Đề tài Các học thuyết quản trị nhân lực - Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam

Bản mô tả công việc là một nền tảng để xác định các yêu cầu đối với các ứng viên. 2.3. Xác định yêu cầu đối với các ứng viên Bản yêu cầu đối với ứng viên giúp đưa ra một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá các ứng viên. Bản yêu cầu ứng viên này giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên Bản yêu cầu đối với các ứng viên thường bao gồm các yêu cầu về: Kiến thức và kĩ năng Trình độ và kinh nghiệm Các yếu tố cá nhân: Trong đó có những yêu cầu mang tính bắt buộc Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được quá cao mà cũng không được quá thấp. 2.4. Tuyển mộ nhân lực 1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động từ bên trong tổ chức.. Để quá trình tuyển mộ được hiệu quả cần đảm bảo rằng: Các yêu cầu tuyển dụng đặt ra là rõ ràng và khả thi Tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp Vị trí tuyển dụng phải hấp dẫn, cạnh tranh Và quan trong nhất là cần xây dựng một hình ảnh doanh nghiệp có uy tín trong con mắt của các ứng viên. 2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ Các doanh nghiệp có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như lực lượng lao động bên ngoài xã hội, song thường ưu tiên các nguồn bên trong hơn. Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức(tuyển nội bộ) Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ. Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc, các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển dụng... Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thong tin được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên của tổ chức. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp tuyển chọn sau: Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: báo, đài, tạp chí, internet... Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Phương pháp này thường áp dụng với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng. Quyết định tuyển mộ từ nguồn bên trong doanh nghiệp hay từ nguồn bên ngoài phụ thuộc vào những yếu tố sau: Chính sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp Khả năng đáp ứng nhu cầu của nguồn cung cấp. 3 Ưu điểm, nhược điểm của mỗi nguồn Nguồn bên trong ưu điểm Người được tuyển đã quen với doanh nghiệp, với cách làm việc trong doanh nghiệp, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp hơn. Người được tuyển sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong giai đoạn khi mới bắt đầu với vị trí công việc mới. Người quản lý trước đây của người được tuyển có thể cho doanh nghiệp những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của người được tuyển. Tuyển nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả hơn. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ ít tốn kém hơn. nhược điểm Người được tuyển có thể đã quen với cách làm việc trước đây cuă cấp trên cũ và có thể sẽ rập khuôn lại cách làm việc đó, do đó thiếu sáng tạo trong công việc. Những người cũng tham gia ứng cử nhưng không thành công sẽ dễ có tâm lý không phục lãnh đạo, có thái độ bất hợp tác dẫn đến bè phái, mất đoàn kết, vì vậy hiệu quả công việc sẽ không cao. Nguồn bên ngoài Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài ưu điểm Người được tuyển sẽ mang lại “bầu không khí mới” cho bộ phận mà họ làm việc. Tạo cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp hoặc bộ phận ( đặc biệt khi vị trí tuyển là vị trí then chốt). Người được tuyển sẽ làm tăng thêm tính sáng tạo, kỹ năng và kinh nghiệm cho bộ phận mà họ làm việc. nhược điểm Người được tuyển chưa quen với doanh nghiệp. chưa hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa và phong cách làm việc của doanh nghiệp. Do vậy cần phải có chương trình hòa nhập giúp đỡ những người mới được tuyển dụng. Chi phí cho tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thường, nhược điểm của mỗi nguồn. cao 2.5. Tuyển chọn nhân lực 1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quyết định xem ai trong số các ứng viên ấy là người hội đủ tiêu chuẩn làm việc cho doanh nghiệp. Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau đẻ tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn nhân lực là dụa trên Bản mô tả công việc và các yêu cầu đối với các ứng viên. 2 Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước lại loại bỏ dần những ứng viên không đạt yêu cầu của công việc và chọn ra các ứng viên có đủ điều kiện để đi tiếp vào các bước sau. