Đề tài Chiến lược kênh phân phối của công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị

Chiến lược kênh phân phối của công ty thực phẩm cổ phần HUUNGHI MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Chiến lược kênh phân phối luôn là một vấn đề quan trọng đối với tất cả các công ty có định hướng thị trường, đó là các nguyên tắc và định hướng mà nhờ đó công ty hi vọng có thể đạt được các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị trường mục tiêu. Một chiến lược kênh phân phối cần trả lời 6 vấn đề: Phân phối đóng vai trò trong mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty? Phân phối đóng vai trò nào trong chiến lược marketing-mix? Các kênh phân phối nên được xây dựng như thế nào? Nên tìm kiếm thành viên kenh như thế nào? Cách quản lý kênh như thế nào để kênh hoạt động hiêij quả và liên tục? Có thể đánh giá hoạt động của các thành viên kênh như thế nào? Với mục tiêu hiểu rõ nội dung của công việc lập chiến lược kênh phân phối, nhóm 4 đã lựa chọn đề tài: “Chiến lược kênh phân phối của công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị”. Xin chân thành cảm ơn giáo viên Nguyễn Hồng Hoa và anh Nguyễn Đức trưởng phòng marketing công ty thực phẩm hữu nghị đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho nhóm chúng tôi hoàn thành đề tài trên! A. Tổng quan về doanh nghiệp và kênh phân phối. I. Giới thiệu về công ty cổ phần Hữu Nghị. 1. Giới thiệu chung: Sở hữu thương hiệu Hữu Nghị, một thương hiệu nổi tiếng được biết đến từ những năm 50 của thế kỷ trước, Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị (HUUNGHIFOOD) hiện là một trong những công ty uy tín hàng đầu Việt Nam chuyên về sản xuất, kinh doanh các loại bánh, mứt kẹo, nông sản thực phẩm. Không ngừng mở rộng sản xuất và phát triển một cách bền vững, Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị đã đạt được nhiều thành tích và danh hiệu uy tín trong nước. Hiện Công ty có 5 chi nhánh, mạng lưới phân phối nội địa vững mạnh với hàng trăm nhà phân phối, hơn 140.000 đại lý bán lẻ. Công ty đang hướng tới tìm kiếm đối tác, đặt văn phòng đại diện tại nhiều nước trên thế giới. 2. Lĩnh vực hoạt động: HUUNGHIFOOD là công ty năng động trong lĩnh vực sản xuất cũng như kinh doanh xuất nhập khẩu, thương mại nội địa. 3. Sản xuất: - Sản xuất là một trong những hoạt động quan trọng nhất của HUUNGHIFOOD. Hiện nay, Công ty có 4 nhà máy chuyên sản xuất bánh kẹo mang thương hiệu Hữu Nghị . Các sản phẩm tiêu biểu của Công ty: bánh qui, bánh cracker, bánh kem xốp, mứt, kẹo, bánh trung thu, thực phẩm chế biến (giò, ruốc, thịt nguội, xúc xích, v.v…), đồ uống có cồn (rượu vang, champagne, vodka). - Sản phẩm của Hữu Nghị được sản xuất trên dây chuyền hiện đại với quy trình sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm được các cơ quan kiểm định kiểm chứng. Hệ thống quản lý chất lượng của Hữu Nghị được kiểm soát nghiêm ngặt theo chiêu chuẩn ISO: 9001-2000. 