Đề tài Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota

h vì những khiếm khuyết trên và mục tiêu cố gắng, duy trì lợi thế cạnh tranh, phát triển kinh doanh tại thị trường mới nổi, Toyota đã quyết định theo đuổi chiến lược trung tâm khu vực – sản xuất mẫu xe hơi chuyên biệt tại địa phương.  Giai đoạn 3: Trang 13 Bắt đầu vào thập niên 90 và bao gồm việc xây dựng các trung tâm điều phối cho từng khu vực riêng lẻ nhằm cải thiện thành tích kém và giảm sự phụ thuộc vào Nhật Bản. Việc đưa vào sản xuất ban đầu một số mẫu xe hơi chỉ dùng trong khu vực – trước đây thường bị Toyota coi là điều cấm kỵ - cho thấy sự nghiêm túc của công ty trong việc xây dựng các tổ chức hoàn thiện hơn tại mỗi khu vực. Mở đầu cho việc này là việc Toyota thuê nhiều nhà thiết kế đến từ Mỹ để bắt đầu thiết kế các mẫu xe riêng cho thị trường này.  Giai đoạn 4: Diễn ra cùng thời điểm với giai đoạn 3 và chứng kiến việc đẩy mạnh các mẫu xe toàn cầu – Corolla, Camry, Yaris và Hilux – với nhiều điểm chung giữa các khu vực nhằm chia sẻ chi phí cố định trong phát triển thiết kế sản phẩm. Cùng lúc đó, Toyota giảm số lượng nhà máy sản xuất chính từ 11 xuống còn 6. Giải quyết theo đúng khẩu hiệu của chiến lược: standardize where possible, adapt where approriate  Giai đoạn 5: Bao gồm củng cố và chuyên môn hóa theo khu vực, với một số nhà máy hoặc khu vực đảm bảo vai trò chuyên trách gần như toàn cầu. Theo đó, dự án xe tải nhỏ không mui toàn cầu của Toyota nhận động cơ và bộ truyền lực bằng tay từ các nhà máy châu Á, chuyển đến bốn dây chuyền lắp ráp ở châu Á cũng như Mỹ Latinh và châu Phi, và sau đó xe được chuyển đến hầu hết các thị trường trên thế giới. (Chỉ thị trường Mỹ là ngoại lệ vì xe tải ở đây có kích cỡ lớn hơn.  Giai đoạn 6: Tạo ra một hệ thống toàn cầu, sẽ bao gồm nhiều nỗ lực rộng lớn nhằm có một hệ thống sản xuất và cung cấp toàn cầu tối ưu. Theo chủ tịch Fujio Cho, hệ thống này sẽ được tổ chức dựa trên các khu vực vì Toyota mong đợi các hiệp định thương mại tự do nội vùng ở châu Mỹ, châu Âu và Đông Á, chứ không phải giữa các khu vực này với nhau. Trang 14 Regional Headquarters Region/Country Name Establishment Activities North America U.S.A. Toyota Motor North America, Inc. （TMA） Mar. 1996 Liaison, public relations and survey activities throughout North America Toyota Motor Engineering & Manufacturing North America, Inc. （TEMA） Apr. 2006 R&D and overall supervision of manufacturing in North America Europe Belgium Toyota Motor Europe NV/SA (TME) Oct. 2005 Coordination of Toyota's European business Asia Singapore Toyota Motor Asia Pacific Pte Ltd. (TMAP- MS) July 1990 Parts supply to all ASEAN countries and sales support for marketing in Asia Thailand Toyota Motor Asia Pacific Engineering and Manufacturing Co., Ltd.* (TMAP-EM) Sep. 2003 Development and evaluation efforts for locally produced vehicles as well as operational support for Toyota production affiliates in Asia, Oceania and the Middle East Trang 15 Nói như thế không có nghĩa là hiện nay Toyota chỉ có theo đuổi một chiến lược số 6 mà thật ra Toyota là một mô hình công ty kiểu mẫu theo khu vực hóa đồng thời cùng lúc theo đuổi cả 6 chiến lược đã nêu trên. 2. Chiến lược xuyên quốc qia của Toyota (Giai đoạn 3 – 4 – 5 – 6 ) Bằng chứng về việc Toyota theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia: a) Khai thác kinh tế đại phương: Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các mẫu xe hơi dần dần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản phẩm của họ, họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô cũn như được. Sau đây là bảng tóm tắt về các cơ sở sản xuất linh kiện của Toyota trên thế giới: Region Country Company Name Start of Operations Main Products North America Canada Canadian Autoparts Toyota Inc. (CAPTIN) Feb. 1985 Aluminum wheels U.S.A. TABC, Inc. Nov. 1971 Catalytic converters, steering columns, stamped parts Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK) May 1988 Engines Catalytic Component Products, Inc. (CCP) Apr.1991 Catalytic converters Bodine Aluminum, Inc Jan. 1993 Aluminum castings Toyota Motor Nov. 1998 Engines, transmissions Trang 16 Manufacturing, West Virginia, Inc. (TMMWV) Toyota Motor Manufacturing, Alabama, Inc. (TMMAL) Apr. 2003 Engines Toyota Motor Manufacturing, Texas, Inc. (TMMTX) Nov. 2006 Tundra Subaru of Indiana Automotive, Inc. (SIA) Apr. 2007* Camry Europe France Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) Jan. 2001 Engines Poland Toyota Motor Manufacturing Poland SP.zo.o. (TMMP) Apr. 2002 Engines, transmissions Toyota Motor Industries Poland SP.zo.o. (TMIP) Mar. 2005 Engines U.K. Toyota Motor Manufacturing (UK) Ltd. (TMUK) Sept. 1992 Engines Africa South Africa Toyota South Africa Motors (Pty) Ltd. (TSAM) June 1962 Closed coupled converter, exhaust manifold Trang 17 Asia China Tianjin Jinfeng Auto Parts Co., Ltd. (TJAC) Oct. 1997 Steering assembly,propeller shafts Tianjin Fengjin Auto Parts Co., Ltd. (TFAP) May 1998 Constant velocity joints, axles, differentials Tianjin FAW Toyota Engine Co., Ltd. (TFTE) July 1998 Engines Tianjin Toyota Forging Co., Ltd. (TTFC) Jan. 1999 Forged parts FAW Toyota (Changchun) Engine Co., Ltd. (FTCE) Dec. 2004 Engines Toyota FAW (Tianjin) Dies Co., Ltd. (TFTD) Dec. 2004 Stamping dies for vehicles GAC Toyota Engine Co., Ltd. (GTE) Jan. 2005 Engines, engine parts Taiwan Kuozui Motors, Ltd. Jan. 1986 Engines, stamped parts India Toyota Kirloskar Motor Private Ltd.(TKM) Dec. 1999 Corolla, Innova, Fortuner Toyota Kirloskar Auto Parts Private Ltd.(TKAP) July 2002 Axles, propeller shafts, transmissions Indonesia PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) May 1970 Engines Trang 18 P.T. Astra Daihatsu Motor(ADM) 2004* Avanza Malaysia Assembly Services Sdn. Bhd. (ASSB) Feb. 1968 Engines Perodua Manufacturing Sdn. Bhd. (PMSB) 2005* Avanza Pakistan Indus Motor Company Ltd.(IMC) Mar. 1993 Corolla, Hilux Philippines Toyota Motor Philippines Corp. (TMP) Feb. 1989 Innova, Vios Toyota Autoparts Philippines Inc. (TAP) Sept. 1992 Transmissions, constant velocity joints Thailand Toyota Auto Body Thailand Co., Ltd. (TABT) May 1979 Stamped parts Siam Toyota Manufacturing Co., Ltd. (STM) July 1989 Engines, engine parts b) Biến đổi sản phẩm đề nghị đáp ứng nhu cầu của địa phương Tuy nhiên, có vẻ như trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá nhân vẫn chưa hội tụ hoàn toàn khi mà vẫn có sự khác biệt giữa các vùng khác nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm mục tiêu khai thác sự khác biệt để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng toàn cầu, Toyota cũng tập trung phát triển những dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu của một số khu vực với khẩu hiệu “Global Best, Local best”. Để làm được điều này, Toyota vẫn phải tuân thủ các quy tắc, bộ phân cơ bản ( hệ thống kaibetsu or kaizen), thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ, cùng lúc này sử dụng các nhà thiết Trang 19 kế sản xuất địa phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơn nữa các nhu cầu của từng vùng. Ví dụ:Toyota có mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck rất được ưa chuộng ở North America hay như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầu khác biệt của các thanh niên ở Mỹ. Để tiếp tục khẳng định sức mạnh ở vùng Đông Á giữ vững vị thế sân nhà, Toyota tiếp tục tung ra và hoàn chỉnh các loại xe thuộc dòng ist, Mark z Io, Alphard, Crown,Tanto (Daihatsu) Trong khi đó, ở Châu Âu nơi rất coi trọng việc CO2 reduction , đồng thời cùng với đó là các chính sách về bảo vệ môi trường được đề cao, vì thế các dòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ với hàm lượng khí thải CO2 chỉ đạt 99g/km Cùng với đó là việc thiết lập các cơ sở R&D khác nhau ở mỗi khu vực nhằm giữ vững thế mạnh về nghiên cứu và thiết kế, mặc dù vẫn giữ nguyên các giá trị cốt lõi đã tạo nên một Toyota thành công nhưng về mặt thiết thế thì lại được địa phương hóa nhằm thu hút khách hàng:  Khu vực bắc Mỹ: Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc. Establishment: 1977 Locations: Ann Arbor, Michigan, U.S.A.Torrance, California, U.S.A.Wittman, Arizona, U.S.A.Washington, D.C., U.S.A. Activities:Vehicle development & evaluation, certification, collection of technical information Calty Design Research, Inc. Establishment: 1973 Location: Newport Beach, California, U.S.A. Activities: Exterior / interior / color design Trang 20  Khu vực châu Âu (Europe): Toyota Motor Europe R&D/ Manufacturing Establishment: 1987 Location: Brussels, Belgium; Derby, U.K. Activities: Vehicle development & evaluation, certification, collection of technical information Toyota Europe Design Development Establishment: 1998 Location: Nice, France (nơi có ưu thế về thiết kế) Activities: Exterior / interior / color design  Thực tiễn hiện nay: Hiện nay, Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu câù cuả từng đất nước và khu vực. Theo đo,́ chiến dic̣h sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay cuả Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả cać nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009, Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Thông tin chi tiết xem trong phần phụ lục. Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khăć nghiệt như ngày nay, viêc̣ mở rộng theo caćh thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phu,́ tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn caṇh tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota tiếp tục theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia bằng cách xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản Trang 21 phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch. Chiến lược khu vực hóa một lần nữa lại được tái khăng định là chiến lược tiên phong trong phat triển của Toyota. i. Chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển để thu lợi nhuận. Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong thời điểm lập báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (kết thúc ngày 31/3/2009). Trung quôć va ̀ các quốc gia mới nổi tại châu A,́ Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota. Đặc biệt, thị trường Trung Quốc có tiềm năng phát triển tương đương thị trường Mỹ. Toyota đang trong quá trình hình thành một mô hình giúp các kỹ sư chế tạo nhìn nhận vấn đề theo con mắt của khách hàng. Đối với những nước châu Á còn lại cũng như Trung và Nam Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng. Sản phẩm chiến lược là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của địa phương (phong cách, sự thoải mái..). Mặc dù, trong chiến lược này, Toyota chú trọng khai thác tối đa tiềm năng của địa phương, từ khâu kỹ thuật, sản xuất cho đến phân phối để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng địa phương; nhưng đồng thời cũng sử dụng các phương pháp sản xuất phổ biến, các bộ phận và thành phần cốt lõi mang đậm phong cách Toyota Nhật Bản. Chiến lược này bắt đầu vào năm 2004, Toyota đã phát triển sản phẩm IMV (Innovative International Multi-purpose Vehicles) là mô hình quan trọng đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của thị trường mới nổi. IMV là sự kết hợp giữa xu thế nhu cầu chung và nhu cầu độc đáo của từng địa phương. Hơn thế nữa, đây là sáng kiến của công ty con của Toyota, chính vì thế, dự án IMV tồn tại phụ thuộc vào sự hợp tác của Toyota Nhật Bản và các công ty con tại thị trường mới nổi. Do đó, IMV chỉ được bán ở các thị trường mới nổi này chứ không thể xâm nhập thị trường Nhật, Mỹ và Tây Âu. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử, Toyota sản xuất và bán những chiếc xe không được sản xuất và bán tại Nhật. Mặc dù “Local Best” là chìa khóa dẫn đến thành công khu vực; nhưng ở đây lại xuất hiện đồng thời xu hướng toàn cầu hóa (IMV được lắp ráp ở Thái Lan và Indonesia Trang 22 được sử dụng cả cho tiêu thụ trong nước và được xuất khẩu sang khác nhau nước, đặc biệt là thị trường mới nổi. Thặng dư xe IMV lắp ráp tại Argentina được xuất khẩu miền Trung và Nam Mỹ, và những IMV lắp ráp tại Nam Phi được xuất sang châu Phi). Sự toàn cầu hóa, hợp tác xuyên quốc gia này là một chìa khóa then chốt khác cho sự thành công của dự án IMV.Điều đó chứng tỏ rằng, trong khi chú ý đến nhu cầu địa phương trong từng vùng, Toyota đã cố gắng đạt được lợi thế sử dụng hiệu quả nguồn lực toàn cầu để cung cấp xe chất lượng cao với chi phí rẻ hơn. Do đó, có thể kết luận rằng “Global think, Local act” là công thức dành cho IMV. Kết quả, tổng sản phẩm IMV đạt hơn 500.000 đơn vị trong năm 2006. ii. Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị trường Nhật Bản Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc. Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009. Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có thể khai thác tối đa cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng. Sự nhận thức về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác. Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để có thể tạo nên những chiếc xe thực sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng. iii. Đẩy mạnh mô hình tự cung tự cấp trong nghiên cứu phát triển và sản xuất tại Bắc Mỹ Băć Mỹ là một thị trường cực kì quan trọng đối với Toyota. Chiến lược trong thời gian tới của Toyota tại Băć Mỹ là đẩy mạnh xây dựng mạng lưới cać Trang 23 cơ quan nghiên cứu phát triển và cać nhà máy sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu khu vực. iv. Đẩy mạnh quá trình xâm nhập và dành được những thị trường lớn tại Châu Âu Châu Âu có nhiều nhà san̉ xuất xe hơi truyền thống lớn thống lĩnh thị trường khu vực. Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp câṇ thị trường này không chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được thương hiệu với những sự khác biệt hóa. Châu Âu là một thị trường quan trọng đối với Toyota. Với những quy tắc môi trường được quản lý gắt gao, Toyota dự định khai thác kỹ thuật hybrid kết hợp với các hoạt động nhằm củng cố hình an̉h cuả mình PHẦN C: BÀI HỌC THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA TOYOTA I. Bài học về thành công: Toyota là một hiện tượng và là biểu tượng cho sự thành công của các công ty Nhật. Bắt đầu xâm nhập thị trường Mỹ vào khoảng năm 1956, Toyota bằng những chiến lược đúng đắn, chất lượng cao và cải tiến liên tục đã dần chinh phục được thị trường Mỹ. Hiện nay Toyota đã thắng thế trước những nhà sản xuất xe hơi lớn của Mỹ như General Motors, Ford … ngay tại thị trường Mỹ. Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi lớn hàng đầu thế giới, với doanh số bán toàn cầu hơn 6 tỉ đô la mỗi năm trên khắp 170 quốc gia và vùng lãnh thổ. Năm 2008, Toyota lần đầu tiền vươn qua General Motors để trở thành nhà sản xuất ôtô lớn nhất thế giới với doanh thu đạt 230.200,8 triệu USD và lợi nhuận hơn 15000 triệu USD. Năm 2009, Toyota đạt doanh số lớn hơn hãng xe xếp thứ 2 là Volkswagen khoảng 1,5 triệu xe. Dù thể giới trải qua cuộc khủng hoảng tài chính, và bản thân Toyota phải thu hồi lượng lớn xe năm 2009, Toyota vẫn đang nắm giữ vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Điều này cho thấy vị thế vững chắc của tập đoàn này. Trang 24 Toyota hiện là công ty lớn thứ 5 trên thế giới (theo bảng xếp hạng 500 công ty lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune) Các dòng xe của Toyota đã đạt được nhiều giải thưởng: Motor Trend Truck of the Year 2008 Toyota Tundra 200 8 Car and Driver 5 Best Trucks 2008 Toyota RAV4 200 8 Motor Trend Car of the Year 2007 Toyota Camry 200 7 Car and Driver 5 Best Trucks 2007 Toyota RAV4 200 7 Green Car of the Year 2007 Toyota Camry Hybrid 200 7 Motor Trend Truck of the Year 2005 Toyota Tacoma 200 5 Motor Trend Car of the Year 2004 Toyota Prius 200 4 Car and Driver Ten Best 2004 Toyota Prius 200 4 Car and Driver 5 Best Trucks 2004 Toyota Sienna 200 4 North American Car of the Year 2004 Toyota Prius 200 4 Car and Driver 5 Best Trucks 2001 Toyota Highlander 200 Trang 25 1 Motor Trend Truck of the Year 2000 Toyota Tundra 200 0 Car and Driver Ten Best 1997 Toyota Camry 199 7 Car and Driver Ten Best 1993 Toyota Camry 199 3 Car and Driver Ten Best 1992 Toyota Camry 199 2 Car and Driver Ten Best 1991 Toyota Previa 199 1 Motor Trend Truck of the Year 1989 Toyota Truck Xtracab SR5 198 9 Car and Driver Ten Best 1987 Toyota MR2 198 7 Car and Driver Ten Best 1986 Toyota MR2 198 6 Motor Trend Import Car of the Year 1985 Toyota MR2 198 5 Car and Driver Ten Best 