Đề tài các giải pháp nhằm mở rộng thị trường xuất khẩu của công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport

ng mỹ nghệ khác 2.926 4.169 1.262 1.943 1.738 2.500 Nguồn: Phòng tài chính-kế toán Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu cầu đa dạng khác biệt của từng thị trường. Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu là tỷ lệ tương quan giữa các mặt hàng trong toàn bộ kim ngạch xuất khẩu của Công ty. Để đáp ứng được các nhu cầu của thị trường, Công ty đã đưa ra một số mặt hàng chủ lực như: cói mây, sơn mài - mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may,…đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Do vậy, cơ cấu mặt hàng được đề cập ở đây chỉ là một số mặt hàng chủ yếu chiếm tỷ trọng tương đối trong toàn bộ kim ngạch xuất khẩu của Công ty trong vài năm gần đây. Về cơ cấu mặt hàng xuất khẩu: Bảng 9 : Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu giai đoạn 1997-2002 Đơn vị: % 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Hàng Cói-Mây 16,14 7,93 7,8 9,52 8,24 8,96 Hàng Sơn mài-Gỗ mỹ nghệ 8,69 5,16 18,89 17 16,32 14,48 Hàng Gốm 26,99 34,74 36,67 33,52 32,88 28,96 Hàng Thêu ren 11,3 11,14 15,22 22,70 25,92 22,48 Hàng Dệt may 9,59 6,57 9,28 5,12 Hàng thủ công mỹ nghệ khác 27,29 34,46 12,14 17,26 16,64 20 Nguồn: Phòng tài chính kế hoạch So với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu, hầu hết các mặt hàng đều tăng, đặc biệt mặt hàng gốm sứ tăng 1.499.010 USD, từ 18,62% lên 27,00%, riêng mặt hàng thêu giảm nhẹ. Sang năm 1998, các mặt hàng như cói mây, sơn mài-mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý mặt hàng cói mây giảm mạnh, chỉ còn 7,91%, hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34,75%, đặc biệt trong năm này Công ty đã có cố gắng xuất khẩu được mặt hàng giày dép. Kim ngạch xuất khẩu năm 1999 đột ngột giảm từ 12.096.999 USD xuống còn 10.404.128 USD, mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt hàng khác đều tăng, hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, hàng thêu và dệt may tăng khá cao. Năm 2000, trong khi các mặt hàng khác có xu hướng chững lại, mặt hàng thêu liên tục tăng, lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22,69%. Trong năm này, Công ty không xuất khẩu được mặt hàng dệt may và giày dép. Năm 2001, kim ngạch xuất khẩu đã đạt mức tương tự năm 1998 (năm có mức tăng đột biến), cho thấy một sự tăng trưởng khá mạnh mẽ, và tỷ trọng các mặt hàng lại có dấu hiệu đạt tới sự ổn định, chỉ có mặt hàng gốm sứ tiếp tục giảm nhẹ. 2.3 Về thị trường xuất khẩu Bảng 10 : Tình hình kinh doanh xuất khẩu của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ theo khu vực thị trường giai đoạn 1997-2002 Đơn vị: 1000USD Thị trường 1997 1998 1999 2000 2001 2002 KN XK 10.719 12.097 10.404 11.255 10.448 12500 Châu á - TBD 4.981 4.215 3.619 4.703 4.400 4950 Tây Bắc Âu 3.439 4.683 6.091 5.922 5.035 5925 Đông Âu- SNG 2.037 2.459 166 162 389 720 Thị trường khác 262 740 528 468 624 905 Nguồn: Phòng tài chính-kế hoạch Công ty đã mở thêm được quan hệ với nhiều thương nhân mới, đặc biệt là ở khu vực Tây Bắc Âu và Châu á - Thái Bình Dương. Kim ngạch xuất khẩu sang khu vưc Châu á - Thái Bình Dương có xu hướng tăng khá ổn định. Do tác động của khủng hoảng kinh tế năm 1997, kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Châu á có sụt giảm nhưng không đáng kể, năm 2000 và 2001 đã lại tiếp tục tăng trưởng. Trong khi đó, xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang Tây Bắc Âu lại phát triển nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần là nhờ Mỹ đã bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995, mở đường cho mối quan hệ buôn