phân xưởng sản xuất hiện tại và nhu cầu mở rộng trong tương lai là khá cụ thể và được trực tiếp báo cáo lên từ phân xưởng.Trong số những ngành nêu trên công nhân ngành may có tỷ lệ bố trí hợp lý cao nhất trên 90% (Tuy nhiên đó chỉ mới xét trên khía cạnh sắp xếp đúng ngành nghề còn nếu xét về sự phù hợp cầp bậc công nhân và cấp bậc công việc thì tỷ lệ phù hợp còn thấp hơn nhiều, chỉ khoảng dưới 50%), xếp thứ hai là ngành dệt tỷ lệ phù hợp về bố trí là khoảng 80%, cũng như công nhân may nếu ta xét về việc phù hợp về cơ cấu của ngành dệt ( ví dụ như giữa dệt thoi và dệt kim, dệt bạt và dệt vải kĩ thuật ) thì tỷ lệ trên chỉ đạt khoảng 65 %. Đối với công nhân trong ngành nhuộm tỷ lệ bố trí lao động phù hợp thấp hơn nữa, chỉ khoảng 70%. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng tỷ lệ bố trí lao động hợp lý về cơ cấu trong từng ngành nhỏ thấp hơn so với tỷ lệ đó trong từng ngành là vì cấp bậc kĩ thuật của các công nhân trong từng ngành nhỏ chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là đối với công nhân dệt và công nhân may, Trong đó công nhân may là cao hơn cả. Tuy nhiên, cũng xuất hiện những bất hợp lý trong công tác bố trí lao động sau đào tạo, bố trí lao động làm trái với nghề mà họ đã được đào tạo như thợ dệt sang làm ở tổ nhuộm, in... tại các công ty dệt. Nguyên nhân chủ yếu là từ những sai lệch trong công tác dự báo nhu cầu đào tạo cho mở rộng sản xuất. Tức là khi cán bộ phụ trách công tác lập dự báo cho đào tạo không làm việc một cách có khoa học hoặc cẩu thả trong khâu lập dự báo đào tạo làm cho một số bộ phận thì công nhân mới đào tạo thừa trong khi một số bộ phận khác lại đào tạo thiếu hụt. Do vậy tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành đã được đào tạo vẫn còn tiếp diễn. Hơn nữa việc đào tạo mới công nhân sản xuất có trình độ tay nghề thấp so với yêu cầu của thực tế đòi hỏi cũng là một nguyên nhân lớn dẫn đến tình trạng bố trí lao động bất hợp lý. Ví dụ đa số thợ may được đào tạo ra là thợ bậc 1 hoặc thấp hơn thì bố trí vào làm công việc có yêu cầu cấp bậc kĩ thuật cao hơn. Hơn nữa việc một số nghề bố trí lao động không hợp lý còn xuất phát từ một nguyên nhân chủ yếu đó là do tỷ lệ biến động quá lớn. Do đó công tác bố trí lao động sau đào tạo rất khó khăn vì khi đào tạo xong thì có một số công nhân ở những bộ phận khác lại nghỉ việc ( không dự báo được trong quá trình lập dự báo cho công tác đào tạo). Từ đó cho thấy những khó khăn to lớn căn bản của những công ty Dệt- May này trong công tác bố trí và sử dụng lao động Đối với lao động gián tiếp: Việc bố trí làm việc sau đào tạo còn nhiều bất cập, tỷ lệ bố trí bất hợp lý khá cao. Tại công ty may Thăng Long tỷ lệ bố trí lao động quản lý trái với ngành nghề đào tạo khoảng 15%, có nhiều kỹ sư được đào tạo tại các trường kỹ thuật lại được bố trí vào làm các công việc có tính chất của cử nhân kinh tế như: công tác tiền lương, BHXH, Marketing. Trong mười năm gần đây tại công ty May Thăng Long có 12 cán bộ được đào tạo thì có đến 8 người làm những công việc trái với ngành nghề đã được đào tạo. Trong đó có 2 cử nhân kinh tế lao động thì cả hai cùng làm trái ngành. Có 5 kĩ sư công nghệ thì có đến 3 người được bố trí làm các nghiệp vụ kinh tế. Tại công ty Dệt Vải công nghiệp Hà Nội, năm 2002 có 2 cán bộ hoàn thành công tác đào tạo thì 1 kỹ sư công nghệ Dệt- May lại được bố trí vào phòng Tổ chức hành chính, sự bất hợp lý đôi khi nằm ngoài sự mong đợi của người quản lý. Tuy nhiên điều đó cho thấy việc dự báo nhu cầu đào tạo và bố trí lao động sau đào tạo còn chưa được các công ty lưu tâm đúng mức. Vấn đề sử dụng lao động của 4 công ty này còn có nhiều bất cập. Có trường hợp người lao động sau khi đào tạo được phân công trái hẳn với chuyên ngành được đào tạo, khiến họ không phát huy được những gì đã học dẫn tới chán nản và từ đó góp phần tạo nên tư tưởng coi thường việc đào tạo của người lao động. Cũng có những trường hợp được đào tạo xong thì họ tìm cách chuyển đi nơi làm việc khác gây thiệt hại cho công ty và làm cho tư tưởng của