Đề tài Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền Nam Vietnam Airlines

so sánh; họ tìm hiểu nguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế cộng với sự hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động lực để tiếp tục gây nên sự biến động nhân sự trong thời gian tới. Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận không tốt về môi trường làm việc tại VNA, và chắc chắn là cảm nhận này của họ sẽ được truyền ra bên ngoài thông qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương hiệu của VNA trong vấn đề tuyển dụng lao động. Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự gắn kết của họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam . 2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh Xuất phát điểm VNA là một công ty nhà nước với bộ máy quản lý hành chính cồng kềnh, chồng chéo; các chế độ đều tuân theo quy chế công chức nhà nước, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các công ty con của VNA về các chính sách hoạt động và phát triển nói chung cũng như chính sách nhân sự nói riêng. Trong giai đoạn phát triển, sự linh hoạt trong các chính sách là hết sức cần thiết để phản ứng kịp thời với sự thay đổi của thị trường, nhưng với cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh sự quyết định một vấn đề phải qua nhiều cấp, mất thời gian dài làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty cũng như sức sáng tạo của nhân viên giỏi. VPKVMN còn phải tuân theo cơ chế quản lý “xin – cho” – một cơ chế xuất phát và tồn tại từ cơ chế bao cấp nhà nước. Mọi vấn đề liên quan đến lợi ích chung của tổng công ty nếu có liên quan đến bộ phận khác hay công ty con khác, họ không xem đó là nhiệm vụ phải thực hiện mà xem như một sự ban phát; các ông ty con, các chuyên viên thực hiện đều phải chịu cảnh xin – cho với thủ tục hành chính hết sức rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người quyết định. Điều này tạo ra tiền lệ xấu cho việc giải quyết công việc về sau. 2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc Thời gian đào tạo ban đầu khá dài ( hơn 2 tháng ) cộng thêm thời gian thử việc 2 tháng nhân viên không được tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu là học lý thuyết; hơn nữa thời gian này người lao động chỉ được trợ cấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) và lương thử việc thấp. Điều này gây ra khó khăn cho những người có tài, có năng lực muốn gia nhập công ty ( họ có thể đang làm tại công ty nước ngoài hoặc các công ty khác với mức lương cao hoặc tương đương với mức lương được đề nghị, nên họ khó có thể rời bỏ công việc cũ hoặc sẽ tìm công ty khác vì mức thu nhập quá thấp không đủ cho nhu cầu cơ bản trong khoảng thời gian kéo dài ). 2.3.2.3 Công việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực, quyền hạn ) Công việc chưa được mô tả rõ ràng, nhiều vị trí công việc được giao thực sự không yêu cầu chuyên môn cao, không có nhiều áp lực, không tạo được điều kiện cho người lao động phát huy năng lực, sức sáng tạo cũng như không đúng với nguyện vọng ban đầu khi tham gia tuyển dụng của họ. Việc phân bổ công việc, nhân sự chưa hợp lý gây nên sự phân bì giữa các bộ phận ( nhiều bộ phận việc nhiều nhưng nhân sự ít trong khi có những bộ phận công việc nhẹ nhàng nhưng lại được phân bổ nhiều lao động ). Việc thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn nhất là trong việc thống nhất ý kiến và những quyền hạn, nguồn lực được giao để thực hiện công việc : Một công việc nhưng do nhiều bộ phận quản lý như công tác quảng cáo, có sự chồng chéo giữa bộ phận quản lý của tổng công ty