Đề tài Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương

ệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua đó các loại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có thể có tác động nhằm khích lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởng trực tiếp cho một cố gắng thêm và bằng cách công nhận sự thành đạt. Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế của mình, các doanh nghiệp còn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng và cộng tác viên. Thường thu nhập của các đại lý bán hàng có thể là: khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số nếu là đại lý thụ ủy, hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng, tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kinh tiêu. Ngoài ra còn cần sử dụng các đãi ngộ khác đối với lực lượng bán hàng này nhằm tạo ra sự trung thành và mối quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp và các đại lý bán hàng. 2.4.4.2 Tạo động lực bằng các biện pháp khác Một số biện pháp khác được đưa ra bao gồm: - Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng Mục tiêu của cuộc gặp mặt là tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nó cho phép nhà quản trị bán hàng hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên bán hàng. Khi đó các nhà quản trị bán hàng có thể sâu sát hơn những nguyên nhân làm tăng hoặc giảm động lực của từng nhân viên từ đó lựa chọn được các cách hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân cách của mỗi cá nhân đó. Một cuộc nghiên cứu của Jobber và Lee(1994) cho thấy mức độ theo đó những nhận thức của nhà quản trị bán hàng và của những người bán hàng về động lực và phản động lực có thể khác nhau rất nhiều, kết quả đó như sau: Động tố Phản động tố Nhà quản trị bán hàng đánh giá những yếu tố này cao hơn Thi đua/giải thưởng Những khích lệ dựa trên mục tiêu đã đề xuất. Quan hệ quản lý Vấn đề cá nhân Những người bán hàng đánh giá những yếu tố này cao hơn Những thu nhập phụ Thiếu thăng tiến Thiếu an toàn Giờ làm việc Bảng 2.1: Tóm lược những khác biệt giữa nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng Ngoài ra những lần gặp gỡ ở ngoài thực tế cũng có thể tạo ra cơ hội để động viên nhân viên bán hàng. Những kĩ thuật bán hàng có thể được cải tiến và sự tự tin được nâng cao, điều này có thể động viên người bán hàng có gắng để tạo được thành quả cao hơn trong tương lai. Bên cạnh đó những buổi hợp nhóm có tác dụng động viên nếu các nhà quản trị bán hàng khuyến khích những cuộc họp “thoáng mở”. những nhân viên bán hàng được khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội bán hàng để chia sẻ kinh nghiệm cho nhau. Điều này dẫn tới tăng khả năng phát triển nhóm làm việc hiệu quả, dẫn tới tăng kết quả và hiệu quả công việc. Sau đây là những đề tài mà nhân viên bán hàng thích thảo luận với nhà quản lý: Đề tài % Phân tích những vấn đề của công việc và cùng nhau tìm giải pháp 75 Mục tiêu doanh số 70 Vấn đề công việc 68 Sự thăng tiến 45 Sự nghiệp 45 Cùng nhau rà soát thành quả 30 Lương thưởng 22 Vấn đề riêng tư 22 Bảng 2.2: Các đề tài nhân viên bán hàng thích thảo luận với nhà quản lý - Tạo sự thăng tiến Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc tạo sự thăng tiến dựa trên thành tích có tác dụng rất tốt. Tuy nhiên nếu đề bạt một nhân viên bán hàng giỏi vào chức vụ nhà quản trị bán hàng thì cần phải đặc biệt chú ý. Bởi những kỹ năng cần thiết cho nhà quản trị bán hàng rộng lớn hơn nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một nhân viên bán hàng. Một nhà quản trị bán hàng cần phải biết