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước đó. Quá trình tuyển chọn của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong cùng một doanh nghiệp quy trình tuyển chọn cho các vị trí công việc khác nhau cung có thể khác nhau. Mỗi bước của quá trình tuyển chọn đều ảnh hưởng đến sự thành công của cả quá trình tuyển chọn. Một quy trình tuyển chọn thường bao gồm 9 bước cơ bản sau: Xem xét hồ sơ xin việc Xem xét hồ sơ xin việc là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp. Hồ sơ xin việc có thể là mẫu đơn do doanh nghiệp soạn thảo hoặc có thể do chính ứng cử viên tự thiết kế. Hồ sơ xin việc của các ứng viên thường cung cấp những thông tin cơ bản về trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và các thông tin cá nhân khác (như tuổi, giới tính, sở thích...) Thông tin trong hồ sơ tuy không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt được những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu. Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ (hay phỏng vấn sàng lọc) thường chỉ kéo dai 5-10 phút nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn dự tuyển hoặc yếu kém hơn hẳn các ứng cử viên khác mà khi xem xét hồ sơ chưa phát hiện được ra. Song cần chú ý không nên dùng các yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Kiểm tra, trắc nghiệm Bài trắc nghiệm giúp cho nhà tuyển chọn đánh giá được về những kỹ năng, khả năng, tố chất tâm lý và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc làm không hiệu quả. Có rất nhiều hình thức kiểm tra trắc nghiệm nhưng có thể phân thành 3 nhóm như sau: Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng thường được chia thành 4 loại: Khả năng thần kinh: Khă năng bản năng. Khả năng vận động tâm lý: Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Trắc nghiệm về tính trung thực: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và các ứng viên. Phương pháp phỏng vấn tuyển chọn giúp khắc phục những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu hồ sơ hay các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là: Để thu thập thông tin về các ứng viên: phỏng vấn tuyển chọn tạo điều kiện cho việc thu thập thông tin được rõ ràng hơn, cặn kẽ hơn. Đề cao công ty: thông qua quá trình phỏng vấn, Để cung cấp các thông tin về doanh nghiệp cho các ứng viên: Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường giao tiếp. Hiện nay có thể áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo tình huống Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn không có hướng dẫn Phỏng vấn căng thẳng Phỏng vấn theo nhóm: Trình tự của một cuộc phỏng vấn Thông thường quá trình phỏng vấn được chia thành các bước sau: Bước 1: Giới thiệu những người phỏng vấn và trình tự của cuộc phỏng vấn. Bước 2: Người phỏng vấn sẽ giới thiệu về doanh nghiệp và công việc cần tuyển. Bước 3: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm làm rõ các thông tin trong hồ sơ dự tuyển. Bước 4: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đanh giá năng lực, phẩm chất và sự phù hợp của ứng viên với doanh nghiệp, với công việc cần tuyển. Đây là phần chính của cuộc phỏng vấn. Bước 5: Ứng viên đặt các câu hỏi. Bước 6: Kết thúc buổi phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt quá trình phỏng vấn nhằm xác định lại thông tin và chỉ cho các ứng viên biết bước tiếp theo phải làm gì. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp để đảm bảo sự thống nhất từ hội đông tuyển chọn với người quản lý trực tiếp của vị trí công việc cần tuyển cung như với người sử dụng lao động. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn là để xác định độ tin cậy của các thông tin đó, cụ thể bao gồm: Xác định kinh nghiệm của các ứng viên có tin cậy không. Xác định xem ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không. Có thể tìm thấy những vấn đề chưa được sáng tỏ trong các bước trước của quá trình tuyển chọn. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như: liên lạc với nơi làm việc cũ của ứng viên (có thể là trao đổi với đồng nghiệp hoặc với người quản lý trực tiếp cũ của họ...), hoặc các nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin sau khi đã được thẩm tra có thể xem là căn cứ để các nhà tuyển dụng ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Bước này thường do bộ phận nhân sự của doanh nghiệp thực hiện. Tham quan công việc Ứng viên thường kỳ vọng quá nhiều vào công việc mới nên có thể gây ra thất vọng nếu không được như mong muốn của họ. Tham quan công việc để tạo điều kiện cho các ứng viên có thể đưa ra những quyết định cuối cùng của mình về vị trí công việc đó. Các ứng viên sẽ được thấy một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp và vị trí công việc đang tuyển, các ứng viên sẽ được dẫn đi tham quan hay nghe giải thích đầy đủ về công việc mà họ sẽ phải làm. Từ đó, họ sẽ hiểu được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp, mức thu nhập, sự thỏa mãn với công việc, các điều kiện làm việc khác... Ra quyết định tuyển chọn Đến bước này, doanh nghiệp đã có thể có được một danh sách bao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất. Nếu các thông tin thu được đã đảm bảo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thi Hội đông tuyển chọn sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng. Các ứng viên đã đi đến bước này đều là những người đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Do vậy chọn ai sẽ phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp ứng viên về nhiều phương diện 2.5 Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn Người ta thường sử dụng Tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá thủ tục tuyển chọn theo công thức sau: Số người xin việc được tuyển Tỷ lệ tuyển chọn = Tổng số người nộp đơn xin việc. Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết trong tông số người nộp đơn xin việc có bao nhiêu phần là số người được tuyển 2.6 Hoàn tất quá trình tuyển chọn Các thủ tục để hoàn tất quá trình tuyển chọn thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm, bao gồm: - Mời người trúng tuyển nhận việc. - Gửi thư từ chối đến các ứng viên không trúng tuyển. - Cập nhật dữ liệu về ứng viên. - Chuẩn bị hợp đồng lao động. - Lập hồ sơ nhân viên. Mời nhận việc Sau khi đã có quyết định tuyển chọn cuối cùng, doanh nghiệp cần thông báo việc trúng tuyển cho ứng viên một cách chính thức bằng cách gửi thư mời nhận việc hay mời ứng viên đến gặp mặt thông báo trực tiếp. Gửi thư từ chối Hầu hết các doanh nghiệp đều lờ đi việc gửi thư từ chối đến các ứng viên không thành công, điều này có thể làm giảm hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt các ứng viên. Thư từ chối sẽ là lời động viên và giải thích vì sao các ứng viên không được chọn một cách lịch sự, rõ ràng. Chuẩn bị hợp đồng lao động Chuẩn bị hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp với người được tuyển chọn và đảm bảo rằng hợp đồng không trái với quy định của pháp luật. Có thể gửi kèm hợp đồng một văn bản thể hiện chi tiết hơn về những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của nhân viên. Lập hồ sơ nhân viên Để giúp cho việc quản lý doanh nghiệp, cần phải lập hồ sơ cho nhân viên mới. Hồ sơ nhân viên có thể bao gồm: lý lịch của nhân viên, kết quả các bài trắc nghiệm phỏng vấn, các bằng cấp và chứng chỉ của nhân viên, các tài liệu khác... 2.7Hướng dẫn hòa nhập 1 Ý nghĩa của việc hòa nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của doanh nghiệp Hướng dẫn hòa nhập là bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng nhân lực. Trong những ngày đầu mới nhận việc, nhân viên mới thường có cảm giác bỡ ngỡ, hoang mang, lo lắng. Hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. 2 Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc Để giúp đỡ nhân viên mới trong quá trinh hòa nhập vào môi trường làm việc, doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình hòa nhập Chương trình hòa nhập người lao động vào môi trường làm việc có thể chia ra thành 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát, bao gồm: Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn, bao gồm: Giai đoạn 3: Theo dõi và đánh giá Chương 3: Công tác tuyển dụng nhân sự ở Việt Nam. Ngày 06/09/2006 Ngân Hàng Thế Giới (WB) vừa công bố báo cáo về Môi trường kinh doanh năm 2007. Theo kết quả đánh giá, Việt Nam đã bị tụt 6 hạng, từ đứng thứ 98 (năm 2005) xuống thứ 104 (năm 2006). Tuy nhiên chỉ tiêu về “Tuyển dụng lao động” lại là chỉ tiêu mà Việt Nam có những cải tiến đáng kể nhất, so với năm 2005 đã tăng lên 33 hạng. Trong chỉ tiêu này, chỉ số về “ Khó khăn trong tuyển dụng” đã có tiến bộ vượt bậc từ 44 điểm (năm 2005) xuống còn 0 điểm (năm 2006) (điểm càng cao thể hiện sự khó khăn trong thuê mướn lao động càng cao. Ở Việt Nam, từ khi tiến hành công cuộc đổi mới (từ năm 1986 đến nay), nền kinh tế đất nước ngày càng phát triển, khu vực kinh tế phi