và của VPKVMN; nhiều việc được giao cho người lao động phụ trách như quản lý tuyến đường bay quốc tế, người lao động không có quyền hạn thực hiện bất cứ một chức năng nào về chuyên môn, khi có nhu cầu điều chỉnh đều phải làm công văn gửi qua nhiều bộ phận để chờ sự phê duyệt của bộ phận quản lý trực thuộc tổng công ty trong khi họ vẫn phải chịu trách nhiệm, điều này gây khó khăn cho việc điều chỉnh chính sách, giá cả trên thị trường hiện nay và gây ức chế cho người thực hiện. Thời gian họp hành để triển khai, tổng kết công việc là cần thiết nhưng nếu tổ chức họp quá nhiều, họp nhưng không đưa ra được kết luận cho vấn đề thì lại là yếu điểm. Có những bộ phận thời gian họp và chuẩn bị nội dung họp chiếm gần hết thời gian làm việc trong tháng. Ngoài họp tại văn phòng, còn rất nhiều cuộc họp tại tổng công ty nhưng phần lớn đều không mang lại những kết quả mong muốn và tạo ra cảm giác nhàm chán và tư tưởng đối phó của nhân viên. Một số tổ đội dược điều chuyển sang phòng chuyên môn khác nhưng lại không chuyển đổi về quản lý hành chính : như đội Tour trực thuộc phòng Phát Triển Bán được điều chuyển sang phòng Bán Vé đặt chỗ nhưng nhân viên vẫn trực thuộc phòng PTB tạo sự ức chế trong việc thực hiện công việc cũng như trong vấn đề đảm bảo quyền lợi cho người lao động. 2.3.2.4 Chế độ lương bổng, đánh giá Phương thức đánh giá chưa thật hợp lý, với sự tự đánh giá bản thân và đánh giá qua việc bình bầu của tập thể. Cách thực hiện vẫn dựa chính trên cảm tính và tình cảm, mối quan hệ của mỗi cá nhân là chính; dù bạn làm tốt công việc nhưng nhiều khi lại không được tập thể đánh giá cao và đánh giá đúng với hiệu quả công việc bạn làm. Về yếu tố đánh giá nhóm, không có phương pháp đánh giá công bằng chỉ đánh giá được những bộ phận có kết quả công việc được lượng hóa; còn đối với những bộ phận không lượng hóa được kết quả thì không có sự đánh giá liên tục mà chỉ có sự đánh giá định kỳ vào cuối năm tạo ra sự mất công bằng giữa các bộ phận và giữa các cá nhân. Sự đánh giá của lãnh đạo cũng chưa công bằng, hợp lý và kết quả của đánh giá chưa được sử dụng nhiều trong việc đãi ngộ nhân viên. Tuy là doanh nghiệp kinh doanh nhưng cơ chế lương của công ty vẫn phải theo khung lương nhà nước – sự phân bổ lương cào bằng theo chức vụ và theo thâm niên – đây là một trong những vấn đề khó khăn của công ty hiện nay. Khi muốn giữ chân lao động giỏi, nhất thiết cần phải có sự đãi ngộ hợp lý trước hết là về vấn đề trả lương đúng theo năng lực của họ; và tiếp theo đó là các chế độ thưởng hợp lý kịp thời cho những kết quả tốt mà nhân viên mang lại nhằm kích thích cũng như ghi nhận đóng góp của họ cho công ty. Mức lương hiện tại của nhân viên tại công ty rất khó và chậm thay đổi : thời gian để tăng lương theo đúng quy định là 3 năm, không có trường hợp riêng biệt - một thời gian quá dài so với tình hình thị trường lao động hiện tại. Mức lương của nhân viên là cứng nhắc, nó cố định trong một năm cho dù tình hình kinh tế chung có gặp khó khăn, lạm phát gây tâm lý bất an cho người lao động. 2.3.2.5 Phương thức quản lý – giao quyền Vấn đề quản lý có nhiều bất cập, sự phân chia quản lý cũng như giao quyền, ủy quyền chưa phù hợp. Rất nhiều bộ phận chịu sự quản lý vượt cấp trong khi cán bộ quản lý cấp trung lại không được giao quyền hạn; nhưng vấn đề đặt ra là lãnh đạo cấp cao không thể quản lý trực tiếp tất cả mọi nhân viên, mọi việc và họ cũng không sâu sát về nhân viên bằng quản lý trực tiếp trong bộ phận nhỏ mặc dù họ có thể giỏi hơn. Điều này cũng tạo ra sự bất cập trong quản lý công việc của các phòng ban và gây khó xử cho nhân viên. Cụ thể