bán của Việt Nam với các khu vực trên thế giới. Từ năm 2000, việc xuất khẩu đã đi vào ổn định. Riêng khu vực Đông Âu-SNG (Liên Xô cũ) lại biến động khá thất thường, sau 2 năm 1997 và 1998 giành được việc giao hàng trả nợ theo Nghị định thư thu được trên 2 triệu USD/năm, năm 1999 đã sụt giảm đột ngột, trung bình các năm tiếp theo chỉ thu được trên 160.000 USD/năm. Các thị trường Bắc Mỹ và úc đạt đến mức cao nhất là vào năm 1998 với 703.379 USD, đang ở bước thử nghiệm, có khả năng lớn mạnh trong tương lai, đặc biệt ở thị trường Mỹ khi hiệp định thương mại Việt - Mỹ được thông qua. Năm 2001, kim ngạch xuất khẩu ở các thị trường đều tăng so với năm 2000, được đánh giá là một năm kinh doanh thành công. Bảng 11: Giá trị kim ngạch xuất khẩu theo thị trường qua các năm giai đoạn 1997-2002 Đơn vị: 1000USD 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Nhật 1.493 980 1.015 996 1.145 1.350 Trung Quốc 62 140 702 1.950 2.212 2.470 Đài Loan 1.747 1.788 1.041 367 1.328 1.500 Anh 184 92 495 544 559 650 Pháp 618 706 1.057 765 1.100 1.320 Hà Lan 126 297 871 1.143 821 975 Italia 385 463 829 611 625 860 Nga 1.656 2.357 60 120 106 125 Tây Ban Nha 118 95 284 314 140 190 Đức 1.572 2.770 1.977 1.817 1.329 1.575 Thị trường khác 2.758 2.409 2.073 2.628 1.083 1.485 Nguồn: Phòng tài chính kế hoạch 2.4. Hoạt động quản lý kinh doanh Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đã có chủ trương, biện pháp chỉ đạo đúng đắn, định hướng được công tác kinh doanh XNK, dần dần từng bước đưa kinh doanh XNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọi biện pháp để tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cường quản lý chất lượng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của người nhập khẩu. Mặt khác, tăng cường đẩy mạnh XNK các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngành. Quản lý hoạt động XNK được thực hiện chặt chẽ, tránh hư hỏng, đổ vỡ, chậm trễ, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ khách yêu cầu. Từ lâu Công ty không nhận được khiếu nại của khách hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên năng nổ, nhiệt tình, có trình độ và kiến thức, được phân bổ, tổ chức phù hợp để có thể phát huy được năng lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển, lớn mạnh của Công ty. Để đảm bảo cho mọi hoạt động quản lý, kinh doanh đi vào nền nếp ổn định, thống nhất chỉ đạo và tổ chức thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, bộ máy Công ty tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng: Hình1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (ARTEXPORT)  Ban giám đốc: - Giám đốc: Ông Đỗ Văn Khôi, tốt nghiệp trường ĐH Ngoại thương, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của Công ty trước pháp luật cũng như Bộ chủ quản. - 2 phó giám đốc: ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực phải góp ý tham mưu cho giám đốc và là người đại diện khi giám đốc đi vắng. Khối đơn vị quản lý: - Phòng tổ chức hành chính: + Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lượng lao động của Công ty +Nghiên cứu các phương án nhằm hoàn thiện về mặt trả lương và phân phối hợp lý tiền thưởng, quản lý các tài sản chung của Công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản. - Phòng tài chính kế hoạch: có các chức năng sau: + Khai thác mọi nguồn vốn bảo đảm vốn cho các đơn vị khối kinh doanh hoạt động. Và tham mưu cho giám đốc xét duệt các phương án kinh doanh và phân phối thu nhập + Chủ động tổ chức việc thực hiện nghĩa vụ làm trả hàng cho các nước. Trong đó cần quan tâm đúng mức đến các việc sau: Làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty, Phân bổ hợp lý chỉ tiêu kim ngạch được giao, xây