phân tích và kiểm soát thành quả của người khác, động viên, đào tạo họ. Doanh nghiệp có thể sử dụng lộ trình công danh( sơ đồ 2.4) vào công tác phát triển nhân sự nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Nếu sự thăng tiến cho nhân viên gắn liền với thành tích thì cần phải xem xét đến thì cần tạo ra một lộ trình hai làn cho việc thăng tiến: Làn thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lý Làn thứ hai được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc. Giám đốc kinh doanh Phó giám đốc kinh doanh Giám sát ngành hàng,gian hàng Trợ lý ngành hàng, gian hàng Nhân viên bán hàng Sơ đồ 2.4: Lộ trình công danh lực lượng bán hàng - Tạo ra sự thi đua bán hàng Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng. Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số nói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần cạnh tranh giữa những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và công nhận. Như vậy ngoài tiền công, các doanh nghiệp cần phải tạo động cơ cho nhân viên bán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mìnhtất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp hơn. Có nhiều công ty định kì tổ chức các hội nghị chuyên bàn về những động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng hăng say làm việc và phấn đấu hoàn thành các mục tiêu và định mức bán hàng. Có những cuộc họp giống như buổi họp động viên tinh thần trước một trận thi đấu nhưng lại có hiệu quả cao. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Đào Dương 3.1 Các phương pháp được vận dụng trong đề tài nghiên cứu. 3.1.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu 3.1.1.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp Để sưu tầm dữ liệu thứ cấp có hiệu quả ta tiến hành một quy trình gồm bốn bước sau: Bước một: Xác định những thông tin cần thiết cho cuộc nghiên cứu: Đây là bước khởi đầu mặc dù không phức tạp nhưng mang tính chất sống còn. Vì nguồn thông tin thứ cấp vừa nhiều vừa có sẵn lại ít phí tổn nên đôi khi ta thu gom nhiều hơn mức cần thiết từ đó sẽ làm mất thời gian và gây khó khăn trong quá trình chọn lọc, xử lý thông tin thứ cấp. Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu: “ Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương” ta chỉ thu thập các thông tin liên quan đến lực lượng bán hàng, các chính sách đãi ngộ cho lực lượng bán hàng của công ty, tình hình kinh doanh, xu hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Bước hai:Tìm kiếm các nguồn dữ liệu có chứa đựng các thông tin cần thiết: Trong bước này ta chỉ tìm kiếm các thông tin cần thiết từ nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp. Các thông tin trên bước một sẽ được thu thập từ: báo cáo tài chính các năm 2008, 2009, 2010; các văn bản liên quan đến các chính sách đãi ngộ của công ty, sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty, giấy phép kinh doanh của công ty, các báo cáo của phòng kinh doanh của công ty. Bước ba: Tiến hành thu thập các thông tin: Sau khi các nguồn thông tin đã được xác định, ta sẽ tiến hành sưu tập các thông tin mong muốn. Các thông tin ta ghi chép phải ghi rõ nguồn dữ liệu, ghi chép một cách hệ thống, khoa học để tiện lợi cho việc xử lý, phân tích chúng. Bước bốn: Đánh giá các dữ liệu đã thu thập được: Bước này rất cần thiết vì việc thu thập thông tin có thể có những lệch lạc, không chính xác. Bước này là để loại ra những thông tin không có giá trị cho đề tài nghiên cứu. 3.1.1.2 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp Mục đích: phương pháp này được sử dụng