Đề tài Chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm Men’vodka tại Công ty Cổ phần Hương Vang

N VN, đặc biệt là đối với các DN nhỏ là gia nhập được vào chuỗi giá trị toàn cầu. Hiện tại, thế giới phân công lao động theo hỡnh thỏi cỏc chuỗi giỏ trị gia tăng. Trong khi đó, nhiều chỉ số cơ bản lại cho thấy hiện VN đang đứng ở "đáy" của chuỗi giá trị, tức là chỉ chiếm giữ những phần tạo giá trị gia tăng thấp nhất. Hiện nay, nhiều minh chứng cho thấy khả năng lan toả cơ cấu theo đội hỡnh "đàn sếu bay" của Nhật Bản trước đây phối hợp với nguyên lý chuỗi giá trị gia tăng đặt những nước đi sau vào tỡnh thế nan giải. DN tham gia vào trũ chơi cạnh tranh để chiếm lĩnh vị trí cao trong chuỗi giá trị là điều hết sức khó khăn. Thực tế đã Chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, nhà doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng đó không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình... mà có thể dấn đến thua lỗ. Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể rất nhiều; có thể rõ ràng hoặc còn tiềm ẩn. Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phán ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá, maketting... Tóm lại công ty cần phải có một bản kế hoạch kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu nhiệm vụ chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn được xây dựng một cách khoa học điều đó sẽ giúp công ty đi đúng hướng. 2. PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MEN’VODKA 2.1 Khái quát chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người cú quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gỡ (cỏc nhà gúp vốn)? 2.1.1Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp. Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó. Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trỡnh ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trỡnh bày rừ ràng trong “tuyờn bố sứ mệnh”Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v.. Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trỡnh xử lý và con người 2.1.2 Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược. Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trỡnh thực hiện “cỏc quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trỡnh quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau: sơ đồ 1 quá trình quản trị chiến lược 2.1.3 Phân tích chiến lược Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trỡnh phõn tớch chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động. Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp. Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tỡm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể. Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp. Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công. Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. 2.1.4 Lựa chọn chiến lược Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà gúp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược. 2.1.5 Thực hiện chiến lược Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đó được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức. 2.2 Các chiến lược kinh doanh và phát triển DN 2.2.1 Chiến lược tăng trưởng 2.2.1.1 Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thì trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này DN tập trung nỗ lực khai thác khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẫm sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường đang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì DN đang làm trên thị trường. Chiến lược tăng trưởng tập chung có thể thực hiện bằng các phương thức sau: Tập chung khai thác thị trường. Mở rộng thị trường + Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp , hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập với một doanh nghiệp khác. Các phương thức phát triển sản phẩm mới: Phát triển một sản phẩm riêng biệt Phát triển danh mục sản phẩm 2.2.1.2 Xét theo hình thức tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết: Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp với những DN kinh doanh trong ngành mạnh nhưng DN còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập chung. Chiến lược này cho phép DN củng cố vị thế và phát huy đẩy đủ hơn các tiềm năng của