sự phân chia nhân sự về các bộ phận chưa hợp lý: nhiều bộ phận ít việc nhưng lượng người được điều chuyển về nhiều trong khi những bộ phận rất nhiều việc thì số lượng nhân viên không tăng lên mà lại có chiều hướng giảm đi làm giảm năng suất lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động. Tuy nhiên do số lượng nhân viên nhiều nên vẫn chưa xuất hiện tình trạng công việc bị ứ đọng, nó chỉ làm phát sinh sự so sánh giữa các nhân viên với nhau. Thời gian làm việc tại một vị trí của một chuyên viên khoảng 2 năm, sau đó được điều chuyển sang một vị trí công việc mới để giảm yếu tố nhàm chán trong công việcvà tạo ra động lực làm việc mới, cơ hội để nắm bắt , học hỏi những kỹ năng mới. Sự thay đổi trong công việc phụ thuộc vào quyết định của ban giám đốc chứ không do cán bộ cấp Phòng quản lý trực tiếp do đó sẽ khó có sự điều chuyển mang lại hiệu quả cao vì ban giám đốc không thể đi sâu sát vào nhân viên như các cán bộ quản lý cấp phòng ban. Việc quản lý nhân viên theo thời gian làm việc chưa mang lại sự hiệu quả đối với nhân viên một số bộ phận nhất là đối với nhân viên kinh doanh. Họ cần sự linh động để thực hiện công việc, giao tiếp khách hàng nhưng lại quản lý theo thời gian có mặt tại công ty ( nếu có công việc đi ra khỏi công ty phải có giải trình phức tạp ). Vấn đề này thường hay gây ra bức xúc cho nhân viên nhất là những nhân viên giỏi. 2.3.2.6 Điều kiện thăng tiến Những nhân viên giỏi vẫn được giao cho những công việc quan trọng, nhưng phải mất một thời gian dài thử thách . Vì mức độ công việc không thực sự có nhiều vấn đề đột phá và nếu có những yếu tố mới cũng khó phát triển được vì vấn đề cơ chế quản lý. Điều kiện thăng tiến tại VPKVMN rất khó khăn, nó vẫn phụ thuộc theo cơ chế nhà nước. Một nhân viên giỏi, có năng lực nhưng để được thăng tiến trong công việc thì cần phải có một thời gian dài phấn đấu và quan trọng hơn vẫn là vấn đề về các mối quan hệ. Do đó nếu nhân viên giỏi đơn thuần thì cơ hội thăng tiến cũng không cao. Điều này làm cho những nhân viên có năng lực sẵn sàng từ bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội tốt hơn. THỰC HIỆN KHẢO SÁT Quy trình nghiên cứu có thể tóm tắt theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2.3 : quy trình nghiên cứu Mô hình lý thuyết Trên thực tế , có rất nhiều nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên với công ty với mức độ , cường độ và hình thức khác nhau . Những tác động này có thể là tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp và có nhiều tác động chúng ta khó có thể nhận biết được . Xuất phát từ mô hình nghiên cứu tổng quát đưa ra trong chương 1 và lý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội để xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu : Lòng trung thành = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc, Môi trường, Lãnh đạo ) Hay Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 ) Bảng 2.2 : mô tả các biến trong mô hình Biến Ký hiệu Mô tả biến Lòng trung thành Y Lòng trung thành của nhân viên với công ty. Đào tạo thăng tiến X1 Mức độ hài lòng về các yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến trong công ty Đánh giá X2 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến đánh giá nhân viên trong công ty Đãi ngộ X3 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến các chính sách đãi ngộ Công việc X4 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến công việc Môi trường X5 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến môi trường tác nghiệp Lãnh đạo X6 Mức độ hài lòng về các yếu tố lãnh đạo tại công ty Trong đó : Biến Lòng trung thành ( Y ) là biến phụ thuộc của mô hình . Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin: Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin chi tiết sau: Thông tin về sự thoả mãn của người lao động trong VPKVMN: Cảm nhận của người lao động về các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự ở VPKVMN: - Chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: người lao động cảm nhận như thế nào về chính sách đào tạo và phát triển? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợp với công việc của họ hay không? Mức độ quan tâm, thích thú của họ đối với các chương trình đào tạo? Chính sách phát triển nhân viên có đáp ứng được những mong đợi của họ hay không? Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến hay không ? - Đánh giá nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về phương thức đánh giá nhân viên? Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công bằng hay không ? Nó có mang lại những lợi ích giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn cũng như kích thích họ nỗ lực tự hoàn thiện bản thân hay không? Mức độ kích thích đến đâu? Theo người lao động, việc đánh giá nhân viên được các cấp quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử dụng hiệu quả không ? - Chính sách đãi ngộ nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về chính sách đãi ngộ của công ty ? Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những mong đợi của họ hay không? Mức thu nhập của họ là cao hay thấp, có đáp ứng đủ cho các nhu cầu cuộc sống hay không? Họ ý kiến như thế nào về các yếu tố đãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát, chế độ đồng phục, chăm sóc y tế…; và các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm … - Công việc: người lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm? Công việc có được mô tả rõ ràng hay không, có đơn điệu hay nhàm chán lắm không? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và mang lại kiến thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không ? Người lao động có hài lòng với phạm vi, cường độ, thách thức của công việc hiện tại hay không? - Môi trường tác nghiệp: người lao động cảm nhận như thế nào về môi trường tác nghiệp, về Văn hoá doanh nghiệp trong VPKVMN? Đánh giá của họ về điều kiện vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nội bộ và bầu không khí làm việc? Họ có hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm soát thời gian làm việc hay không? Lãnh đạo : Đánh giá của người lao động đối với năng lực các cấp lãnh đạo như thế nào ? Lãnh đạo có quan tâm đến người lao động hay không , có bảo vệ quyền lợi cho người lao động hay không ? Tác phong của lãnh đạo như thế nào, họ có được nhân viên tôn trọng, tin tưởng không? Lòng trung thành : Người lao động có tự hào về doanh nghiệp hay không? Họ cảm nhận như thế nào khi làm việc tại đây, họ có sẵn sàng, nỗ lực cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp không? Họ có trung thành với doanh nghiệp khi có những biến động hoặc cơ hội tốt hơn không? Cảm nhận chung của người lao động về tất cả các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự: Về tổng quát, người lao động có hài lòng với chính sách nhân sự hiện nay ở VPKVMN hay không? Họ hài lòng ở mức độ nào? Một số thông tin cá nhân người lao động Ngoài các cảm nhận về các yếu tố trên, một số thông tin về đặc điểm cá nhân người lao động cũng cần được thu thập để đánh giá ảnh hưởng của chúng tới lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Các thông tin này bao gồm : Giới tính Trình độ văn hóa Mức thu nhập Tuổi đời Thời gian làm