4. Xuất khẩu – Nhập khẩu: - HUUNGHIFOOD đã thiết lập quan hệ kinh doanh với nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Nga, Nhật Bản, Anh, Tây Ban Nha, Úc, Đài Loan, Thái Lan, Singapore, Đông Timor, Campuchia v.v . - Công ty có thế mạnh trong xuất khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm như: cà phê, hạt tiêu, gạo, ngô, cao su, sắn lát, đậu phộng v.v…, thực phẩm chế biến như: cháo, mì ăn liền. - HUUNGHIFOOD cũng là công ty có uy tín trong nhập khẩu và phân phối các loại sản phẩm như: đường, bánh kẹo, thuốc lá, nguyên liệu, hương liệu phục vụ chế biến bánh, mứt, kẹo. - Với mạng lưới phân phối mạnh và độ phủ rộng, HUUNGHIFOOD có tham vọng trở thành một trong những nhà xuất khẩu, nhập khẩu và phân phối tên tuổi tại Việt Nam. 5. Các danh hiệu đạt được: - Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới do Chủ tịch nước trao tặng năm 2007. - Huân chương Lao động hạng hai do Chủ tịch nước trao tặng năm 2004. - Huân chương Lao động hạng ba do Chủ tịch nước tăng năm 2001, 2003. - Cờ Thi đua xuất sắc do Bộ Thương Mại và Công đoàn Thương Mại và Du lịch Việt Nam trao tặng từ năm 1999-2007, - Huy chương vàng hội chợ EXPO từ năm 1999 - 2006, - Cờ Thi đua xuất sắc do Thủ tướng Chính phủ tặng từ năm 2001-2008, - Danh hiệu hàng Việt Nam Chất Lượng Cao trong các năm 2000-2005. - Danh hiệu Sao Vàng Đất Việt. - Huy chương vàng hội chợ EXPO. - Hàng Việt Nam chất lượng cao 2010. - Cúp vàng giải thưởng 1000 năm Thăng Long. II. Lịch sử hình thành kênh : Tính từ thời điểm thành lập tới trước năm 2006 công ty phân phối tự do qua kênh phân phối truyền thống. Đến năm 2007, bộ phận Marketing của công ty ra đời và phát hiện những điểm yếu của kênh phân phối truyền thống hiện tại. Nhằm khắc phục những nhược điểm đó, công ty đã định hướng thiết kế lại kênh mới theo hướng kênh marketing liên kết dọc (VMS) hợp đồng và ngày càng hoàn thiện kênh theo định hướng đề ra. III. Mục tiêu kênh phân phối: Sản phẩm của công ty chủ yếu là thực phẩm, tiêu dùng thường xuyên, giá trị đơn vị nhỏ, mang tính tiêu chuẩn hóa trung bình. Vì thế để có thể phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng mục tiêu công ty đề ra mục tiêu chiến lược hiện tại của công ty là bao phủ thị trường: về chiều rộng, sẽ tiếp tục tiếp cận những cửa hàng, đại lý mới mở ở nhưng khu vực thị trường mới. Về chiều sâu, tăng tỷ lệ hàng công ty tại những địa điểm bán đã có so với sản phẩm cạnh tranh. IV. Vai trò của kênh phân phối: 1. Bộ phận đảm nhiệm: Bộ phận quản lý kênh phân phối trực thuộc phòng marketing, được thành lập từ 2007. 2. Vị trí của phân phối trong chiến lược mar – mix Do đặc thù của sản phẩm của công ty là hàng tiêu dùng thông thường , và theo đánh giá hoạt động mar – mix của doanh nghiệp thì hoạt động phân phối của Hữu Nghị được đánh giá là có tầm quan trọng cao hơn các chữ P còn lại. B. Thiết kế kênh Từ việc xác định vai trò của phân phối trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh và chiến lược của công ty, Hữu Nghị đã có những quyết định trong việc thiết kế kênh phân phối với 2 nội dung chính đó là thiết kế kiểu cấu trúc kênh và xác định kiểu tổ chức và quản lý kênh I. Thiết kế kiểu cấu trúc kênh: 1. Sử dụng trung gian phân phối: Có nhiều lí do khiến cho việc sử dụng trung gian phân phối của Hữu Nghị là một vấn đề tất yếu: Thứ nhất, do sự chuyên môn hoá và phân công lao động. Để tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức thì đây là nguyên tắc đầu tiên. Công ty không thể đảm nhiệm thêm hoạt động phân phối một phần là do nguồn lực có hạn và việc sử dụng trung gian phân phối sẽ tiết kiệm được chi phí nhưng quan trọng hơn là việc sử dụng trung gian phân phối sẽ làm tăng hiệu quả công việc này. Thứ hai, do bản chất của thị trường mục tiêu của công ty phân bố trên diện rộng, công ty không thể