DN. + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành nhiều lĩnh vực khác nhau khi DN đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này phù hợp với những DN không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm thị trường hiện tại. Ngoài ra, DN còn lựa chọn với các lý do: Các thị trường hiện tại đang tiến triển đến điểm bão hoà và chu kỳ suy thoái của sản phẩm. Các thị trường hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt có thể đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn. Có thể có được cộng hưởng từ những kinh doanh mới. Những luật lệ trống bành trướng trong sản xuất. Có thể bị thiệt hại về thuế Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng. Những kỹ thuật mới có thể được tìm kiếm mau lẹ. 2.2.1.3 Xét theo phương thức tăng trưởng. + Chiến lược tăng trưởng nội bộ: Về thực chất, tăng trưởng nội bộ nếu DN mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân. Theo mô hình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc. Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ. + Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược. + Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: Chiến lược được hình thành và phát triển hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các DN mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các DN nhỏ để phát triển thành DN có qui mô lớn hơn, mạnh hơn. trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển trong phạm vi kinh doan, các DN có thể phát triển chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính theo hai con đường: Thôn tính theo chiều ngang: là việc thôn tính các DN trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng qui mô sản xuất và phát triển thị trường trong nội bộ ngành. Thôn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ, cung ứng hoặc tiêu thụ ... đi liền với ngành kinh doanh chính. Thôn tính theo chiều dọc là thực hiện phát triển kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, ... nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của DN. + Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh liên kết kinh tế. Mô hình này rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần, ... 2.2.2 Chiến lược ổn định. Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì qui mô sản xuất kinh doanh cũng như thể ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các DN. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc có nguy cơ suy giảm DN cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gianh nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chieens lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chạm phát triển, chi phí mử rộng thị trường caco quá phạm vi có hiệu quả, qui mô sản xuất kinh doanh nhỏ. Tiềm lực yếu, DN đi sâu vào chuyên môn hoáphục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường,... Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi DN áp dụng chiến lược ổn định không có nghiẽa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, không tăng trưởng. 2.2.3 Chiến lược cắt giảm. Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song khoong phải ở mọi thời kì DN cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi DN cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn,,,khi nền kinh tế drơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. có thể có ốn hình thức chiến lược suy giảm cụ thể sau: + Chiến lược cắt giảm chi phí. Chiến lược cắt giảm chi phí là giải pháp lùi bước để tổ chức lại. Chiến lược này nghe tương tự như áp dụng trong trường hợp suy thoái tuy nhiên đây chỉ là trường hợp trong nngắn hạn hoặc tạm thời ngưng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường. Các giải pháp: Giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng xuất, giảm sự thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả, ... + Chiến lược thu lại vốn đầu tư. Chiến lược này đề cập đến vấn đề doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đượ sự thayt đổi lâu dài tron khuôn khổ hoạt động. Doanh nhiệp có thể phải lựa chọn chiến lược khi đã đa dạng hoá vốn đầu tư nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của nó đã trở thành quá tồi tệ hoặc không có triển vọng . Chiến lược này sẽ dẫn đến sự phân bố lại các nguồn lực tài nguyên cho những đơn vị kinh doanh chiến lược còn lại hay cho những cơ hội kinh doanh mới. Chiến lược chỉnh đốn đơn giản cũng có thể trở thành chiến lược thu lại vốn đầu tư vĩnh viển nếu không xuất hiện những cơ hội mới. Mặt khác, đôi khi chiến lược thu hồi vốn đâu tư cũng được lựa chọn nếu có những thay đổi về công nghệ bắt buộc hoặc do xuất hiện các quy định mới về chống độc quền,... + Chiến lược thu hoạch. Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chyển tiền mặt trong một thời hạn ngắn bấy kể hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược thu hoach thưowngf thích hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược có tương lai mờ mịt , ít hy vọng có lãi khi bán nó nhưng lại vẫn có thể mang lại nguồn thu. Trong khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp thường cắt giảm một số khoản chi tiêu nhất định để tăng thu tiền mặt. + Chiến lược giải thể. Giải thể là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại. Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử theo lệnh của toà án nhưng chiến lược này cũng có thể được doanh nghiệp dự kiến trước và chủ động lưạ chọn. Để giảm thiểu các những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng giải thể ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như phong toả vốn bằng tiền mặt nhằm làm cho các hạng mục tài sản của doanh nghiệp có sức hấp dẫn hơn đối với các bên tranh chấp hoặc người mua. 2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược cho Doanh Nghiệp. 2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược + Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh + Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược. + Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng. + Phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi. + Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. 2.3.2 Các nhân tố chính để lựa chọn chiến lược 2.3.2.1 Sức mạnh của ngành. Ngành rượu bia nước giải khát có tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây >10% và dự báo trong những năm tới khi đời sống nâng cao sẽ có sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn. Ngành được nhà nước lựa chọn để trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn và có nhiều chính sách hỗ trợ đầu tư về vốn, công nghệ. Hiện nay đứng đầu ngành phụ trách các vấn đề phát triển, là hiệp hội bia rượu nước giải khát Việt Nam hiệp hội có nhiều hoạt động tích cực thúc đẩy sự lớn mạnh của các doanh nghiệp trong nước. Ngành rượu bia nước giải khát ở nước ta so với các ngành khác có qui mô nhỏ. Tuy nhiên thị trường nước ta là một thị trường đầy tiềm năng và sức mạnh của ngành chưa được đánh giá đúng mức. Trong tương lai ngành sẽ phát triển thành một ngành kinh tế mũi nhọn và qui mô thị trường sẽ còn rất lớn vì theo như đánh giá của các chuyên gia hiện nay thị trường tại Việt Nam mới chỉ khai thác được khoảng 30%. Trong khi đó khi mở cửa WTO thì qui mô thị trường còn mở rộng thêm rất nhiều tuy nhiên đây cũng là một thách thức vì sẽ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh từ các nước tiên tiến trên thế giới tấn công vào vì vậy vấn đề đặt ra là nhà nước phải có chính sách để xây dựng ngành nhanh chóng và mạnh mẽ nếu không muốn nhường toàn bộ thị trường cho người nước ngoài. 2.3.2.2 Thái độ của nhà quản trị cao cấp cong ty AroWine. Mục tiêu của công ty là trở thành một DN mạnh trong ngành rượu bia nước giải khát. Hiện tại công ty chưa có một bản chiến lược kinh doanh và phát triển nào mà chỉ có định hướng phát triển như sau: Với mục tiêu trở thành một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất rượu, bia, nước giải khát công ty vẫn đang ra sức tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trước hết với sản phẩm chủ đạo của công ty là dòng rượu Vodka Men công ty tập trung hoàn thiện sản phẩm phát triển thương hiệu và thị trường tạo thành một sản phẩm được mọi người biết đến tin tưởng và tiêu dùng. Về rượu vang công ty tiếp tục tìm kiếm các dòng vang hảo hạng và mở rộng thị trường phân phối trên toàn quốc. Công ty đang có hướng phát triển thành một tập đoàn sản xuất rượu, bia, nước giải khát và các lĩnh vực khác. Để thực hiện mục tiêu này trong vài tháng tới công ty sẽ cho ra đời dòng sản phẩm nước đóng chai tinh khiết. Và xa hơn là các loại nước giải khát trong năm tới. Về nguồn vốn công ty sẽ huy động nguồn vốn lớn để phát triển, công ty sẽ tiến hành định