để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH TM Đào Dương. Yêu cầu: đảm bảo tính trung thực, khoa học và khách quan. a) Phương pháp sử dụng phiếu điều tra. Đây là phương pháp thu thập dữ liệu nhanh, có hiệu quả, giúp người thu thập có được những thông tin cơ bản cần thiết. Phương pháp này được thực hiện bằng cách thiết lập 1 mẫu phiếu điều tra gồm 10 câu hỏi phát cho lực lượng bán hàng bao gồm cả nhà quản trị và nhân viên bán hàng có nội dung chủ yếu xoay quanh vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Đào Dương. Các câu hỏi điều tra được thiết kế dễ hiểu, dễ trả lời. Có 7 bước tiến hành điều tra, cụ thể như sau: Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu. Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty thông qua hai đối tượng Nhà quản trị và nhân viên bán hàng. Bước 2: Xác định kích thước mẫu điều tra. Căn cứ vào quy mô của công ty, tiến hành điều tra 7 phiếu cho nhân viên bán hàng và 3 phiếu cho nhà quản trị của công ty. Bước 3: Thiết kế mẫu điều tra. Mẫu điều tra được thiết kế phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và được trình bày ở phụ lục. Bước 4: Phát phiếu điều tra. Thời gian tiến hành phát phiếu từ 1/05/2011 đến 5/05/2011 Bước 5: Thu phiếu điều tra. Số phiếu phát ra và số phiếu thu về đối với nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều đạt tỷ lệ thu hồi 100%. Bước 6: Tổng hợp kết quả điều tra. Tổng hợp số ý kiến cho mỗi câu hỏi ở các mức độ khác nhau. Bước 7: Phân tích và kết luận. Từ những kết quả tổng hợp, tính toán ở trên, em tiến hành phân tích và đưa ra kết luận về vấn đề nghiên cứu. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia Các câu hỏi phỏng vẫn xoay quanh vấn đề nghiên cứu, nhưng nhằm làm rõ những thông tin chưa rõ, hoặc đi sâu tìm hiểu thông tin về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty. Câu hỏi phỏng vấn được tiến hành chỉ dành cho nhà quản trị của lực lượng bán hàng. Các câu hỏi phỏng vấn được liệt kê trong phụ lục. Các đối tượng được phỏng vấn bao gồm: Ông Nguyễn Anh Tuấn – trưởng phòng kinh doanh ôtô. Ông Lương Quốc Anh – trưởng phòng kinh doanh xe máy Bà Nguyễn Thu Trang – cửa hàng trưởng chi nhánh tại Thị trấn Cao Thượng. 3.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp và sơ cấp Phương pháp thống kê: Để xử lý các số liệu thứ cấp từ các thông tin thu thập được. Phương pháp so sánh: là phương pháp sử dụng các thông tin sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được so sánh với nhau từ đó rút ra các kết luận thông qua chênh lệch của các con số. Dựa vào sự chênh lệch này để đánh giá các thông tin và đưa ra các nhận định trong tương lai. Phương pháp tổng hợp kết quả nghiên cứu: tổng hợp các kết quả thu được từ các phương pháp nghiên cứu trên nhằm đưa ra kết luận cuối cùng về vấn đề nghiên cứu. 3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Đào Dương. 3.2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH TM Đào Dương. 3.2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH TM Đào Dương Tên: Công ty TNHH TM Đào Dương Địa chỉ trụ sở chính: Số 173 đường Hoàng Hoa Thám – Thị trấn Cao Thượng – Huyện Tân Yên – Tỉnh Bắc Giang Điện thoại: (0240)3878648 Fax: 02403631339 Mã số thuế: 2400347338 Đăng kí kinh doanh : Số 2002000420 do phòng đăng kí kinh doanh của sở kế hoạch đầu tư tỉnh Bắc Giang cấp lần đầu ngày 22.8.2005. Ngành nghề kinh doanh: Đại lý mua bán ô tô, xe gắn máy, thiết bị máy móc, phụ tùng ô tô, xe máy; Sửa chữa, bảo dưỡng ô tô xe máy; Mua bán, chế biến gỗ dân dụng và gỗ xây dựng; Mua bán hàng nội thất gia đình, thu mua