1984 Toyota Celica Supra 198 4 Car and Driver Ten Best 1983 Toyota Celica Supra 198 3 Motor Trend Import Car of the Year 1982 Toyota Celica Supra 198 2 Motor Trend Import Car of the Year 1978 Toyota Celica 197 8 Motor Trend Import Car of the Year 1976 Toyota Celica Liftback 197 6 Những thành công vang dội của Toyota cho chúng ta một số bài học quý giá. Giáo sư Jeffrey K. Liker thuộc đại học Michigan mô tả nghiên cứu tại Toyota về giám đốc, người điều hành, nhà cung ứng, trung tâm đào tạo và đúc kết được những nguyên tắc cơ bản ẩn chứa trong triết lý dài hạn, các quy trình, kết quả, con người, đối tác, cách giải quyết vấn đề đã mang lại thành công cho Toyota. Những thành công của Toyota bắt nguồn từ: Trang 26 • Sự cổ vũ một môi trường làm việc hướng đến sự học hỏi và phát triển liên tục. • Làm vừa lòng khách hàng và loại bỏ lãng phí cùng lúc. • Đạt chất lượng tốt ngay từ đầu. • Chuẩn bị lớp lãnh đạo từ bên trong, hơn là tuyển mộ từ bên ngoài. • Hướng dẫn nhân viên trở thành những nhà giải quyết vấn đề. • Mang đến lợi ích tương hỗ với đối tác và nhà cung ứng. 1. Sử dụng ưu thế hoạt động như là một vũ khí chiến lược Toyota lần đầu tiên nhận được sự chú ý của thế giới vào những năm 1980, khi rõ ràng để nhận ra xe hơi của Nhật hoạt động được lâu hơn so với xe của Mỹ, và tốn ít tiền sửa chữa hơn. Đến những năm 1990, mọi người nhận ra rằng, sản phẩm của Toyota thậm chí còn đặc biệt hơn khi so sánh với các nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản. Đó là cách thức mà Toyota thiết kế và sản xuất ô tô, đạt đến sự nhất quán khó tin trong quá trình và sản phẩm. Toyota thiết kế ô tô nhanh hơn, đáng tin cậy hơn, và giá cả cạnh tranh hơn, cho dù Toyota trả mức lương tương đối cao cho công nhân Nhật Bản. Mọi người ấn tượng trước việc mỗi khi Toyota bộc lộ những yếu điểm thì Toyota đều giải quyết được vấn đề và trở lại mạnh mẽ hơn so với các đối thủ. 2. Danh tiếng về chất lượng: Phần lớn thành công của Toyota đến từ danh tiếng về chất lượng đáng kinh ngạc. Vào năm 2003, Toyota thu hồi ít hơn 79% so với Ford và 92% ít hơn so với Chrysler. Theo nghiên cứu vào năm 2003, “Consumer Reports”, 15 trong 38 những mẫu xe đáng tin cậy nhất trong suốt 7 năm qua được làm bởi Toyota Lexus. Hệ thống sản xuất Toyota là cách thức sản xuất độc đáo của Toyota. Đó là nền tảng cho tiến trình sản xuất tinh gọn đã thống trị xu thế sản xuất từ 10 năm qua. Sản xuất tinh gọn là quá trình có 5 phần bao gồm xác định giá trị khách hàng, xác định dòng chảy giá trị, làm lưu thông luồng giá trị, “kéo’ khách hàng, phấn đấu đạt đến sự hoàn thiện. Sản xuất tinh gọn đòi hỏi phương thức suy nghĩ tập trung vào việc làm cho sản phẩm trải qua quá trình gia tăng giá trị mà không bị gián đoạn, một hệ thống “kéo” từ sức cầu của khách hàng Trang 27 và được đáp ứng trong khoảng thời gian ngắn, một môi trường mà mọi người phấn đầu không ngừng. 