việc tại công ty Làm thêm Phương pháp đo và thu thập thông tin: Nguồn gốc thông tin: thông tin Sơ cấp Thông tin được thu thập từ việc thực hiện nghiên cứu khảo sát đối với người lao động trong VPKVMN và một số nhân viên đã nghỉ việc. Cách thức thu thập thông tin: Nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn chuyên gia nhân sự và một số nhân viên đã nghỉ việc. Nghiên cứu định tính: thu thập, đánh giá các thông tin về thực trạng biến động nhân sự trên thị trường và tại VPKVMN; thực hiện xây dựng bảng câu hỏi, phỏng vấn thử để kiểm tra bảng câu hỏi. Nghiên cứu định lượng: tiến hành phỏng vấn các nhân viên tại VPKVMN và một số nhân viên đã nghỉ việc, thu thập dữ liệu định lượng từ Bảng câu hỏi, dùng SPSS để xử lý và phân tích dữ liệu định lượng. Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn Thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi chia làm hai loại : Với các yếu tố liên quan đến cảm nhận của người lao động về các yếu tố trong doanh nghiệp: thang đo Likert 5 bậc được sử dụng. Bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý, không hài lòng và bậc 5 là hoàn toàn đồng ý , hoàn toàn hài lòng. Ví dụ về câu hỏi khảo sát như sau : Anh/Chị hài lòng về những chế độ phụ cấp gián tiếp như chế độ nghỉ mát, đồng phục, trợ cấp ăn trưa… Có 5 lựa chọn tương ứng : 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Rất không hài lòng Không hài lòng Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng Các yếu tố về đặc điểm cá nhân : được kết hợp sử dụng một số thang đo như thang đo định danh đối với chức vụ, trình độ văn hóa, thang đo thứ tự đối với các mong đợi... Xây dựng bảng câu hỏi: Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tham khảo ý kiến của các chuyên viên nhân sự tại VPKVMN để đưa ra các câu hỏi trong bảng khảo sát . Các câu hỏi được chia làm 8 nhóm theo các nhóm nhân tố cụ thể như sau : Nhóm yếu tố về chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: gồm 10 câu hỏi tương ứng với 10 biến quan sát ký hiệu từ DT1 đến DT10 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của doanh nghiệp. Nhóm yếu tố về đánh giá nhân viên: gồm 6 câu hỏi tương ứng với 6 biến quan sát ký hiệu từ DG1 đến DG6 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về các phương pháp đánh giá, sự công bằng và hiệu quả của công tác đánh giá nhân viên. Nhóm yếu tố về chính sách đãi ngộ nhân viên: gồm 8 câu hỏi tương ứng với 8 biến quan sát ký hiệu từ DN1 đến DN8 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về các vấn đề lương bổng và phúc lợi tại doanh nghiệp cũng như trên thị trường lao động hiện nay. Nhóm yếu tố về công việc: gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu từ CV1 đến CV7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về công việc hiện tại của họ . Nhóm yếu tố về môi trường tác nghiệp: gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu từ MT1 đến MT7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về điều kiện vật chất kỹ thuật tại nơi làm việc, các mối quan hệ tại nơi làm việc cũng như văn hóa doanh nghiệp. Nhóm yếu tố về Lãnh đạo : gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu từ LD1 đến LD7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về năng lực, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp và mức độ quan tâm của lãnh đạo đến người lao động. Nhóm yếu tố về lòng trung thành : gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu từ TT1 đến TT7 với mục tiêu đánh giá lòng tự hào của người lao động về doanh nghiệp; lòng trung thành và sự nỗ lực cống hiến cho sự tồn tại, phát triển doanh nghiệp của họ. Nhóm