phế liệu; Kinh doanh vàng bạc, thu đổi ngoại tệ; Dịch vụ xe du lịch tự lái; Trung tâm xúc tiến việc làm và xuất khẩu lao động; Dịch vụ ăn uống, nhà nghỉ, xông hơi, matxa, siêu thị mua sắm thiết bị máy móc phục vụ nông nghiệp; Kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành nội địa, thiết bị xây dựng và xe khách. Người đại diện theo pháp luật của công ty: Đào Văn Dương chức danh chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc công ty. 3.2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ: Kinh doanh xe máy, ô tô, thiết bị vật liệu xây dựng, phục vụ nhu cầu đi lại và xây dựng trên địa bàn tỉnh Bắc Giang và các tỉnh lân cận khác. Kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành nội địa phục vụ nhu cầu giải trí trên địa bàn tỉnh Bắc Giang. Cho thuê các gian hàng thương mại tại trung tâm thương mại Đào Dương. Chạy xe khách và cho thuê xe du lịch tự lái. Sửa chữa và bảo dưỡng xe máy, ô tô. Mở rộng các hoạt động thương mại sang các lĩnh vực kinh doanh vàng bạc, thu đổi ngoại tệ, trung tâm xúc tiến việc làm và xuất khẩu lao động Thực hiện các nghĩa vụ của công ty TNHH đối với nhà nước và xã hội. Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kĩ thuật, nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện đúng chế độ quản lý tài sản, tài chính, lao động, tiền lương 3.2.1.3 Thị trường của doanh nghiệp: Thị trường của công ty hiện nay là các huyện thị thành trong tỉnh Bắc Giang. Ở hầu hết các huyện thị thành tỉnh Bắc Giang đều có đại lý của công ty. Đây là thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh ( về mặt hàng xe máy) nhưng lại là thị trường còn bỏ ngỏ và hết sức tiềm năng về mặt hàng ô tô. Khu vực thị trường chính mà công ty tập trung nguồn lực là thị trấn Cao Thượng ( mặt hàng xe máy, thiết bị xây dựng, trung tâm thương mại, kinh doanh du lịch, cho thuê xe tự lái, xe khách) và thành phố Bắc Giang( đại lý ô tô Trường Hải). Chính vì vậy, mục tiêu của công ty là đầu tư nhiều hơn cho thị trường trong tỉnh, gia tăng sức cạnh tranh, dần dần mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận như Lạng Sơn, Bắc Ninh, Hải Dương, Hưng Yên. Mặt khác công ty đầu tư sang những lĩnh vực mới như kinh doanh vàng bạc, thu đổi ngoại tệ, trung tâm xúc tiến việc làm và xuất khẩu lao động, dịch vụ ăn uống. 3.2.1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty( sơ đồ 3.1) Giám đốc Bộ phận kế toán-tài chính Bộ phận chăm sóc khách hàng Phó giám đốc Bộ phận kinh doanh xe máy Bộ phận hành chính nhân sự Bộ phận sửa chữa, bảo dưỡng Bộ phận phụ trách du lịch Bộ phận Marketing Bộ phận kinh doanh Bộ phận kinh doanh ô tô Tổng số nhân sự : 63 người Giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị: 1 người Phó giám đốc: 1 người Số nhân lực có trình độ đại học trở lên: 16 người Số nhân lực tốt nghiệp khối kinh tế và QTKD: 15 người Số nhân lực bộ phận tài chính kế toán: 7 người Số nhân lực bộ phận Marketing: 9 người Số nhân lực bộ phận Kinh doanh: 19 người Số nhân lực bộ phận Hành chính nhân sự: 4 người Số nhân lực bộ phận Chăm sóc khách hàng: 4 người Số nhân sự bộ phận sửa chữa, bảo dưỡng: 11 người Số nhân lực bộ phận phụ trách du lịch: 7 người 3.2.1.5 Giới thiệu về phòng kinh doanh: Phòng kinh doanh ra đời cùng với những ngày đầu thành lập công ty với 1 trưởng phòng và 4 nhân viên bán hàng. Ban đầu, phòng kinh doanh chỉ có bộ phận kinh doanh xe máy và đến năm 2007 mới có thêm bộ phận kinh doanh ôtô. Phòng kinh doanh phát triển dần cùng với sự phát triển của công ty, đến nay đã có tới 19 nhân viên. Phòng kinh doanh trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tiếp thị - bán hàng tới các khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi nhuận. Chức năng, nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là lập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện; thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối; thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng nhằm mang lại doanh thu cho doanh nghiệp; phối hợp với các bộ phận liện quan như kế toán, marketing, chăm sóc khách hàng, bảo dưỡng nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng. Hiện nay, phòng kinh doanh của công ty có 19 thành viên với 2 trưởng phòng kinh doanh, 6 cửa hàng trưởng và 11 nhân viên bán hàng. Số nhân viên có trình độ đại học trở lên là 3 người, số nhân viên có trình độ cao đẳng là 7 người và 9 nhân viên lao động phổ thông. 3.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2008-2010 đơn vị: Việt Nam Đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 So sánh 2009/2008 So sánh 2010/2009 CL TL% CL TL% 1. DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 53,534,247,145 60,817,701,206 74,410,419,650 7,283,454,061 113.61 13,592,718,444 122.35 2. Các khoản giảm trừ DT 145,364,112 123,324,538 189,436,721 (22,044,574) 84.83 66,122,183 153.61 3. DT hoạt động tài chính 142,525,472 168,282,563 202,472,436 25,757,091 118.07 34,189,873 120.32 4. Chi phí SXKD hàng hóa dịch vụ 43,410,985,534 47,909,088,531 52,351,108,661 4,498,102,997 110.36 4,442,020,130 109.27 Giá vốn hàng bán 42,482,692,518 46,905,548,539 51,305,494,139 4,422,856,021 110.41 4,399,945,600 109.38 Chi phí bán hàng 643,165,478 702,309,566 732,346,711 59,143,988 109,2 30,037,145 104.28 Chi phí quản lý doanh nghiệp 285,127,538 301,230,436 313,267,821 16,102,898 105.65 12,037,385 104 5. Chi phí tài chính 283,142,532 362,146,758 412,432,599 79,004,226 127.9 50,285,841 113.89 6. LN thuần từ hoạt động kinh doanh 9,871,795,181 12,738,069,313 18,080,376,926 1,750,890,132 129.03 5,342,307,613 141.94 7. Thu nhập khác 156,483,954 352,995,453 321,542,781 196,511,499 225.58 (31,452,672) 91.09 8. Chi phí khác 34,514,742 146,645,371 132,356,211 112,130,629 424.88 (14,289,160) 110.8 9. LN khác 121,969,212 206,350,082 189,186,570 84,380,870 169.18 ( 17,163,512) 91.68 10. Tổng LN về kế toán trước thuế 9,993,764,393 12,944,419,395 18,269,563,496 2,950,654,997 129.52 5,325,144,101 141.14 11. Chi phí thuế TNDN hiện hành 2,798,254,030 3,236,104,848 4,567,390,873 437,850,818 115.65 1,331,286,025 141.14 12. LN sau thuế thu nhập DN 7,195,510,363 9,708,314,547 13,702,172,623 2,512,804,184 134.92 3,993,858,073 141.14 Bảng 3.1: Báo cáo tài chính giai đoạn 2008- 2010( nguồn: phòng kế toán tài chính) Từ bảng báo cáo tài chính của công ty giai đoạn 2008 – 2010 ta có thể đưa ra một số nhận xét sau: Về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty tăng dần theo các năm trong giai đoạn 2008 – 2010 bất chấp cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cuối năm 2007. Năm 2008 doanh thu bán hàng đạt hơn 53 tỷ đồng đến năm 2009 tăng thêm hơn 7 tỷ đồng ( tăng 13.61%). Năm 2010, do hoạt động kinh doanh tốt công ty thu về hơn 74 tỷ đồng ( bằng 122.35% so với năm 2009). Về chi phí sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ: Do lạm phát và việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh thì chi phí sản xuất kinh doanh cũng tăng dần theo các năm. Nếu năm 2008 là hơn 43 tỷ đồng thì năm 2009 là gần 48 tỷ đồng, năm 2010 là hơn 52 tỷ đồng( tăng thêm 10% qua các năm). Trong chi phí sản xuất kinh doanh thì chi phí về giá