3. Toyota đã trở thành nhà sản xuất xe hơi tốt nhất thế giới như thế nào Sản phẩm rõ ràng nhất cho việc mưu cầu sự hoàn thiện của Toyota đó là triết lý sản xuất của mình, được gọi là hệ thống sản xuất Toyota (TPS). TPS là cuộc cách mạng lớn trong quá trinh kinh doanh hiệu quả, tiếp nối hệ thống sản xuất khối lượng lớn được sáng tạo bởi Henry Ford. Sakichi Toyota là một nhà đầu tư, lớn lên vào đầu thế kỉ 19, đã sáng tạo nên một khung dệt tự động phức tạp. Năm 1929, Sakichi đã gửi con trai của ông, Kiichiro, đến nước Anh để bán bằng sáng chế đối với khung dệt. Với số tiền kiếm được (100.000 bảng Anh), ông xây dựng Toyota Motor Corp, và giao nhiệm vụ Kiichiro kinh doanh xe. Sau khi nghiên cứu cơ khí và công nghệ động cơ tại Đại học Hoàng gia Tokyo, ông xây dựng công ty theo cách tiếp cận quản lý của cha mình, nhưng thêm vào các sáng kiến riêng của mình. Như cha của ông đã đạt được thành công với jidoka - tự động hóa với nguồn lực con người, hoặc “chống sai lầm" - Kiichiro góp thêm cột trụ thứ hai cho TPS: Just- in-Time, một hệ thống dựa trên nghiên cứu hệ thống siêu thị ở Mỹ thay thế sản phẩm đúng lúc thời gian khách hàng mua chúng. TPS đã phát triển để đáp ứng những thách thức đặc biệt Toyota phải đối mặt khi phát triển. Taiichi Ohno, giám đốc nhà máy của Toyota những người đã được giao nhiệm vụ để cải thiện quá trình sản xuất của Toyota vào năm 1950, và những đồng nghiệp đã đưa những nguyên tắc để làm việc trong cửa hàng thông qua nhiều năm áp dụng phương pháp thử và sai. Thoát khỏi đống đổ nát của Thế chiến II, họ chấp nhận thách thức trong việc kết hợp phương pháp sản xuất của Ford "với một tinh thần sáng tạo và lòng can đảm”, giải quyết lần lượt vấn đề này đến vấn đề khác, và phát triển hệ thống sản xuất mới. Được truyền cảm hứng bởi những bài giảng chất lượng bởi W. Edwards Deming, TPS trở thành một triết lý mạnh mẽ và theo đó tất cả các loại hình kinh doanh và các quá trình có thể áp dụng. 4. Giảm thiểu lãng phí Trang 28 Phương pháp Toyota bao gồm các nguyên tắc nền tảng của văn hóa Toyota, cho phép TPS hoạt động hiểu quả. Mặc dù chúng khác nhau, sự phát triển của TPS và thành công của nó được kết nối mật thiết với sự tiến hóa và phát triển của Toyota Way. Toyota đã xác định bảy loại lãng phí chính trong kinh doanh hoặc quy trình sản xuất, và điều thứ tám đã được bổ sung. Đó là: i. Sản xuất thừa: Sản xuất mà không có đơn đặt hàng làm dư thừa nhân lực, lưu trữ và chi phí vận chuyển hàng tồn kho dư thừa. Ohno coi đây là lãng phí cơ bản bởi vì nó gây ra hầu hết các lãng phí khác. ii. Chờ đợi (thời gian chết). Công nhân chỉ đơn thuần đứng để trông một máy vận hành tự động hoặc phải đứng chờ đợi công cụ, nguyên liệu, bộ phận, vv, cho quá trình sản xuất tiếp theo hoặc chẳng làm gì vì thiếu hàng, có rất nhiều sự chậm trễ trong quá trình, thời gian dừng thiết bị, và năng lực sản xuất giới hạn. iii. Vận chuyển hoặc chuyển nhượng không cần thiết. Thực hiện công việc trong quá trình (WIP) có khoảng cách dài, tạo nên việc vận chuyển hay di dời thiết bị, vật liệu, thành phẩm không hiệu quả iv. Quá trình không hợp lý. Thực hiện các bước không cần thiết để xử lý các bộ phận. Quá trình sản xuất không hiệu quả vì thiết kế sản phẩm tồi, gây ra khuyết tật sản xuất và những hoạt động không càn thiết. Lãng phí được tạo ra khi cung cấp sản phẩm chất lượng cao hơn mức cần thiết. v. Dự trữ quá mức. Dư thừa nguyên liệu, WIP, hoặc thành phẩm gây nên sự lỗi thời, hư hỏng , chi phí vận chuyển và lưu trữ, và chậm trễ. Ngoài ra, hàng tồn kho tiềm ẩn các vấn đề như sự mất cân bằng sản xuất, giao hàng trễ từ nhà cung cấp, khuyết tật, thiết bị không được sử dụng , và thời gian tái thiết lâu dài. vi. Chuyển động không cần thiết. Bất kỳ chuyển độ