thoả mãn được khách hàng mục tiêu nếu trực tiếp bán hàng cho họ mà không qua trung gian phân phối. Thứ ba, do bản chất sản phẩm mà công ty cung cấp là sản phẩm thực phẩm, dễ hư hỏng, khó khăn trong việc bảo quản. Do đó, việc sử dụng trung gian còn giúp công ty san sẻ bớt phần rủi ro trong quá trình phân phối. Ngoài ra, còn có các lý do khác như việc tăng hiệu quả tiếp xúc, sự hiệu quả trong những nỗ lực xúc tiến… Từ những điểm trên cho ta thấy việc sử dụng trung gian phân phối là tất yếu trong điều kiện của doanh nghiệp. 2. Chiều dài kênh: Với đặc điểm của sản phẩm là hàng tiêu dùng nhanh, hàng thiết yếu và khó bảo quản, dễ hư hỏng trong quá trình vận chuyển, lưu kho, vì thế cần giảm tối đa số lần lưu chuyển sản phẩm. Giải pháp trong việc xác định cấu trúc kênh ở đây là xây dưng kênh có chiều dài vừa phải. Chiều dài của kênh phhải giải quyết được 2 vấn đề: Thứ nhất: nó phải có chiều dài đủ lớn để có thể vươn rộng ra khắp các tỉnh thành, huyện lị do thị trường mục tiêu của công ty là lớn. Do đó, mỗi phạm tỉnh, thành (hoặc tuỳ theo nhu cầu khách hàng ở khu vực đó) cần có số lượng nhà phân phối phù hợp nhận nhiệm vụ tổng hợp hàng hoá để chuyển xuống tuyến dưới với số lượng nhỏ hơn. Ở các huyện, các trung tâm nhỏ hơn cũng phải có các nhà bán buôn lớn để đảm bảo sự sẵn có của hàng hoá tại địa điểm đó. Thứ hai: Chiều dài của kênh ở mức độ vừa phải để đảm bảo thời gian chu chuyển hàng nhanh, tránh được những rủi ro có thể xảy ra khi vận chuyển hàng như vỡ, nát… và đảm bảo thời hạn sử dụng dài để đảm bảo quyền lợi cho trung gian phân phối, tránh trường hợp khi đến tay trung gian phân phối thì hàng đã gần hết hạn sử dụng. 3. Chiều rộng kênh: Mục tiêu phân phối của công ty là bao phủ thị trường, do đó việc xây dựng một hệ thống kênh có chiều rộng đủ lớn để thực hiện mục tiêu đó là cần thiết. Công ty mong muốn sản phẩm của mình có mặt tại tất cả các quầy hàng bánh kẹo tạp phẩm ở mọi ngóc ngách. Do đó, việc mở rông chiều rộng kênh ở phần nhà bán lẻ là không hạn chế và khuyến khích mở rộng. 4. Sử dụng nhiều loại kênh: Do đặc thù của các loại sản phẩm của công ty là không đồng đều và hướng tới các phân khúc thị trường khác nhau do đó công ty sẽ tiến hành xây dựng nhiều kiểu kênh cùng tồn tại đồng thời. Có thể chia ra 2 nhóm sản phẩm chính đòi hỏi các hình thức phân phối khác nhau đó là nhóm sản phẩm đòi hỏi các điều kiện bảo quản, sản xuất đặc biệt như bánh tươi, bánh ngọt làm tại địa điểm bán và có hạn sử dụng ít ngày và nhóm sản phẩm bình thường, không đòi hỏi cao về các điều kiên trưng bày, bảo quản, có hạn sử dụng dài hơn. Cũng có 2 nhóm khách hàng mục tiêu mà công ty muốn hướng đến: Thứ nhất là nhóm khách hàng có thói quen mua hàng trong các siêu thị, và nhóm khách hàng mua ở các của hàng khác. II. Xác định kiểu tổ chức và quản lý kênh: Định hướng chiến lược để xác định kiểu tổ chức và quản lý kênh là tăng dần mức độ liên kết và hợp tác toàn diện trong kênh phân phối nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường và nâng cao hiệu quả phân phối. Có 3 việc phải làm ở giai đoạn này đó là: Lựa chọn kiểu tổ chức kênh, tìm kiếm, tuyển chọn các thầnh viên kênh và quản lý, khuyến khích sự hoạt động của các thành viên kênh. 1. Lựa chọn kiểu tổ chức kênh: Ở thời điểm trước 2006, kiểu cấu trúc kênh của công ty là kênh truyền thống. Tuy nhiên, kiểu kênh này đã bộc lộ rất nhiều yếu