vốn hàng bán chiếm khoảng 97% - 98% còn lại là các chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp. Về tổng lợi nhuận kế toán trước thuế: Lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty tăng khá nhanh qua các năm. Nếu năm 2008 là hơn 9 tỷ đồng thì năm 2009 là hơn 12 tỷ ( gấp 1,33 lần), năm 2010 là hơn 18 tỷ( gấp 2 lần so với năm 2008, gấp 1,5 lần so với năm 2009). Điều này cho thấy công ty hoạt động hết sức hiệu quả. Về lợi nhuận sau thuế: Lợi nhuận sau thuế năm 2008 của công ty là hơn 7 tỷ đồng, năm 2009 bằng 134.92% so với năm 2008( gần 10 tỷ đồng). Năm 2010 là hơn 13 tỷ đồng ( bằng 141.14% so với năm 2009). Lợi nhuận này giúp công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng thêm các khoản phúc lợi, thưởng, cũng như tăng lương cho nhận viên trong công ty. 3.2.3 Môi trường kinh doanh của công ty. 3.2.3.1 Môi trường vĩ mô a) Môi trường chính trị, luật pháp: Việt Nam được đánh giá là 1 trong những nước có nền chính trị ổn định nhất trên thế giới. Điều này đã tạo điều kiện cho các công ty yên tâm hoạt động kinh doanh. Đồng thời, chính phủ cũng khuyến khích, tạo điều kiện cho các ngành mà công ty đang kinh doanh. VD: giảm thuế nhập khẩu ôtô, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp môi trường chính trị luật pháp là nền tảng cho công ty yên tâm hoạt động kinh doanh và xây dựng các chính sách đãi ngộ cũng như các chính sách khác của công ty. Ví dụ như tuân thủ các quy định của pháp luật về bảo vệ môi trường, cạnh tranh lành mạnh, đãi ngộ cho người lao động b) Môi trường kinh tế: Mức sống của người dân ảnh hưởng rất lớn đến việc mua sắm phương tiện đi lại. Ngày nay, nhu cầu về mặt hàng xe máy, ô tô ngày càng tăng vì vậy thị trường này luôn hết sức sôi động. Dù những năm vừa qua lạm phát tăng cao nhưng giá cả mặt hàng xe máy, ô tô chỉ tăng nhẹ sức mua của người dân không giảm. Vì tỉnh Bắc Giang còn là 1 tỉnh nghèo nên ảnh hưởng đến cơ cấu mặt hàng kinh doanh của công ty vì vậy công ty tập trung vào những loại xe có giá trung bình và thấp, tiết kiệm nhiên liệu phù hợp với túi tiền của người dân. c) Môi trường địa lý – dân số: Theo điều tra dân số ngày 01/04/2009 dân số Bắc Giang có 1.555.720 người, với mật độ dân số 407 người/km2, gấp 1,7 lần mật độ dân số bình quân cả nước. Với dân số đông như vậy là một thuận lợi cho công ty phát triển thị trường, mở rộng hoạt động kinh doanh. Về địa lý, đường sá Việt Nam nói chung và đường sá tỉnh Bắc Giang nói riêng còn gồ ghề, đường nhỏ, hẹp, chất lượng rất thấp nên cũng ảnh hưởng đến cơ cấu mặt hàng tiêu thụ của công ty. Các loại xe của Honda vì thế rất được ưa chuộng vì phù hợp với đường sá trong tỉnh. 3.2.3.2 Môi trường vi mô a) Khách hàng: Khách hàng của ngành xe máy, ô tô thường là những khách hàng nhỏ, lẻ. Thu nhập của người dân ngày càng tăng cao vì vậy những năm gần đây ngành này rất phát triển. Hộ gia đình nào cũng có nhu cầu về xe máy, có gia đình có tới 3,4 chiếc để phục vụ đi lại cho các thành viên trong nhà. Đối với công ty, vì thị trường kinh doanh của công ty là ở các huyện thị thành trong tỉnh Bắc Giang nên khách hàng cũng thường mua các loại xe tiết kiệm nhiên liệu, thời trang và giá rẻ. Chính vì vậy các dòng xe của Honda như: Dream, Wave S, Wave RS, Wave RSX, Wave ZX, Future Neo, Future II tiêu thụ rất mạnh. Hay các dòng xe cổ truyền của Yamaha như Sirius, Jupiter cũng được ưa chuộng. b)Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trong ngành công nghiệp ô tô, xe máy cạnh tranh rất gay gắt. Có nhiều công ty hoạt động trên thị trường Việt Nam: các công ty sản xuất xe