một số cán bộ lãnh đạo không muốn đưa người lao động đi đào tạo vì sợ mất người. Tại công ty Dệt Minh Khai trong 3 năm gần đây có 3 người đã chuyển công tác trong đó có 2 người tốt nghiệp trường đại học Bách Khoa Hà Nội và một người tốt ngiệp đại học Kinh Tế Quốc Dân đã chuyển công tác vì lý do bố trí công việc không phù hợp với trình độ và chuyên môn của người lao động đã được đào tạo. Tại công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội trong 2 năm gần đây đã có tới 3 người đã xin chuyển việc với lý do bố trí lao động không phù hợp với trình độ và chuyên môn. Đó là chưa kể đến những tổn thất do công tác này chưa được thực hiện tốt của nhiều người đang làm việc tại các công ty. Giá như đội ngũ này được tổ chức, bố trí lao động phù hợp thì đã không xảy ra hiện tượng di chuyển của một số cá nhân có trình độ và năng lực đồng thời sử dụng tốt những cán bộ đang công tác và cải thiện tốt tình hình nâng cao năng suất lao động của cán bộ trong các công ty. Sỡ dĩ vấn đề bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo tại các công ty Dệt- May còn nhiều tồn tại và hạn chế nguyên nhân chính là do tình hình biến động lao động hàng năm tại các công ty này quá lớn . Bình quân trên 10%, thậm chí trên 20% (công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội). Với lý do nào khiến mức biến động diễn ra hàng năm lớn đến như vậy? Sau đây là một số nguyên nhân chủ yếu: + Thu nhập bình quân của người lao động thấp, khoảng 650 ngàn đến 800 ngàn đồng/người/tháng . Bảng 2.16: Thu nhập bình quân lao động tại 4 công ty Dệt- May hàng năm Đơn vị: Đồng STT Tên công ty Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1 May Chiến Thắng 910000 841000 925000 2 Dệt Minh Khai 750000 800000 850000 3 DVCN Hà Nội 645670 675000 736000 4 May Thăng Long 654000 695000 732000 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính của 4 công ty Dệt- May ) Với điều kiện thu nhập hàng tháng thấp, điển hình là công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội, theo một cán bộ tiền lương tại công ty thu nhập của công nhân may ở đây có tháng chỉ đạt từ 550000 đến 600000đồng. Tại một số công ty khác cũng có trường hợp tương tự như vậy, phụ thuộc lớn vào số lượng hàng hoá trong đơn đặt hàng. Do vậy thu nhập của người lao động hàng tháng không ổn định và có tháng không đảm bảo được cuộc sống cá nhân. Với khoản thu nhập từ 600000 đến 700000 nghìn một tháng, một người lao động ngoại tỉnh phải chi cho cuộc sống nơi thành thị cho các khoản là: tiền thuê nhà khoảng 150000 ngàn, tiền ăn khoảng 300000 nghìn, tiền điện nước sinh hoạt hàng tháng khoảng 50000 nghìn và một số chi phí khác như chi cho phương tiện đi lại, chi cho may mặc và một số việc cần thiết khác.Tổng chi phí cho sinh hoạt hàng ngày từ khoảng 550.000 đến 600.000đ. Do vậy đời sống của họ gặp rất nhiều khó khăn với nguồn kinh phí eo hẹp này. + Trong khi thời gian lao động của công nhân kéo dài, họ luôn luôn phải làm thêm giờ, tăng ca. Tại công ty may Thăng Long có thời gian một tuần thời gian làm thêm giờ khoảng từ 12 đến 14 tiếng/người/tuần, tuỳ theo các tháng trong năm. Tại công ty Dệt Minh Khai tình hình này cũng không có gì khá hơn, vào những tháng có đơn đặt hàng nhiều thời gian tăng thêm hàng tàn có thể lên đến 15 tiếng/người. Thậm chí còn mong có nhiều việc để được làm thêm giờ nhằm nâng cao thu nhập để có đủ tiền trang trải cho sinh hoạt cá nhân tại thành thị. Hầu hết lao động Dệt- May là nữ và ở ngoại tỉnh. Do vậy họ phải trang tải rất nhiều khoản chi cho tiền thuê nhà trọ, cho các phương tiện đi lại và các khoản khác trong khi đồng lương của họ thì thấp. Hơn nữa họ phải chịu sức ép rất lớn từ phía gia đình cũng như việc lập gia đình, đối với nữ công nhân là rất lớn. Đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự biến động lớn của lao động Dệt- May. Thực tế là rất khó khăn cho lao động nữ ngoại tỉnh vì họ đều là những thanh niên nông thôn chưa lập gia đình. Do vậy họ chỉ được phép lao động tại thành phố một vài năm là cùng nếu như họ không tìm được lậ