yếu tố về các đặc điểm cá nhân : gồm 10 câu hỏi tương ứng với 10 biến quan sát về cá nhân người lao động tham gia phỏng vấn. Ví dụ về nhóm yếu tố đào tạo và phát triển nhân viên có ảnh hưởng đến sự thoả mãn của người lao động như tính phù hợp, đa dạng, hiệu quả và mang lại kiến thức, cơ hội thăng tiến … được hỏi như sau: Bảng 2.3 : Ví dụ về bảng câu hỏi 1 Công ty luôn chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên. 1 2 3 4 5 2 Anh/Chị được tham gia những chương trình đào tạo tại công ty theo yêu cầu công việc. 1 2 3 4 5 3 Anh/ chị được đào tạo thêm các kỹ năng xã hội khác khác ngoài các kỹ năng phục vụ công việc chuyên môn 1 2 3 4 5 4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 5 Các chương trình đào tạo đã mang lại những kỹ năng cần thiết cho công việc của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 6 …… 1 2 3 4 5 Ý nghĩa thông tin của các con số lựa chọn: Các câu hỏi liên quan đến sự đồng ý: 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Các câu hỏi liên quan đến sự hài lòng: 1 2 3 4 5 Rất không hài lòng Không đồng ý Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi : Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng câu hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi . Thực hiện kiểm tra : Chọn 10 người dựa vào mối quan hệ thân thiết để phỏng vấn. Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc, tìm kiếm thêm những gì ngoài mô hình. Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào về những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có nhiều không. Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát . Thiết kế mẫu: Khung lấy mẫu: 520 nhân viên của VPKVMN vào ngành trước 2007 và 30 nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN trong thời gian qua. Phương pháp lấy Mẫu: Lấy mẫu theo lớp. Tiến hành lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc theo từng bộ phận, tập trung phần lớn vào lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao trong doanh nghiệp. Tổng số mẫu dự kiến thu về là 200 mẫu trong đó có 20 mẫu từ bộ phận nhân viên đã nghỉ việc, còn lại 180 mẫu chia đều về các phòng theo tỷ lệ nhân viên. Bảng 2.4 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được STT Bộ phận Số lượng nhân viên Quy mô mẫu Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Phòng Kế hoạch - Hành chính 74 14,2 23 2 Phòng Thương mại Hàng hoá 106 20,4 33 3 Phòng Bán vé đặt chỗ 187 36,0 58 4 Phòng Thông tin - Tin học 21 4,0 6 5 Phòng Tài Chính - Kế toán 59 11,3 18 6 Phòng Phát triển bán 47 9,0 14 7 Sân bay địa phương 21 4,0 6 8 Văn Phòng Đảng Đoàn 5 1,0 2 9 Bộ phận nhân viên đã nghỉ việc  20 20 Tổng 540 200 Số lượng mẫu dự kiến chiếm 37% tổng số lao động tại công ty .Thời gian dự kiến: tiến hành lấy mẫu trong vòng 2 tuần. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU Tiến hành phỏng vấn thu thập dữ liệu : Thực hiện phỏng vấn người lao động trong công ty bằng các phương thức sau: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến các nhân viên. Liên lạc qua điện thoại và gửi Email bảng câu hỏi cho 30 nhân viên đã nghỉ việc tại công ty. Kết quả tông tin khảo sát thu được như sau : Tổng số mẫu khảo sát phát ra là 250 mẫu ( 220 mẫu khảo sát phát ra tại VPKVMN, 30 mẫu gửi qua Email ) Tổng số mẫu thu vào là 216 mẫu chiếm tỉ lệ 86,4% ( gồm 191 mẫu thu tại VPKVMN chiếm 86,8% và 25 mẫu thu được qua email chiếm 83,3% ). Trong 216 mẫu thu vào có 33 mẫu không thực hiện đầy đủ các yêu cầu khảo sát đưa ra bị loại. Còn lại 183 mẫu sẽ được hiệu chỉnh trước khi đưa vào phân tích bằng cách sử dụng các tiện ích hỗ trợ của SPSS. Kết