máy có Honda, Yamaha, SYM, Piagio, Suzuki, Detech,; Các công ty sản xuất ô tô có Trường Hải, Toyota, Honda, Huyndai, Daiwoo, Ford, BMW, Suzuki, Mercedes – Bencác công ty thương mại kinh doanh mặt hàng ô tô, xe máy thì có rất nhiều. Điều này cho thấy tình hình cạnh tranh trên thị trường rất khốc liệt. Đối với công ty, đối thủ cạnh tranh chính của công ty là các công ty, cửa hàng kinh doanh mặt hàng xe máy trên địa bàn tỉnh Bắc Giang như cửa hàng xe máy Nhật Long, công ty TNHH TM Hương Giang c)Nhà cung ứng: Hiện nay trong ngành ô tô – xe máy thì Việt Nam chủ yếu đóng vai trò gia công máy móc hoặc lắp ráp, chỉ có một số các hãng có nhà máy sản xuất nguyên chiếc tại Việt Nam: HonDa, Toyota, SuzukiĐặc biệt là với mặt hàng ô tô thì Việt Nam chủ yếu là lắp ráp. Ngoài ra các nguyên vật liệu để sản xuất tại nước ta chủ yếu là nhập khẩu; công nghệ còn thấp và lạc hậu nên quyền thương lượng của các nhà cung ứng là rất lớn. Công ty TNHH TM Đào Dương là 1 công ty thương mại, nhà cung ứng về mặt hàng xe máy của công ty là các đại lý cấp 1 của Honda, công ty Yamaha, Detech, SYM, Piagio, Suzuki. Nhà cung ứng về mặt hàng ô tô là công ty Trường Hải, Toyota, Daiwoo, Huyndai. d) Các bên liên quan khác: ngoài các yếu tố kể trên công ty TNHH TM Đào Dương còn chịu ảnh hưởng bởi các bên liên quan khác như: công chúng, các hiệp hội trong ngành, các tổ chức, ủy ban trong huyện, tỉnh. Vì vậy, công ty cần quan tâm đến các bên liên quan này. 3.2.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương. 3.2.4.1 Khả năng tài chính: Với vốn điều lệ là 15000000000 Việt Nam Đồng khả năng tài chính của công ty được xem là khá hạn hẹp. Vì vậy, điều này ảnh hưởng rất lớn tới việc tăng các đãi ngộ tài chính cho lực lượng bán hàng nói riêng cũng như đãi ngộ tài chính cho nhân viên công ty nói chung. Tuy nhiên, công ty cố gắng cân bằng giữa nghĩa vụ và quyền lợi của lực lượng bán hàng qua việc thưởng doanh số và các đãi ngộ phi tài chính. Điều này góp phần tạo thêm động lực cho các nhân viên làm việc chăm chỉ và gắn bó với doanh nghiệp hơn. 3.2.4.2 Trình độ, kỹ năng của nhân viên bán hàng: Nhân viên bán hàng của công ty chủ yếu là lao động phổ thông. Mặc dù đã được đào tạo lại nhưng trình độ và kỹ năng của nhân viên vẫn còn nhiều thiếu sót. Điều đó cũng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty. Nhân viên có trình độ, kỹ năng thì sẽ có khả năng hoàn thành công việc một cách nhanh chóng, nhẹ nhàng và hiệu quả hơn nhân viên thiếu trình độ, kỹ năng. Yêu cầu mức độ khó của công việc của họ cũng cao hơn, vì vậy động lực làm việc của họ cũng cao hơn. 3.2.4.3 Môi trường kinh doanh của công ty Công ty TNHH TM Đào Dương kinh doanh tại thị trường huyện, trị trấn của tỉnh Bắc Giang, nơi thu nhập của người dân còn rất thấp. Vì vậy, việc đãi ngộ tài chính của công ty cũng được xem là khá hợp lý, đáp ứng được nhu cầu trong sinh hoạt hàng ngày của nhân viên. Hơn nữa, đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty hầu hết là lao động phổ thông cần có công ăn việc làm ổn định nên họ cũng cố gắng làm việc để giữ được vị trí làm việc hiện tại, đồng thời có thể tăng thu nhập thông qua thưởng doanh số. 3.2.4.4 Văn hóa tổ chức Công ty được thành lập từ tháng 8 năm 2005 đến nay đã gần 6 năm nhưng văn hóa công ty còn sơ khai, chưa đồng bộ. Công ty chưa tạo dựng được văn hóa tổ chức của mình, điều này ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong công ty nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng. Văn hóa công ty sẽ giúp các thành viên làm việc có trách nhiệm hơn, giúp đỡ lẫn nhau