điểm trong quá trình hoạt động. Thứ nhất là tình trạng hỗn độn, không có người quản lý do đó, các hành vi xung đột thường xuyên xảy ra trong kênh. Trong kênh xảy ra hiện tượng ghìm hàng, xung đột trực diện, lấn sân nhau. Các dòng chảy trong kênh khá hỗn loạn, yếu tố tạo nên sự liên kết duy nhất trong kênh là giá do đó thiếu tính bền vững, các thành viên gia nhập và từ bỏ kênh không thể kiểm soát… Đứng trước thực trạng đó, công ty đã đưa ra quyết định cải tổ kênh. Vấn đề đặt ra cho công ty lúc bấy giờ là làm thế nào để tạo được sự liên kết, xây dựng các mối quan hệ vững chắc trong kênh để từ đó nâng cao hoạt động của kênh. Và giải pháp được thực hiện lúc đó là chuyển kênh truyền thống sang kênh VMS hợp đồng. VMS hợp đồng vừa phù hợp với hoàn cảnh, nguồn lực công ty và vừa có thể giải quyết những tồn tại trong kênh truyền thống trước đó. Kênh liên kết dọc mà công ty Hữu Nghị xây dựng là kênh bán VMS hợp đồng tức là hợp đồng chỉ được ký kết giữa công ty và nhà phân phối chứ không mở rộng xuống các nhà bán buôn, bán lẻ cấp dưới. Đây là quyết định phù hợp trong hoàn cảnh này vì với điều kiện của công ty, việc xây dựng mối liên hệ và quản lý chặt chẽ xuống tận từng nhà bán buôn, bán lẻ là điều không thể thực hiện được vì số lượng thành viên kênh của công ty là quá lớn. 2. Thu hút và tuyển chọn các thành viên kênh. Dòng sản phẩm chủ đạo của công ty là sản phẩm bình dân, với chiến lược phân phối được đặt ra là bao phủ thị trường, do đó, các trung gian thương mại thuộc về số đông, không yêu cầu hình ảnh cao cấp. Với các nhà phân phối trực tiếp ký kết hợp đồng phân phối với công ty thì cần có các yêu cầu đặc thù. ( Xem bảng đánh giá năng lực nhà phân phối phần phụ lục) Với các nhà bán buôn và bán lẻ, công ty chưa quản lý mà để cho các nhà phân phối quản lý theo vùng địa lý mà công ty quy định trong hợp đồng. Đối với các trung gian phân phôí này, công ty không có yêu cầu gì về năng lực bán cũng như địa điểm, hàng lưu kho…nhằm mục tiêu mở rộng thêm nhiều nhà bán lẻ để thực hiện chiến lược bao phủ thị trường. 3. Quản lý và khuyến khích sự hoạt động của các thành viên kênh: Đối với nhà phân phối: Công ty thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà phân phối theo các điều khoản được quy định rõ trong hợp đồng (phụ lục đính kèm). Có thể tóm tắt thành các ý chính sau: Cung cấp cho các nhà phân phối các khu vực bán hàng được đảm bảo. Công ty sẽ quản lý không cho các nhà phân phối bán lấn sân sang khu vực của nhà phân phối khác, tránh hiện tượng xung đột kênh. Hỗ trợ cho các nhà phân phối về phát triển thị trường cũng như các chương trình xúc tiến. Tạo ra khách hàng “dẫn và chuyển” họ đến với các nhà phân phối. Khách hàng dẫn có nghĩa là công ty sẽ có một đội ngũ nhân viên đi phát triển thị trường, tìm kiếm khách hàng. Khi họ tìm được thì họ sẽ chuyển về cho nhà phân phối tại địa bàn đó quản lý và thựa hiện việc mua bán với công ty thông qua nhà phân phối đó. Khách hàng chuyển có nghĩa là khi có khách hàng đến đặt vấn đề mua hàng trựa tiếp với công ty, công ty sẽ dựa trên địa bàn cư trú của khách hàng mà giới thiệu nhà phân phối tương ứng ở đó. Nếu thành viên kênh có những hoàn cảnh đặc biệt như hiếu hỉ, thiên tai thì công ty sẽ có các chế độ thích hợp nhằm chia sẻ rủi ro về việc hư hại hàng hoá, quá hạn sử dụng cho họ… Sử dụng các mức phạt lên các nhà phân phối khi họ không