quốc doanh cũng phát triển mạnh mẽ và là nguồn thu hút lao động chưa có việc làm chủ yếu. Hiện nay khu vực này đóng góp khoảng 60% GDP và 91% số việc làm xã hội. Kể từ khi Luật doanh nghiệp năm 2000 được ban hành đến nay, gần 60.000 công ty tư nhân đã được thành lập, cung cấp 1,3 - 1,5 triệu việc làm mới. Lực lượng lao động ở Việt Nam rất dồi dào, hơn 16 triệu trong tổng số 80 triệu người dân Việt Nam là thanh niên trong độ tuổi 15 đến 24 tuổi. Theo ước tính 5% thanh niên bị thất nghiệp và 26% thiếu việc làm. Mỗi năm có khoảng 1,4 triệu thanh niên tham gia vào thị trường lao động. Mặc dù lực lượng lao động đông đảo xong chất lượng lao động còn kém đặc biệt là lao động tay nghề cao rất khan hiếm gây khó khăn trong việc tuyển dụng. Hơn 60% sinh viên đã tốt nghiệp sau khi ra trường phải đào tạo lại. Thực trạng tuyển dụng trong các doanh nghiệp nhà nước gặp phải những vấn đề sau: Một đặc điểm chung rất phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước) thường yêu cầu các ứng viên trong hồ sơ tuyển dụng bắt buộc phải công chứng hộ khẩu thường trú, giấy khai sinh và đến sơ yếu lý lịch cũng phải ghi theo mẫu. Chính thủ tục rườm rà này làm nản long các ứng viên vì để có được 1 bộ hồ sơ đáp ứng đủ các yêu cầu không đơn giản chút nào. Điều này gây cản trở đến sự thành công của quá trình tuyển dụng, khó lòng có thể thu hút được các ứng viên giỏi. Việc thi tuyển ở các doanh nghiệp nhà nước thường thiếu nghiêm túc, hình thức, còn hiện tượng chạy việc (đưa và nhận hối lộ). Các doanh nghiệp Nhà nước hầu hết vẫn còn tuyển dụng theo phương thức biên chế suốt đời. Điều đó có nghĩa là những người đã được tuyển dụng sẽ làm việc cho doanh nghiệp đó cho đến tận khi về hưu. Phương thức này có ưu điểm là doanh nghiệp sẽ có được một nguồn nhân lực ổn định và trung thành, song có nhược điểm rất lớn đó là: hình thành lối sống phụ thuộc, ỷ lại, không muốn và cũng không dám bộc lộ cá tính cũng như khả năng sáng tạo của mình. Điều này khiến cho các doanh nghiệp Nhà nước thường hoạt động kém hiệu quả. Thưc trạng tuyển dụng ở các doanh nghiệp tư nhân (đặc biệt là các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ) Các doanh nghiệp này thường không có bộ phận nhân sự để có thể thực hiện được đầy đủ quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo sự hoạt động thông suốt của quá trình này. Do vậy quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ thường sơ sài, hiệu quả quá trình tuyển dụng không cao. Các doanh nghiệp tư nhân thường sử dụng phương thức tuyển dụng theo hợp đồng. Ưu điểm của phương thức này là sự linh hoạt, đảm bảo tính pháp lý dựa trên nguyên tắc tự nguyện và bình đẳng cho cả hai phía: người lao động và người sử dụng lao động. Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự. Cần tránh tất cả các hiện tượng tiêu cực, thiếu nghiêm túc, hình thức trong công tác tuyển dụng. Chăm lo cho công tác đào tạo nguồn nhân lực Có các biện pháp, chương trình để có thể thu hút được nhiều ứng viên tham gia; từ đó doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Tạo điêu kiện giảm bớt các thủ tục ruờm rà, cần đơn giản trong yêu cầu hồ sơ tuyển dụng để thu hút thêm nhiều sự quan tâm của các ứng viên, đặc biệt là các ứng viên giỏi. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng theo các bước. Mỗi doanh nghiệp có thể tự xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng, không cố định các bước trong quy trình sao cho phù hợp với doanh nghiệp và yêu cầu của vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp. Song quy trình đó phải dựa trên nhu cầu, căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với các ứng viên. Đề tài 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chương 1: Căn cứ để ấn định mức tiền lương. Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 phương diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong doanh nghiệp. 1.1 Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc... 1.2. Thị trường bên ngoài: Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không? Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. 1.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm. Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp. Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) theo các giá trị xã hội phổ biến. Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao. Chương 2: Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế tiền lương trong doanh nghiệp và có được những kiến thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế tiền lương theo quy trình đơn giản sau: Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên Mục đích của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người lao động cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Vì vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến: (1)Ưu điểm của cơ chế trả lương hiện tại? (2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại? (3)Những vấn đề cần khắc phục? (4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương? Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ doanh nghiệp tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế tiền lương cho doanh nghiệp mình. Bước 3:Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế Trước khi ban hành áp dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của nhân viên. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới. Chương 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam. 3.1. Hạn chế của hệ thống tiền lương theo quy định hiện hành với DN Thứ nhất, tiền lương chưa đảm bảo thu hút được người lao động có năng lực .Bên cạnh lý do doanh nghiệp thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của người lao động, lý do người lao động rời bỏ doanh nghiệp vì tiền lương không công bằng thấp khá phổ biến . Thứ hai, công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực phấn đấu cho người lao động . Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và phương pháp tính lương sát với năng suất lao động . Thứ ba, công tác đánh giá thành tích tại triển khai chưa khoa học và khách quan . Tại nhiều doanh nghiệp, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản chưa cung cấp thông tin để triển khai tính lương theo thành tích. Công tác đánh giá thành tích mang nặng tính hình thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện năng lực của nhân viên . 3.2. Phân loại các DN theo tiến độ đổi mới công tác tiền lương Đứng trên góc độ cải cách tiền lương, các DN được khảo sát có thể được chia thành 3 nhóm: + Nhóm 1: bao gồm các doanh nghiệp tiếp tục áp dụng hệ tiền lưng đối với các DNNN . Đa phần, các doanh nghiệp tiếp tục áp dụng hệ thống này là những doanh nghiệp có kết quả tài chính không cao. Hệ thống lương theo quy định với DNNN tỏ ra phù hợp trong ngắn hạn vì không gây xáo trộn lớn. + Nhóm 2: Nhóm các doanh nghiệp tiếp tục áp dụng hệ thống lương cơ bản theo quy định của nhà nước, có bổ sung lương theo thành tích dựa trên hệ thống đánh giá thành tích khách quan hơn. Các doanh nghiệp thường là những doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt cho phép tính lương mới cao hơn trước đây . + Nhóm 3: Nhóm các doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống tiền lương theo quy định của luật Doanh nghiệp . Tuy còn nhiều bất cập nhưng hệ thống lương mới tại các doanh nghiệp này cũng tỏ ra có nhiều ưu điểm và nhận được sự ủng hộ của người lao động. 3.3. Những thuận lợi trong đổi mới tiền lương tại các DN Thứ nhất, cơ chế chính sách mới cho phép doanh nghiệp chủ động hơn. Doanh nghiệp được quyền tự chủ hoặc áp dụng theo hệ thống quy định của Nhà nước, hoặc chủ động xây dựng cho mình hệ thống tiền lương theo quyđịnhcủaLuậtDoanhnghiệp.  Thứ hai, công tác phân công trách nhiệm trong công việc được tiến hành tốt hơn, do đó tạo điều kiện tiền đề cho công tác xác định giá trị công việc.  Thứ ba, đa số các doanh nghiệp có tình hình tài chính được cải thiện. Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, do đó doanh nghiệp có điều kiện hơn để thực thi các phương pháp và chính sách tiền lương linh hoạt, “mạnh tay” hơn. Thứ tư, bản thân người lao động ý thức tốt hơn về tinh thần trách nhiệm trong công việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải công bằng hơn trong phân công công việc và đãi ngộ . Thứ năm, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp quyết tâm cao hơn trong xây dựng lại chính sách tiền lương vì đây là khâu then chốt tạo động lực làm việc cho người lao động khi mà đòi hỏi và sức ép công việc ngày càng gia tăng .  Thứ sáu, nhiều doanh nghiệp cho rằng nếu mình không có đủ năng lực triển khai thì có thể sử dụng tư vấn quản lý từ bên ngoài . 3.4. Những khó khăn trong quá trình chuyển đổi hệ thống tiền lương mới - Khó khăn trong xây dựng các chức danh và mô tả công việc . Cùng với tiến trình CPH, các doanh nghiệp tiến hành cải tổ lại bộ máy tổ chức, sắp xếp lại nhân sự, quy trình nghiệp vụ. Đa số các doanh ng