dựng và trình tự giá, thu tiền hàng và thanh toán kịp thời cho khách hàng +Kiểm tra kĩ lưỡng các số liệu và thể thức thủ tục cần thiết của bộ chứng từ và việc thanh toán tiền hàng. Nếu để sơ xuất thì phòng tài chính kế hoạch phải chịu trách nhiệm liên đới cùng đơn vị. Do giám đốc quyết định sự chịu trách nhiệm này. - Phòng thị trường hàng hoá: tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi tiêu các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vào chi phí riêng của đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phòng phải có trách nhiệm phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh. Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng được giao, các chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu được phân bổ (nếu có) các đơn vị tự xây dựng phương án kinh doanh và tổng giám đốc duyệt nếu các hợp đồng đó lớn. Trưởng các đơn vị sản xuất (các phòng kinh doanh) được giám đốc uỷ quyền ký kết hợp đồng (nội, ngoại) theo pháp lệnh của hợp đồng kinh tế và chịu trách nhiệm trước các việc ký kết đó. Các phòng tự trang trải chi phí và đảm bảo kinh doanh có lãi. Riêng về vốn thì do tổng Công ty quản lý và phòng tài chính sẽ đảm bảo vốn cho các phòng kinh doanh. Các phòng tự quản lý, điều chỉnh theo dõi và chịu trách nhiệm trước tài sản của mình. Các đơn vị trực thuộc: - Chi nhánh ARTEX - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và chi nhánh ARTEX- DANANG 74 Trưng Nữ Vương: giao nhận, tái chế, đóng gói hàng xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng xuất khẩu. - Văn phòng đại diện tại TP.Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: giao nhận, sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác được phép xuất khẩu, được Công ty uỷ quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với các tỉnh phía nam để kí kết hợp đồng kinh tế tại TP.Hồ Chí Minh. Hiện nay Công ty mới mở VPĐD ở Nga và còn có các xưởng, các cửa hàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ. 2.5 Tình hình tài chính Bảng 12: Kết quả kinh doanh của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ giai đoạn 1997-2002 Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1 Tổng DT 86.822 119.014 71.081 138.525 145.796 159.640 2 Tốc độ tăng trưởng tổng DT (%) 137,10 81,87 194,88 105,25 109,50 3 DT XK 34.116 36.941 26.074 73.880 81.878 90.750 4 Tổng CP 85.328 117.065 70.390 138.245 142.880 156.540 5 Tỷ suất phí (%) 98,28 98,36 99,03 99,80 98,00 98,10 6 Giá vốn 75.809 109.518 61.489 124.807 135.446 140.525 7 LN 1.494 1.949 691 280 2.916 3.100 8 Tỷ suất LN (%) 1,72 1,64 0,97 0,2 2 1,9 9 Nộp NS 8.017 13.623 3.453 9.245 10.313 10.980 10 Tổng lương 2.877 3.640 4.116 4.532 6.696 7.125 Nguồn: Phòng tài chính- kế toán Công tác quản lý tài chính đã đi vào nền nếp, thúc đẩy được kinh doanh có hiệu quả, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tạo ra lợi nhuận để đầu tư phát triển ngành hàng, bảo toàn vốn được Nhà nước đã giao. Qua bảng trên, ta thấy rằng doanh thu liên tục tăng, cá biệt năm 1999, tổng doanh thu Công ty đột ngột giảm mạnh, từ 119.014 triệu đồng xuống còn 71.081 triệu đồng, năm 2000 Công ty đã có cố gắng vượt bậc để đạt được con số 138.525 triệu đồng. Tỉ suất phí trong năm 1999 và 2000 tăng vọt, cho thấy điểm yếu trong khâu quản lý chi phí, từ năm 1997 đến năm 2000, tốc độ tăng của chi phí nhanh hơn tốc độ tănh của doanh thu. Tình hình lợi nhuận có xu hướng tăng qua các năm, năm 1997 lợi nhuận mà Công ty đạt được là 1.494 triệu đồng, đến năm 2002 lợi nhuận của Công ty đã tăng lên 3100 triệu đồng, mặc dù trong hai năm 1999 và năm 2000 lợi nhuận của Công ty bị giảm đột ngột xuống còn 691 triệu đồng và 208 triệu đồng là do ảnh hưởng của sự biến động của nền kinh tế thế giới, tuy nhiên trong hai năm tiếp theo lợi nhuận của Công ty lại tăng nhanh và ổn định. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự biến động, thấp nhất là năm 1999, 3.453 triệu đồng, cao nhất là năm 1998, 13.623 triệu đồng, trung bình mỗi năm Công ty nộp cho Nhà nước 9 tỷ đồng. Nhờ Nhà nước ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lương cho Công ty, đơn giá tiền lương tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên liên tục được cải thiện. Đó cũng là nhờ Công ty đã có phương hướng kinh doanh đúng đắn, gia tăng lợi nhuận, tổ chức lao động hợp lý. Hiện nay, mức lương trung bình là trên 1triệu đồng/người/tháng. Năm 2001 và năm 2002, doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng đều, Công ty đã bước đầu quản lý tốt chi phí. 3 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty trong những năm qua 3.1 Những thành tựu đạt được Trong thời gian khoảng một thập kỷ trở lại đây,kim ngạch xuất khẩu theo Nghị định thư đã giảm hẳn so với trước kia, Công ty đã phải tự mình tìm hướng đi mới, tìm kiếm đối tác và thị trường mới song Công ty đã có cố gắng rất lớn để trụ vững ổn định, tạo hướng đi lên nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ. Trong suốt thời kì của kế hoạch 5 năm (1996-2000), trong tình thế cơ cấu nền kinh tế nước ta đang biến đổi mạnh mẽ, vận động trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, tình hình kinh tế, chính trị. ngoại giao đang được mở rộng, quan hệ giao lưu buôn bán được với trên 40 nước, giữ vững thị phần thị trường, tăng kim ngạch xuất nhập khẩu. Công ty cũng được Bộ Thương Mại đánh giá là một trong 10 Công ty trực thuộc kim ngạch XNK ổn định và tăng trưởng. Việc nghiên cứu thị trường đã có những kết quả tích cực, lựa chọn được các thị trường có tiềm năng lớn, đảm bảo khả năng thanh toán. Công ty đã sử dụng được nhiều phương thức xuất khẩu phù hợp. Song song với việc nhận uỷ thác xuất khẩu Công ty còn đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu trực tiếp cho khách hàng nước ngoài. Kết hợp duy trì mối quan hệ sẵn có với các khách hàng truyền thống với thăm dò và mở rộng ra các khu vực thị trường mới, tích cực giới thiệu các mặt hàng mới. Đặc biệt Công ty đã và đang bắt đầu tạo lập được mối quan hệ buôn bán với Mỹ, một thị trường đầy tiềm năng. Công ty đã mở rộng thêm một số hình thức thanh toán, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, đồng thời cũng đảm bảo lợi ích của bản thân Công ty. Công ty đã xây dựng được xưởng sản xuất và kho hàng riêng, ngay tại làng nghề, có trang bị hiện đại, tăng chất lượng và số lượng hàng gốm sứ lên rất nhiều, thực hiện hợp tác với các chuyên gia giỏi về gốm của Nhật để dạy nghề cho đội ngũ thợ gốm, tăng cường và thường xuyên cải tiến mẫu mã cho phù hợp với từng thị trường xuất khẩu. 3.2 Những hạn chế Thực tế kinh doanh tuy đã đạt được một số thành quả nhất định song Công ty cũng có những hạn chế không tránh khỏi, mà cụ thể là những hạn chế sau: -Hiệu quả kinh doanh của Công ty chưa cao, chưa ổn định, chưa thực sự phát huy tối đa tính chủ động sáng tạo. -Công ty còn quá trông cậy vào đơn đặt hàng của nước ngoài, chưa tích cực chủ động tìm kiếm bạn hàng, chưa tạo dựng được những hợp đồng lớn và dài hạn mà chủ yếu là hợp đồng có giá trị nhỏ. -Chính sách gía xuất khẩu chưa được sử dụng như một công cụ cạnh tranh để bảo vệ thị phần thị trường. Do chưa nắm vững được những biến động giá quốc tế nên trong kinh doanh Công ty còn bị ép giá dẫn đến ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh. -Sự phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình xuất khẩu không được nhịp nhàng. Thị