thực hiện đúng hợp đồng hoặc có hành vi có thể gây xung đột trong kênh. Các mức phạt được quy định rõ trong hợp đồng. Mức phạt đó là rất cao, chắc chắn cao hơn phần lợi nhuận khi họ bán lấn sân sang địa bàn của nhà phân phối khác. Nếu tình trạng đó vấn tiếp diễn sau các lần phạt thì công ty sẽ có các chế tài thích đáng và xem xét việc cắt hợp đồng với nhà phân phối đó. III. Mô tả kênh phân phối Từ chiến lược thiết kế kênh như đã trình bày ở trên, chúng tôi sẽ đưa ra những mô tả về kênh phân phối của Hữu Nghị như sau: 1. Các dòng chảy trong kênh Dòng phân phối vật chất: Là dòng vận chuyển sản phẩm xuôi chiều từ nhà sản xuất, qua nhà phân phối, đến người bán lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng với mục tiêu làm cho sản phẩm có mặt đúng thời gian, địa điểm và cách thức như nhu cầu khách hàng mục tiêu. Vận tải: sử dụng đội ngũ xe của nhà sản xuất và của nhà phân phối. Lưu kho: Đối với mặt hàng thông thường nhà phân phối phải có dự trữ ít nhất 50% lượng hàng bán được của tháng trước. Riêng mặt hàng bánh mì tươi nhà phân phối phải dự trữ ít nhất lượng hàng bán được trong hai ngày. Ưu điểm: Chưa từng xuất hiện hiện tượng khan hiếm hàng, đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng về thời gian, đia điểm. Nhược điểm: Những chỉ tiêu hiện tại chủ yếu hình thành từ cảm tính.Vì thế chưa thể kết luận về mặt tối ưu chi phí phân phối vật chất. Dòng đặt hàng: Là dòng ngược chiều với cơ chế thu nhận đơn hàng từ nhà bán lẻ, nhà phân phối tới công ty. Bánh khô: đặt hàng trước hai ngày. Bánh tươi: đặt hàng trước 9h sáng hôm trước để hôm sau nhận hàng. Ưu điểm: Thời gian chờ thấp. Tồn kho của công ty thấp. Nhược điểm: Sản phẩm tại công ty khó có khả năng đáp ứng linh hoạt những đơn hàng đột ngột. Dòng thông tin: Đây là dòng hai chiều: thông tin xuôi chiều về các chính sách, kế hoạch marketing, điều kiện mua bán…từ nhà sản xuất qua trung gian thương mại đến khách hàng; thông tin ngược chiều về nhu cầu khách hàng hiện có và tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh, các lực lượng khác trong môi trường marketing…từ khách hàng, qua các trung gian về tới nhà sản xuất. Bao gồm 3 bộ phận thông tin: Từ công ty, đến nhà phân phối, đến người bán lẻ, đến người tiêu dùng và ngược lại. Từ khách trực tiếp đến công ty qua đường dây hotline. Từ khách hàng, đến người bán lẻ, đến công ty thông qua đội ngũ nhân viên bán của công ty. Ưu điểm: dòng thông tin thông suốt dựa trên cơ chế có 3 nguồn thông tin trên. Ngoài ra,ta phải nhắc đến một nguồn thông tin khá quan trọng, đó là nguồn thông tin thông qua đội ngũ nhân viên thị trường của công ty. Thông qua đội ngũ này, những thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh,… sẽ được đưa về công ty một cách chính xác và cập nhật nhất. Dòng thanh toán Dòng ngược chiều từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất. Thể hiện dòng đi của đồng tiền thanh toán từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất. Đối với nhà phân phối thì chuyển tiền trước, hoặc giao hàng và lấy ngay bằng tiền mặt Giữa nhà phân phối và nhà bán lẻ thì tùy quan hệ sẽ có những cách thanh toán khác nhau. Ưu điểm: Không có hiện tượng nợ khó đòi, vòng quay dòng tiền cao. Nhược điểm: Do cơ chế giao tiền thì mới giao hàng nên không tạo được khích lệ cho nhà phân phối. Đặc biệt có những trường hợp đặc biệt cần linh hoạt nhưng chưa linh hoạt. Dòng chuyển quyền sở hữu Xuôi chiều từ NSX, qua các trung gian, đến NTD vận động song song dòng phân phối vật chất của kênh. Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu, đồng thời là trách nhiệm và quyền hạn đối với sản phẩm. Dòng san sẻ rủi ro: Thể hiện cơ chế xác định trách nhiệm của các TVK đối với các rủi ro phát sinh trong quá trình PP. Đây cũng là một hoạt động mang tính chất gắn kết các TVK lại với nhau, giúp các TVK có thể tồn tại. Thông qua hoạt động lưu kho, nhà phân phối đã san sẻ một phần rủi ro cho công ty. Mặt khác, công ty cũng chấp nhận việc nhận lại hàng trong những trường hợp như: nhà phân phối có ma chay, điếu hỉ, các thiên tai không lường trước được. Ưu điểm: Phân chia rủi ro làm cho các thành viên kênh liên kết với nhau tốt hơn. Nhược điểm: Cách phân chia chưa cụ thể, chi tiết và còn phân chia ở mức thấp Dòng xúc tiến Xuôi chiều từ NSX đến NTD. Thể hiện sự hỗ trợ trong hoạt động xúc tiến truyền thông sản phẩm của NSX cho tất cả các thành viên kênh. Do công ty thực hiện, chịu toàn bộ chi phí và nhận được sự giúp đỡ của nhà phân phối. Ưu điểm: Hỗ trợ chiến lược đẩy của công ty đạt hiệu quả tốt. Nhược điểm: Chưa khuyến khích sự tham gia của nhà phân phối, hiện tại nhà phân phối chỉ giúp đỡ một phần nhỏ chưa tương ứng với khả năng Dòng đàm phán Dòng hai chiều, trao đổi song phương, có ở tất cả các lần giao dịch trao đổi giữa tất cả các cấp độ trung gian Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa các bên tham gia vào quá trình mua bán. Mục tiêu: cố gắng đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá cả và các điều kiện mua bán khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu Ưu điểm: Phân chia vai trò một cách rõ ràng Nhược điểm: Thường phần chủ động thuộc về phía công ty, khả năng đàm phán của nhà phân phối chưa cao. Dòng tài chính Nhìn chung hầu như không có sự liên kết giữa các thành viên kênh: Chiều dọc: doanh nghiệp không có hỗ trợ vốn khi thiết lập các nhà phân phối cũng như các nhà bán lẻ, ngoài ra cũng không cho phép nợ thanh toán khi mua hàng của doanh nghiệp. Chiều ngang: giữa các nhà phân phối cũng như các nhà bán lẻ cũng không có sự hỗ trợ lẫn nhau về dự trữ hàng cũng như huy động vốn. Nhược điểm: Chưa có sự hỗ trợ giữa cách thành viên kênh để nâng cao mức độ liên kết. 2. Sơ đồ kênh phân phối: HỮU NGHỊ NGƯỜI TIÊU DÙNG BAKERY NHÀ BÁN LẺ NHÀ PHÂN PHỐI NGƯỜI TIÊU DÙNG SIÊU THỊ NGƯỜI TIÊU DÙNG Hữu Nghị sử dụng song song ba hệ thống kênh phân phối. Kênh phân phối trực tiếp: thông qua các bakery chuyên bán các sản phẩm bánh tươi như bánh ngọt, carame. Kênh này nhằm mục đích giới thiệu sản phẩm là chủ yếu. Kênh một cấp: thông qua hệ thống siêu thị, hướng tới đối tượng khách hàng có thói quen mua sắm hiện đại. Kênh hai cấp: bao gồm các nhà phân phối và nhà bán lẻ đem sản phẩm đến với thị trường truyền thống. Hiện tại, Hữu Nghị có 16 nhà phân phối trên thị trường Hà Nội, và sự phân bố các nhà phân phối này phụ thuộc vào quy mô thị trường cụ thể. Ngoài ra là hệ thống bán lẻ rộng khắp nhằm đem sản phẩm đến với khách hàng dễ nhất. Ở đây, chúng tôi tập trung nghiên cứu vào loại kênh thứ ba trong số các loại kênh này. C. Đánh giá và hoàn thiện kênh 1. Ưu điểm Từ quá trình thiết kế kênh trên, ta có thể thấy kênh phân phối của Hữu Nghị có một số ưu điểm nổi bật sau: Cấu trúc kênh cho hiệu quả tương đối cao cho