Đề tài Chiến lược kinh doanh tại công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Artexport - Hà Nội

heo quyết định số 617/ BNT – TCCP ngày 23/12/1964 của bộ ngoại thương, nay là Bộ thương mại Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft Products Export – Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng trụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội.Theo thông tư số 07/ TM – TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ được xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thương Mại. Công ty là đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả vật tư khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng và một số loại hàng hoá khác, số lượng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 người. Trước những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có nhiều chi nhánh như ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minhtuy nhiên sau 1990 do yêu cầ của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, như ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xưởng của Công ty đã tách ra thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG) trong giai đoạn này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phương thức kinh doanh thời gian này cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trường 2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty: Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nước để đẩy mạnh XK, tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nước. 2.1/ Chức năng. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản, công nghệ dệt phẩm, may mặcNhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật tư, thiết bị văn phòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nước. Bên cạnh đó công ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ như: Làm dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nước Ngoài ra công ty còn được phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nước 2.2/ Nhiệm vụ. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình. Nghiên cứu khả năng sản xuất và nhu cầu thị trường, giải quyết những vấn đề vướng mắc trong sản xuất kinh doanh, để các hoạt động của công ty có hiệu quả nhất II/Thực trang xây dựng và quản trị chiến lược của công ty. 1/Hoạt động kinh doanh chung của công ty: 1.1:Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu: - Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu cầu đa dạng khác biệt của từng thị trường. Để đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty đã đưa ra một số mặt hàng chủ lực như cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất lượng ngày càng cao được sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo. Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty như: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng – Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc – Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn – Ninh Bình, Nga Sơn – Thanh Hoá, Miền nam có Sơn Mài Sông Bé Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu. Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch XNK của công ty có xu hướng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên bươc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng như cói mây, sơn mài – mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu được mặt hàng giày dép. Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao. Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hướng giảm thì hàng thêu vẫn liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu. Trong năm này công ty không xuất khẩu được các mặt hàng dệt may và giày dép. Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trưởng khá mạnh mẽ, nhưng tỷ trọng các mặt hàng lại có sự tương đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tương đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao. So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng như nguyên liệu đầu vào như máy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nước Các mặt hàng này trước kia công ty không kinh doanh hoặc có nhưng rất ít thì ngày nay đây lại là những mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dưới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty trong những năm cuối thập kỷ 90. Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90: (Nguồn phòng tài chính kế hoạch) Đơn vị: USD Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 9/2001 KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182 KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137 XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094 1.2/Về tình hình tài chính của công ty. Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy được kinh doanh có hiệu quả, tăng thu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu tư ngành hàng, bảo toàn vốn được Nhà nước giao. Biểu 3 dưới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liên tục của Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngột xuống từ 119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nhưng Công ty đã nỗ lực cố gắng vượt bậc để đạt 138.525 và năm 2000. Từ năm 1997 – năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng của doanh thu. Từ đó cho thấy được yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty. Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạt gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhưng tỷ suất lợi nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt. Nhờ Nhà nước ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lương trong doanh nghiệp đơn giá tiền lương đã tăng nên đáng kể. Hiện nay mức lương bình quân của cán bộ, CNV của công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/người/tháng. Dưới đây là số liệu về tình hình tài chính của công ty cuối những năm 1990 –2000 và việc thực hiện kế hoạch năm 2001. Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT: (Nguồn phòng tài chính kế hoạch ) Đơn vị triệu đồng Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng DT 75.865 86.882 119.014 138.525 82.511 DTXK 29.455 34.116 36.941 73.880 43.558 Tổng CP 74.753 85.328 117.065 138.245 81.276 Tỷ suất phí 98,53% 98,21% 98,36% 99,8% 98,5% Giá vốn 67.618 75.809 109.518 124.807 76.654 LN 310 368 547 1.060 800 Tỷ suất LN 0,41 0,42 0,46 0,77 0,97 Nộp NS 9.695 8.017 1.3623 9.245 4.313 Tổng lương 2.205 2.887 3.640 4.532 3.750 Lươngbình quân 0,482 0,666 0,884 1,605 1,157 1.3/Tình hình thị trường của công ty: Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trường của công ty có nhiều biến động bởi trước 1991 thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhưng khi LX tan rã kéo theo một loạt các nước Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho công ty mất gần như toàn bộ thị trường này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trường này là thị trường chủ yếu của Công ty nên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận lợi của mình do trước kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợi lãnh đạo Công ty đã có những chính sách phù hợp để mở rộng thị trường như Công ty không ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc tế để giới thiệu sản phẩm của mình, đồng thời qua các CATALOGUEs công ty đã giới thiệu sản phẩm của mình cho các khách hàng quốc tế. Những nỗ lực đó đã giúp Công ty không ngừng mở rộng thị trường và ngày nay thị trường của Công ty đã trở nên khá rộng lớn và đa dạng. Công ty đã mở rộng được quan hệ với nhiều thương nhân mới, đặc biệt là các thương nhân ở khu vực Châu á - Thái Bình Dương. Kim ngạch xuất khẩu sang khu vự này có xu hướng tăng khá ổn định. Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 nên kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Châu á có nhiều giảm sút tuy nhiên bước sang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đã tiếp tục tăng trưởng. Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây Bắc Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mỹ đã bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở đường cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trường khu vực và quốc tế. Từ năm 2000 xuất khẩu Việt nam đã đi vào ổn định 1.4 / Hoạt động quản lý kinh doanh. Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đã có chủ trương, biện pháp chỉ đạo đúng đắn, định hướng kinh doanh xuất nhập khẩu dần từng bước đưa công tác kinh doanhXNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọi biện pháp tăng nhanh kim ngạch XK hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cường quản lý chất lượng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của người nhập khẩu. Mặt khác tăng cường đẩy mạnh XK các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, đáp ứng được yêu càu phát triển của ngành. Quản lý hoạt động XNK được thực hiện chặt chẽ, tránh đổ vỡ, chậm trễ đảm bảo giao nộp hàng đúng tiến độ và đạt yêu cầu. Từ lâu Công ty không nhận được khiếu lại của khách hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên năng nổ, nhiệt tình, có trình độ và kiến thức, được phân bổ, tổ chức phù hợp để có thể phát huy được năng lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển lớn mạnh của Công ty. 1.5/Phương thức sản xuất kinh doanh và Công tác quản lý thị trường trong và ngoài nước của ARTEXPORT. Từ cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy Công ty không có phòng hay ban Marketing mà trên thực tế Công ty chỉ có mỗi một cán bộ đảm nhận cương vị này như một người tự do, Công ty cũng không có ban quản lý thị trường chính vì vậy mà cách phát triển thị trường của Công ty vẫn chưa thật hiệu quả. Điểm yếu trong công tác thị trường này được thể hiện rõ nét trong phương thức kinh doanh của Công ty. Về phương thức kinh doanh của công ty là không phải là Công ty sản xuất mà Công ty có phương thức kinh doanh như một công ty thương mại. + Về xuất khẩu: Thực tế mà xét thì Công ty không có xưởng sản xuất kinh doanh mà mặt hàng xuất khẩu của Công ty được Công ty đặt hàng ở các làng nghề truyền thống, tất nhiên các làng nghề này sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự giám sát của Công ty. Các làng nghề thường được tổ chức như một hợp tác xã, đơn đặt hàng của Công ty được đặt cho người quản lý chịu trách nhiệm của hợp tác xã này. Khi công ty nhận được đơn đặt hàng từ phía đối tác với một giá thoả thuận sau đó công ty đi chào hàng lại cho các làng nghề với một giá thấp hơn, sự chên lệch giá đó chính là lợi nhuận của công ty. + Về nhập khẩu: Thường hàng nhập khẩu của Công ty là các hàng hoá mang tính nguyên liệu sản xuất chứ hàng có tính chất thủ Công mỹ nghệ thì hầu như Công ty ít nhập. Các máy móc thiết bị này Công ty được các nhà sản xuất trực tiếp đặt hàng qua Công ty bởi vì Công ty có những điều kiện xuất nhập khẩu hàng hoá qua hải quan thuận lợi hơn. Từ phương sản xuất kinh doanh đó nên trách nhiệm vạch ra một chiến lược có tính chất Marketing không thuộc vào trách nhiệm của cán bộ quản lý thị trường mà thông thường nó do lãnh đạo của Công ty phụ trách. Cán bộ quản lý thị trường của Công ty có trách nhiệm tìm khách hàng tiêu thụ sản phẩm mới cho Công ty để từ đó gia tăng lợi nhuận cho Công ty. Phần III:một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược kinh doanh CủA Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. I/Cơ sở cho việc hình thành Chiến lược phát triển cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội. 1/ Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Công ty. Để xây dựng được một chiến lược cho Công ty trước hết ta phải xác định được năng lực thực sự của công ty đó thông qua việc thực hiện các kế hoạch của Công ty trong những năm vừa qua và các kế hoạch, mục tiêu của Công ty trong những năm tới. Việc thực hiện các kế hoạch cho biết năng lực và tiềm năng của công ty, mục tiêu của Công ty trong tương lai được thể hiện được cái đích mà các nhà lãnh đaọ công ty mong muốn. Việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2001 và ước thực hiện các kế hoạch năm 2002 được thể hiện trong biểu sau. Biểu 8: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002. (Báo cáo của phòng tài chính kế hoạch) Chỉ tiêu Đơn vị tính ước thực hiện 2001 ước thực hiện 2002 Tỷ lệ % 01/2001 1. Tổng kim ngạch XNK 1000 USD 25.300 27.000 a/ Xuất khẩu - 10.600 11.500 b/ Nhập khẩu - 14.700 15.500 2/ Kế hoạch LĐTL Tr.đồng 11.430 12.730 3/Các chỉ tiêu tài chính - * Tổng doanh thu - 160.000 170.000 *Cáckhoảnnộp Ngân sách - 4.550 5.000 4/ Lợi nhuận cả năm - 1.200 1.000 5/K.hoạch đầu tư XDCB - 1.100 1.200 Căn cứ vào khả năng và những gì đã đạt được qua thực tế cùng với những cơ hội cũng như thách thức trong tương lai công ty đã xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất và kinh doanh trong thời kỳ 2002 -2005. Những số liệu trong biểu dưới đây sẽ cho chúng ta biết được dự định và phương hướng của công ty trong những năm tới. Đây chính là cơ sở khoa học để các nhà quản trị xây dựng cho công ty một chiến lược kinh doanh phù hợp để công ty hoàn thành được các chỉ tiêu đã đặt ra. Biểu 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2002-2005 ( Nguồn phòng tài chính kế hoạch) Chỉ tiêu Đ.vị tính t.hiện 2000 ư.TH 2001 KH 2002 KH 2003 KH 2004 KH 2005 I/Các khoản nộp NS Tr.đ a/Phần nộp NS 12.224 15.450 15.700 15.850 15.200 15.550 b/ Phần được NS hoàn thuế(GTGT) 7.060 10.300 11.600 12.000 12.400 12.600 II/ Xuất Khẩu Tr. Usd 11.255 10.600 11.500 12.300 13.100 14.000 III/ Nhập khẩu - 14.294 14.700 15.500 16.700 17.900 19.000 IV/Tổng doanh thu Tr.đ 138.000 160.000 170.000 190.000 210.000 230.000 V/Lợi nhuận thực hiện 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 VI/Các chỉ tiêu QL LĐTL Mức chi phí TL 821.428 819.672 820.895 820.442 825.000 825.581 Tổngquỹ lương Tr.đ 4.700 5.300 5.533 5.524 6.638 7.141 2/Đánh giá tiềm năng của Công ty. Dự báo lượng khách hàng của Công ty trong tương lai. Theo đánh giá của Công ty qua các bản kế hoạch và báo cáo việc thực hiện kế hoạch của Công ty ta thấy lượng khách hàng của Công ty ngày càng tăng thể hiện qua các con số kế hoạch của kim ngạch hàng hóa nhập khẩu và hàng hoá xuất khẩu. Khi nền kinh tế càng phát triển thì người dân càng tiêu thụ nhiều hàng hoá hơn đặc biệt là những mặt hàng có tính chất mỹ thuật, mỹ nghệ như các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. ở nước ta từ 1985 trở vê trước hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu luôn chiếm tỷ trọng lớn từ 9 – 15% tổng kim ngạch XK toàn quốc. Chỉ riêng ARTEXPORT XK năm 1987 đạt 87 triệu Rúp/USD, năm 1988 đạt 94 triệu, năm 1989 đạt 110 triệu nó luôn chiếm tỷ trọng khoảng 10% kim ngạch XK toàn quốc. Đối với nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ thì việc sử dụng máy móc, Công nghệ tiên tiến của nước ngoài chính điều này tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn các hàng hoá nhập khẩu của Công ty trong tương lai. II/ Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. 1/ Sự cần thiết phải có Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Trong nền kinh ntế thị trường để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống . Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm được xu thế đang thay đổi , tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu dược những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra bước đi sáng tạo cho tổ chức mình. đó chính là năng lực cần thiết của người làm công tác chiến lược. Bước đi sáng tạo này được các nhà quản trị gọi đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh có vai trò rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của một công ty. Sự cần thiết phải có một chiến lược kinh doanh cho công ty được thể hiện qua những mặt sau. a/Chiến lược kinh doanh là công cụ quản lý và thực hiện các mục tiêu kế hoạch của Công ty. Trên cơ sở các mục tiêu của hoạt động kinh doanh của Công ty ARTEXPORT Hà Nội trong giai đoạn 2001- 2005 thì việc đề ra một Chiến lược kinh doanh cho Công ty là một yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Với những điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn,nguồn nhân lực và các ưu cũng như những hạn chế thế sẵn có thì việc phải vạch ra một đường lối phát triển cho Công ty sao cho đạt hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách cao nhất. Chiến lược kinh doanh chính là công cụ, đường lối và cách thức thực hiện để Công ty hoàn thành mục tiêu của mình. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các thành viên trong Công ty biết được trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của Công ty để các thành viên có sự phối hợp triển khai thực hiện các kế hoạch một cách có định hướng tránh tình trạng tự phát không có sự thống nhất của các thành viên trong Công ty. b/ Chiến lược kinh doanh có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong nền kinh tế thị trường để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống thì mỗi công ty phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp đảm bảo cho hướng đi của mình một cách thích hợp. Chiến lược kinh doanh buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ Công ty cũng như môi trường kinh doanh cân nhắc những ảnh hưởng tới hoạt động xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong tương lai của công ty và đưa ra những giải pháp trong từng tình huống cụ thể. Những yếu tố bất định bên trong và ngoài Công ty là một minh chững cho việc cần thiết phải có một Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Nhà quản lý lãnh đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty mình dựa trên sự tưởng tượng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lược kinh doanh rồi dừng lại đó. Tương lai rất khó xác định, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản xuất – kinh doanh trong tháng tới, sản lượng dự trữ sẵn có. Song một rủi ro mang tính khách quan của những yếu tố đó như sự phá hợp đồng của khách hàng sẽ tạo đến những đảo lộn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn nữa nếu các hoạt động sản xuất kinh doanh dược thực hiện theo những Chiến lược phát triển đã được nghiên cứu từ trước thì sẽ giúp các nhà quản trị chắc chắn hơn về môi trường kinh doanh bên trong, ngoài và về tính đúng đắn khả thi của các quyết định của Công ty. 2/Nội dung của Chiến lược kinh doanh cho công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. a/ Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Từ nghiên cứu thực trạng về tình hình sản xuất, cơ cấu tổ chức và cơ cấu các mặt hàng kinh doanh của Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ta có thể chia Công ty thành hai SBU như sau: SBU1: Nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà công ty xuất