trường và khách hàng của Công ty còn chưa thực sự ổn định. -Mặc dù đã có nhiều cố gắng xử lý các tồn tại do lịch sử để laị nhưng lượng hàng tồn kho và công nợ khó đòi hoặc không có khả năng thu hồi còn lớn. -Thủ tục giấy tờ trong quản lý của Công ty nhiều khâu còn nhiêu khê, phức tạp. 3.3 Nguyên nhân 3.3.1 Nguyên nhân chủ quan Nguyên nhân chung là do bộ máy quản lý và cán bộ của cơ chế cũ để lại quá đông, không phù hợp với cơ chế thị trường, còn ỷ lại, trông chờ vào một số chỉ tiêu, hạn ngạch do Nhà nước cấp nên chưa chủ động, sáng tạo trong kinh doanh. Mặt khác, đời sống cán bộ công nhân viên đòi hỏi ngày càng được nâng cao, trong khi đó thu nhập thực tế do kinh doanh lại không cho phép. Việc nghiên cứu thị trường còn chưa được tiến hành thường xuyên, liên tục cho nên các hoạt động còn mang tính thương vụ đơn lẻ, chưa đánh giá đúng dung lượng thị trường, nhu cầu khách hàng, khả năng thanh toán v.v…Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ dừng lại ở mức khái quát chung, chưa đi sâu vào từng khu vực thị trường cụ thể. Công ty còn chưa quan tâm đúng đắn đến yếu tố cạnh tranh giá cả trong và ngoài nước, cạnh tranh mở rộng thị phần thị trường. Chính sách giá chỉ đơn giản được sử dụng một cách đơn thuần để hoà nhập vào thị trường quốc tế. Ngoài ra, công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty vẫn còn tỏ ra khá dè dặt, thiếu tính thống nhất chung, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa thực sự phát huy hết chức năng của mình nên chưa kích thích, gợi mở nhu cầu, chưa thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Khả năng tiếp thị ở thị trường nước ngoài còn hạn chế do đội ngũ cán bộ làm Marketing còn thiếu, cho nên việc tìm hiểu nhu cầu thị hiếu, sở thích của người tiêu dùng ở thị trường nước ngoài cũng bị hạn chế, có thể làm cho sản phẩm chậm được cải tiến về mẫu mã và chất lượng, ảnh hưởng đến việc xuất khẩu hàng hoá. 3.3.2 Nguyên nhân khách quan Bên cạnh những nguyên nhân từ chính bản thân Công ty, còn phải tính tới cả những nguyên nhân khách quan. Thị trường truyền thống tiêu thụ hàng của Công ty ở các nước SNG và Đông Âu nay gần như mất hẳn, chỉ còn lại phần tham gia trả nợ Nghị định thư của Nhà nước với số lượng nhỏ, hiệu quả kinh tế thấp, khó thực hiện, rất nhiều trở ngại trong giao dịch, ký kết hợp đồng. Mặt khác, sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế dẫn đến cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp ngày càng trở lên gay gắt hơn, thị phần XNK của Công ty ngày càng bị thu hẹp. Cạnh tranh trong xuất khẩu của Việt Nam với Trung Quốc, Inđônêxia, Malaixia, những nước có lợi thế về nguyên liệu, phương tiện, nhân công rẻ ngày càng tỏ ra khốc liệt. Trong khi đó việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam lại chưa có tính thống nhất, có rất nhiều cơ sở nên không thể có đủ năng lực tài chính đầu tư nâng cao chất lượng và dây chuyền sản xuất dẫn đến việc chạy theo sản xuất thương mại, khôngchịu chuyên sâu tìm tòi, khám phá những cái mới. Vì vậy, những sản phẩm thực sự độc đáo, tinh vi, gửi gắm tâm hồn người thợ còn rất ít. Hơn nữa, khi chạy theo mục đích thương mại, tay nghề của người thợ sẽ mai một đi ảnh hưởng đến chất lượng hàng xuất khẩu. Mẫu mã sản phẩm đơn điệu, sản xuất manh mún nên chưa đủ khả năng xuất khẩu với số lượng lớn, giá bán sản phẩm của Việt Nam thường cao hơn 10% so với các quốc gia trong khu vực và cao hơn 15% so với Trung Quốc, đối thủ cạnh tranh rất lớn của Việt Nam trên thị trường quốc tế. Thêm vào đó, đã kinh doanh mặt hàng thủ công mỹ nghệ, đặc biệt là xuất khẩu thì không thể trông mong phía đối tác nước ngoài thanh toán toàn bộ trị giá lô hàng ngay tức khắc mà họ thường áp dụng phương thức trả chậm. Đây là một khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Công ty. III phương hướng phát triển công ty-Những giải pháp và kiến nghị 1 Chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2005 1.1 Các chỉ tiêu kế hoạch Căn cứ vào số liệu thực hiện các năm trước, Công ty nhận thấy việc thực hiện kinh doanh xuất nhập khẩu ngày càng khó khăn, nhất là từ khi NĐ 57/CP ra đời làm tăng sức cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp. Do vậy, mỗi năm Công ty đều đặt mục tiêu mở rộng khách hàng, thị trường, mặt hàng nhưng cứ mở rộng được 2 khách hàng thì lại mất 1 khách hàng cũ do cạnh tranh hoặc do khách hàng đó tự mình kinh doanh XNK. Trước tình hình đó Công ty dự kiến xây dựng kế hoạch kinh doanh đến năm 2005 như sau: Bảng 13: Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2005 Chỉ tiêu Đ.v tính KH 2003 KH 2004 KH 2005 KN XK 1000USD 13.000 13.500 14.000 XK uỷ thác 1000USD 8.300 8.500 8.500 Hàng TCMN 1000USD 11.000 11.200 11.500 MH khác 1000USD 2.000 2.300 2.500 Tổng DT triệu đồng 128.500 130.000 135.000 DT XK Triệu đồng 65.000 70.000 80.000 LN thực hiện Triệu đồng 1.250 1.560 1.875 Nộp NS Triệu đồng 6.450 6.850 7.450 Tổng lương Triệu đồng 5.500 6.000 6.500 Số lao động người 350 345 340 Nguồn: chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2005 1.2 Nhiệm vụ cụ thể 1.2.1 Công tác tổ chức xuất khẩu Trong cơ chế thị trường như hiện nay, Công ty cần tăng cường tự tổ chức sản xuất, gắn bó chặt chẽ với các cơ sở sản xuất vệ tinh, chủ động tham gia quản lý chất lượng, giá cả hàng xuất khẩu. Đội ngũ cán bộ Công ty cần nắm vững và thực hiện nghiêm chỉnh các chính sách, chế độ hiện hành của Nhà nước, đặc biệt là Luật thương mại và Luật thuế giá trị gia tăng. Ngoài ra, việc sử dụng tổng hợp các hình thức kinh doanh XNK: tự doanh, uỷ thác, gia công, tạm nhập tái xuất, chuyển khẩu v.v…cũng ảnh hưởng tích cực đến xuất khẩu. Trong thời gian tới, cần thiết phải đẩy mạnh hơn nữa xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống cho phù hợp với chủ trương và chính sách của Nhà nước. Mặt khác, đề xuất với Bộ Thương Mại và Nhà nước các đề án để duy trì và phát triển mặt hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, các mặt hàng nông sản chế biến, khoáng sản và các mặt hàng khác để tạo cơ sở cho sản xuất hàng xuất khẩu của Công ty trong năm tới. 1.2.2 Công tác thị trường Công ty cần tìm mọi biện pháp để tham gia thực hiện được chỉ tiêu trả nợ Nghị định thư của Nhà nước, tìm mọi biện pháp mở rộng thị trường ngoài Nghị định thư, củng cố và duy trì các thị trường cũ, nơi đã tiêu thụ khối lượng hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty ở khu vực Châu á - Thái Bình Dương, Nhật Bản, Singapore, Đài Loan, Hàn Quốc…mở rộng và phát triển sang thị trường mới ở Trung Cận Đông, Tây Bắc Âu và các nước ASEAN để được hưởng chế độ ưu đãi thuế quan. Cần duy trì, củng cố và phát triển thị trường Đông Âu- SNG và áp dụng các chính sách, phương thức buôn bán linh hoạt, có thể tiếp cận buôn bán với thị trường Trung Quốc. Công ty cần tích cực, mở rộng và có chính sách thích hợp với các thương nhân, Công ty ở thị trường Mỹ nhằm đẩy nhanh kim ngạch XNK vào thị trường này. Cần tăng cường hơn nữa việc cử các đoàn đi dự hội chợ và đoàn đi nước ngoài để tìm kiếm thị trường. 