quả thống kê mô tả về bộ dữ liệu ( có tính nhân viên đã nghỉ việc ): Bảng 2.5 : Số lượng mẫu thu được theo giới tính Nam Nữ Tổng Nhân viên Số lượng mẫu 220 325 545 Tỷ lệ % 40,4 59,6 100 Lấy mẫu Số lượng mẫu 72 111 183 Tỷ lệ % 39,3 60,7 100 Bảng 2.6 : Số lượng mẫu thu được theo chức vụ Nhân viên Chuyên viên CB tổ đội CB Phòng Tổng Nhân viên Số lượng 259 217 53 16 545 Tỷ lệ % 47,5 39,9 9,7 2,9 100 Lấy mẫu Số lượng mẫu 37 116 22 8 183 Tỷ lệ % 20,2 63,4 12,0 4,4 100 Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 14,3 53,5 41,5 50,0 33,6 Bảng 2.7 : Số lượng mẫu thu được theo trình độ học vấn Cấp 3 Trung cấp CĐ - ĐH Trên ĐH Tổng Nhân viên Số liệu 183 33 302 27 545 Tỷ lệ % 33,6 6,1 55,4 4,9 100 Lấy mẫu Số lượng mẫu 6 16 142 19 183 Tỷ lệ % 3,3 8,7 77,6 10,4 100 Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 3,3 48,5 47,0 70,4 33,6 Bảng 2.8: Số lượng mẫu thu được theo độ tuổi Dưới 30 Từ 30 – 40 Từ 40 – 50 Trên 50 Tổng Nhân viên Số liệu 275 156 98 16 545 Tỷ lệ % 50,5 28,6 18,0 2,9 100 Lấy mẫu Số lượng mẫu 93 65 23 2 183 Tỷ lệ % 50,8 35,5 12,6 1,1 100 Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 33,8 41,7 23,5 12,5 33,6 Các tỷ lệ mô tả trong các bảng tương ứng với tỷ lệ chung của tổng thể đảm bảo tính đại diện mẫu cho phân tích tiếp theo. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha Các yếu tố đo lường đều được đánh giá độ tin cậy ( thông qua hệ số Cronbach Alpha tính được từ phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS ). Các hệ số này được thể hiện tóm tắt qua bảng : Bảng 2.9: hệ số tin cậy của các yếu tố Biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến Nhóm yếu tố đào tạo và phát triển DT1 24.13 26.950 0.409 0.841 DT2 24.40 24.944 0.569 0.827 DT3 24.67 26.156 0.455 0.838 DT4 24.46 25.118 0.591 0.826 DT5 24.43 24.642 0.644 0.821 DT6 24.72 23.752 0.705 0.814 DT7 24.91 25.157 0.500 0.834 DT8 25.32 25.132 0.575 0.827 DT9 25.27 27.068 0.366 0.845 DT10 25.44 24.600 0.592 0.825 Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo và phát triển = 0.844 Nhóm yếu tố đánh giá DG1 12.28 12.004 0.635 0.876 DG2 12.50 12.779 0.671 0.870 DG3 12.67 11.870 0.758 0.856 DG4 12.42 11.860 0.722 0.861 DG5 12.47 11.470 0.726 0.860 DG6 12.69 11.754 0.691 0.866 Alpha chung cho nhóm yếu tố đánh giá = 0.885 Nhóm yếu tố đãi ngộ DN1 17.59 14.760 0.477 0.824 DN2 17.24 14.733 0.629 0.802 DN3 17.60 13.759 0.644 0.799 DN4 16.86 15.327 0.530 0.815 DN5 17.60 16.110 0.423 0.827 DN6 17.74 15.060 0.568 0.810 DN7 17.50 14.339 0.618 0.803 DN8 17.49 14.526 0.577 0.808 Alpha chung cho nhóm yếu tố đãi ngộ = 0.831 Nhóm yếu tố công việc CV1 16.23 14.027 0.663 0.853 CV2 16.51 13.262 0.794 0.836 CV3 16.61 13.393 0.723 0.845 CV4 16.22 15.567 0.441 0.879 CV5 16.93 14.110 0.648 0.855 CV6 16.86 13.551 0.643 0.857 CV7 16.54 13.898 0.651 0.855 Alpha chung cho nhóm yếu tố công việc = 0.873 Nhóm yếu tố môi trường MT1 17.53 10.701 0.327 0.750 MT2 17.54 10.404 0.456 0.726 MT3 18.24 9.909 0.415 0.734 MT4 18.19 9.229 0.595 0.692 MT5 18.34 8.754 0.607 0.687 MT6 18.15 9.713 0.550 0.705 MT7 17.55 10.293 0.344 0.750 Alpha chung cho nhóm yếu tố môi trường = 0.752 Nhóm yếu tố lãnh đạo LD1 15.57 19.763 0.704 0.911 LD2 15.92 19.686 0.767 0.904 LD3 16.15 19.731 0.734 0.907 LD4 15.73 18.780 0.808 0.900 LD5 15.87 19.137 0.799 0.901 LD6 15.74 19.401 0.781 0.903 LD7 15.90 20.001 0.647 0.917 Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo = 0.918 Nhóm yếu tố trung thành TT1 16.49 15.768 0.654 0.880 TT2 16.57 15.499 0.692 0.876 TT3 16.34 16.676 0.557 0.890 TT4 16.80 14.324 0.752 0.868 TT5 17.20 14.305 0.772 0.865 TT6 17.