khẩu ra thị trường quốc tế . SBU2: Nhóm các mặt hàng mà công ty nhập khẩu về tiêu thụ trong nước chủ yếu là máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất, và các nguyên liệu đầu vào. Từ việc phân chia này ta có thể lựa chọn những Chiến lược kinh doanh phù hợp cho mỗi SBU để đảm bảo sự phát triển chung cho công ty một cách hiệu quả nhất. Với nhận thức còn hạn hẹp và cách phân tích trên, tôi xin đề xuất Chiến lược kinh doanh chung cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội như sau. Với SBU1: Với SBU1 ta có thể sử dụng Chiến lược đa dạng hoá để phát triển SBU này. Cơ sở cho việc lựa chọn Chiến lược đa dạng hoá cho SBU1. Do đặc điểm của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ là rất đa dạng, phong phú với nhiều chủng loại và có tính chất truyền thống của dân tộc nên các công ty kinh doanh mặt hàng này như công ty ARTEXPORT phải năng động và luôn cần phải tiếp tục mở rộng các thị trường mới. Thực trạng tình hình kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty cũng rất đa dạng và phong phú, hiện tại công ty có thị trường tương đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên khắp thế giới. Tuy nhiên,thị phần hiện tại chưa thể hiện hết được tiềm năng của công ty và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty còn khá nhiều hạn chế. Trong khi hiện tại trong các hoạt động kinh doanh của mình công ty cũng đang thực hiện Chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm, tuy nhiên việc thực hiện chiến lược này của công ty lại chưa khai thác hết những mặt mạnh của công ty về nhóm mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu này. việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá hiện tại của công ty mơí chỉ phát huy được sức cạnh tranh về quy mô và chủng loại hàng hoá còn về khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn hạn chế. Chính vì vậy việc công ty cần phải thực hiện một chiến lược đa dạng hoá một cách linh động và sáng tạo hơn sao cho phù hợp với yêu cầu phát triến của công ty trong tương lai. để thực hiện điều này thì ngoài việc thực hiện các bước của chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng của mình công ty cần chú ý tới việc thực hiện thêm việc đa dạng hoá về mặt lãnh thổ địa lý sao cho phù hợp nhằm mở rộng thị trường để phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc làm cần thiết. Để thực hiện Chiến lược đa dạng hoá này đòi hỏi mọi phòng ban của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ hoạt động trong lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ(SBU1) sẽ phải cùng thực hiện tất cả các bước của chiến lược phát triển thị trường. Tất cả các phòng ban này phải tạo thành một thể thống nhất và độc lập kinh doanh theo một xu hướng riêng tất nhiên nó vẫn phải có một sự ràng buộc về mặt pháp lý và nó phải chịu trách nhiệm với ban lãnh đaọ, các phòng tổ chức, phòng tài chính kế hoạch của công ty. SBU1 phải có một người toàn quyền về việc thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty. Để thực hiện tốt hơn chiến lược đa dạng hoá thì ngoài việc thực hiện tốt các hoạt động nhằm đa dạng hoá các mặt hàng thủ công mỹ nghệ như công ty đã và đang làm thì để thực hiện đa dạng hoá thêm về mặt địa lý mọi thành viên của SBU1 phải thực hiện tốt các bước sau: 1/Phân chia thị trường của công ty theo mục tiêu. Một yêu cầu quan trọng là SBU1 phải có một đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, năng lực, và kinh nghiệm quốc tế, phải có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trường để có thể điều tra tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trường mục tiêu của công ty cần các hàng hoá do công ty cung cấp với mục đích gì để có phương án thoả mãn tốt nhu càu cho khách hàng. Như với thị trường Châu Âu các khách hàng của công ty là những người có thu nhập cao nên họ tiêu dùng hàng hoá của công ty có thể chỉ do nhu cầu về thẩm mỹ là chính chứ không phải họ tiêu dùng các hàng hoá của công ty vì mục đích sử dụng cho nên với các khách hàng nay công ty cần XK sang những sản phẩm có chất lượng cao nhất và phải giới thiệu cho khách hàng thấy được sản phẩm của mình danh tiếng ở chỗ nào, thẩm mỹ ra sao, các mặt hàng đó thể hiện được những gì bản sắc văn hóa và con người Việt Nam trong đó, còn với thị trường các nước Châu á thì việc tiêu thụ sản phẩm của công ty có thể là do tính tiện dụng của nó nên các nhân viên Marketing cuỉa công ty phải có trách nhiệm giới thiệu các sản phẩm mang đặc tính dân tộc của hàng hoá Việt NamMặt khác các thành viên trong SBU này phải luôn nhận biết được rằng các phân đoạn thị trường có tính chất động tức là nó luôn thay đổi, các lực lượng