1.2.3 Công tác quản lý và các công tác khác. Hoạt động XNK ngày càng khó khăn, phức tạp, trong khi quá trình cải cách kinh tế và xây dựng các quy chế luật pháp để cho các Doanh nghiệp hoạt động chưa thể đồng bộ và kịp thời. Để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh XNK, Công ty đã ban hành và tiếp tục hoàn chỉnh bổ sung các quy chế hoạt động. Công ty đã cố gắng hoàn thiện quy chế quản lý tài chính, XNK và hạch toán kinh doanh, quy chế về quan hệ và lề lối làm việc trong nội bộ Công ty. Công ty có kế hoạch tinh giảm bộ máy quản lý, phục vụ, chú trọng phát triển các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc, tăng cường phát huy tính chủ động sáng tạo của tập thể cán bộ công nhân viên sao cho phù hợp với sự đổi mới trong hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường. Trong tương lai, cần chú ý xây dựng quy hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ kế cận có đức có tài, đảm đương được nhiệm vụ phát triển Công ty trong thời gian tới. Ngoài ra phải quan tâm bổ sung và hoàn thiện thoả ước lao động tập thể, thực hiện hợp đồng lao động trong nội bộ Công ty và hoàn thiện việc lập sổ bảo hiểm xã hội. Công ty cần thực hiện tốt các chính sách về lương, khen thưởng, kỷ luật trong sản xuất kinh doanh. Cần củng cố các tổ chức Đảng, đoàn thể và các chi nhánh, văn phòng trực thuộc. Mặt khác, phải chú trọng giữ gìn đoàn kết, nhất trí trong nội bộ, đảm bảo cho an ninh kinh tế, chính trị, nội bộ an toàn, đảm bảo công ăn việc làm, chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên. Quản lý kinh doanh phải được thực hiện có hiệu quả ở các đơn vị trực thuộc. 2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu tại Công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT 2.1 Các giải pháp đề xuất 2.1.1 Không ngừng bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ Vốn quý giá nhất của Công ty là con người. Đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của Công ty trong kinh doanh. Hơn nữa, để có thể tồn tại và phát triển vững chắc trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, Công ty phải thường xuyên trau dồi, bổ sung kiến thức cho cán bộ về chuyên môn nghiệp vụ để từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động. Đồng thời cũng cần giảm bớt những cá nhân làm việc không có hiệu quả để dần thanh lọc những cán bộ yếu kém, hình thành đội ngũ cán bộ có trình độ, trách nhiệm, năng động và sáng tạo, phù hợp với cơ chế thị trường. Công ty cũng nên chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận, tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ đúng ngành nghề đào tạo để phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân. Mặt khác, cần nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên, có các biện pháp khen thưởng xác đáng và kịp thời. 2.1.2 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường để có chính sách thích hợp đối với từng bạn hàng, xây dựng được hướng phát triển ở từng khu vực thị trường cụ thể, mở rộng thị trường xuất khẩu Sự tồn tại sống còn của Công ty là do thị trường quyết định. Để có thể cung ứng được những sản phẩm mà thị trường thực sự cần, Công ty phải xác định được nhu cầu hiện tại của thị trường, dự báo nhu cầu tương lai cũng như khả năng chiếm lĩnh và cạnh tranh trên thị trường. Công ty cần tận dụng được tối đa vị thế là đơn vị chuyên doanh ngành thủ công mỹ nghệ trực thuộc Bộ Thương Mại. Cụ thể, Công ty cần xác định được tiềm năng thị trường đối với các mặt hàng thông qua số liệu thống kê, bán hàng thử, thăm dò ý kiến người tiêu dùng, các công trình nghiên cứu dung lượng thị trường, thị hiếu, tập quán tiêu dùng v.v…và các yêu cầu cụ thể về mẫu mã, kiểu dáng, đề tài, tiêu chuẩn chất lượng và nhất là giá cả để có thể có một chính sách giá hợp lý. Nghiên cứu tiềm năng kinh doanh của các đơn vị khác về mọi mặt, từ đó phân tích các điểm mạnh, điểm yếu. Cần chú ý quan sát, phân tích và dự đoán về tình hình thị trường, sản phẩm, dự đoán về tình hình phát triển kinh tế- xã hội chung của các nước tiêu thụ sản phẩm và các k