mục tiêu bao phủ thị trường: chiều rộng kênh hợp lí và số lượng nhà phân phối đủ để bao phủ hết thị trường. Do phân vùng hiệu quả giữa các nhà phân phối: Hạn chế tối đa các mâu thuẫn giữa các nhà phân phối. Giúp cho doanh nghiệp dễ quản lí các nhà phân phối này. Bảo vệ lợi ích cho các nhà phân phối . à Xây dựng được quan hệ chặt chẽ với các NPP. 2. Nhược điểm Ngoài một số nhược điểm đã phân tích ở phần trên, chúng tôi còn nhận thấy kênh phân phối của Hữu Nghị còn mang một số nhược điểm sau: Đã có bộ phận Marketing riêng biệt, đặc biệt đã có bộ phận phụ trách mảng phân phối, tuy nhiên vẫn chưa thực sự được chú trọng, nhất là đội ngũ quản lí còn mỏng. Không có hỗ trợ tài chính cho các nhà phân phối, đặc biệt là cơ chế trả tiền ngay khá cứng nhắc, chưa khuyến khích các nhà phân phối hoạt động. Kênh phân phối vẫn là kênh VMS chưa triệt để. Sở dĩ là kênh chưa triệt để bởi vì việc sử dụng hợp đồng trong kênh mới chỉ dừng ở mức độ các nhà phân phối, còn bộ phận các nhà bán lẻ thì chưa thể quy định ràng buộc bằng hợp đồng cụ thể, nên quan hệ chưa thực sự là chặt chẽ. Tuy nhiên đây cũng là tất yếu bởi một số lượng nhà bán lẻ đông đảo như vậy thì doanh nghiệp không đủ tiềm lực đồng thời việc thiết lập quan hệ dựa trên hợp đồng với những nhà bán lẻ này cũng chưa phải là cần thiết. Chưa có sự thống nhất giữa mục tiêu của nhà phân phối với người sản xuất: NSX: muốn mở rộng thị trường. NPP: muốn tăng doanh thu. Ta có thể thấy biểu hiện của việc này khá rõ ràng như sau: Công ty gặp khó khăn trong việc mở thêm nhà phân phối tại một khu vực thị trường do vấp phải sự phản đối từ nhà phân phối hiện tại ở thị trường đó bởi nhà phân phối này sợ bị giảm doanh thu từ thị trường của họ dù họ không đảm đương hết nhu cầu của khu vực thị trường này. Ngoài ra, ta có thể thấy rõ biểu hiện của vấn đề này thông qua nhược điểm tiếp theo. Chưa tận dụng hết năng lực của nhà phân phối: Trên thực tế thì nhà phân phối mới chỉ hoạt động như một thành viên bổ trợ, họ mang đơn hàng từ những nhà bán lẻ mà bộ phận mở rộng thị trường của doanh nghiêp đã tìm ra đến doanh nghiệp, nhận hàng và vận chuyển đến chỗ các nhà bán lẻ này. Doanh nghiệp phải nuôi một bộ phận nhân viên chuyên đi mở rộng thị trường, gây tốn kém khá nhiều chi phí. Đồng thời doanh nghiệp không hề có chính sách khuyến khích các nhà phân phối đi mở rộng thị trường. Trong khi đó, thì nhiệm vụ mở rộng thị trường này hoàn toàn có thể chuyển một phần hoặc hoàn toàn cho nhà phân phối thực hiện. 3. Giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối của Hữu Nghị: Để hoàn thiện kênh phân phối của Hữu Nghị, nhóm chúng tôi có đưa ra một số giải pháp như sau. Nhóm giải pháp về tài chính: Có hỗ trợ tài chính cho các nhà phân phối trong khâu đặt hàng và thanh toán. Hỗ trợ tài chính trong các trường hợp khác. Nhóm giải pháp cải thiện bộ máy phân phối Tăng cường nhân lực cho bộ phận quản lí kênh phân phối. Nhóm giải pháp nhằm thống nhất mục tiêu giữa nhà sản xuất với nhà phân phối Dài hạn: chuyển việc mở rộng thị trường cho nhà phân phối. Ngắn hạn: tiến hành song song có sự kết hợp giữa bộ phận bộ phận mở rộng thị trường của nhà phân phối và người sản xuất. Đồng thời, tăng cường thông tin giữa nhà sản xuất với nhà phân phối để tránh chồng chéo trách nhiệm, nhất là trong giai đoạn đầu đang dần chuyển giao trách nhiệm mở rộng thị trường sang cho nhà phân phối.