giá, và phát hành cổ phiếu ra thị trường trong vòng 2 năm tới đây là kênh rất tốt để công ty lớn mạnh và có điều kiện trở thành một tập đoàn. Về nhân lực công ty sẽ tuyển dụng và đào tạo trước hết là hoàn thiện bộ máy quản trị, tuyển dụng được các nhân viên giỏi. Công ty cũng đang có kế hoạch mở rộng nhà máy sản xuất, kho tàng cho thích hợp với qui mô, xây dựng các công ty con. Về mặt thị trường công ty đang có kế hoạch thâm nhập mạnh, xây dựng thương hiệu Men’ trở thành một thương hiệu lớn mạnh trên toàn quốc và hướng ra thế giới. Tiến hành xây dựng mạng lưới nhà phân phối, đại lý trên toàn quốc, tạo thành các chân hàng vững chắc cho việc phát triển trong tương lai. 2.3.3 Phân tích môi trường 2.3.3.1 Phân tích môi trường ngoài: Trong điều kiện nhà nước khuyến khích và hỗ trợ cho ngành công nghiệp rượu bia nước giải khát sẽ tạo điều kiện về mặt pháp lý giúp công ty tin tưởng vào tương lai. Thị trường là rất rộng vì trong tương lai rượu dân tự nấu sẽ bị hạn chế trong khi số lượng khách hàng uống các sản phẩm rượu Vodka lại tăng lên, thị trường cho công ty sẽ tăng nên. Hiện nay đất nước ta đang đi theo con đường công nghiệp hóa hiện đại hóa và đặc biệt là việc mở cửa thị trường gia nhập WTO sẽ là cơ hội và là thách thức lớn cho công ty. Tuy nhiên nếu công ty biết chọn đúng hướng đi, tận dụng được cơ hội thì đây sẽ là điều kiện tốt giúp công ty phát triển. Điều khá là thuận lợi cho công ty đó là sản phẩm của công ty đã được thị trường trong nước chấp nhận và bước đầu tiến xang được thị trường một số nước trong khu vực. Bảng7. tổng hợp và phân tích các yếu tố môi trường ngoài đánh giá theo phương pháp chuyên gia. Các yếu tố Mức độ quan trọng ngành Mức độ quan trọng DN Xu hướng điểm tổng hợp Mở rộng thị trường 3 3 + +9 Gia nhập WTO 3 2 - -6 Công nghệ 2 3 + +6 đối thủ 2 3 - -6 Luật, chính sách 3 3 + +9 Lợi thế tuyệt đối cho sản phẩm của công ty phát triển là nhờ vào việc thị trường mở rộng và các luật lệ chính sách khuyến khích của nhà nước ta. Trong đó 2 thách thức đang kể nhất đó là việc gia nhập WTO và đối thủ thực chất đến từ nguyên nhân duy nhất đó là đối thủ đến từ trong nước và quốc tế đó chỉ là điều tất nhiên trên thương trường hiện nay. Nói tóm lại môi trường ngoài hiện nay là điều kiện thuận lợi để công ty phát triển. 2.3.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Về nguồn lực tài chính của công ty là khá mạnh công ty có nguồn tài chính bằng là nguồn vốn lưu động khoảng 15 tỷ điều này sẽ giúp công ty chủ động áp dụng các chiến lược kinh doanh với qui mô thị trường trong nước. Về mặt con người đây có lẽ là điều mà công ty cần phải chú ý hơn vì với đội ngũ lao động chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển với qui mô lớn sẽ đặt ra thách thức nếu công ty muốn thâm nhập vào với một tốc độ nhanh với lưu lượng lớn. Về mặt công nghệ: công nghệ sản xuất rượu của công ty đã đạt tiêu chuẩn vì toàn là công nghệ mới đủ công xuất đáp ứng cho nhu cầu của thị trường. Hệ thống nhà xưởng kho bãi hoàn toàn có thể yên tâm vì nhà máy sản xuất của công ty rất rộng được thiết kế hợp lý, thuận tiện. Các phương tiện vận chuyển có lẽ là chưa đáp ứng được nhu cầu do công ty chỉ có hai chiếc xe tải. Trong khi đó Maketing lại là điểm yếu của doanh nghiệp vấn đề ở đây là Maketing chưa xâu kết được giữa quá trình sản xuất và quá trình bán hàng. Hệ thống phân phối và hình ảnh của công ty chưa được xây dựng một cách chuyên nghiệp, chưa có chiều sâu đây là điều không tốt cho doanh nghiệp về lâu về dài cẩn phải cải thiện và thống nhất được vấn đề Maketing nhất là mảng hình ảnh và triết lý kinh doanh. Nói chung về mặt nội lực của công ty ở mức khá có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển tuy nhiên công ty cần thay đổi bổ xung để vững mạnh hơn. Bảng 8 tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên trong doanh nghiệp đối với nghành đối với doanh nghiệp Xu hướng điểm tổng hợp 1 Tài chính 1 3 + +3 2. Lao động 2 1 - -2 3. Công nghệ 2 3 + +6 4. Maketing 1 2 - -2 5. Nguyên liệu 3 3 + +9 6. Sản phẩm 2 3 + +6 7. Sự đa dạng sản phẩm 2 2 - -4 8. Sự phụ thuộc các yếu tố ngoài 2 1 - -2 9. Bộ máy tổ chức 2 2 - -4 Ma trận đã chỉ rõ cho ta thấy sức mạnh của công ty là tài chính, công nghệ, nguyên liệu và sản phẩm nếu so sánh với các đối thủ cùng ngành trừ vodka Hà Nnội và ViNa vodka thì doanh nghiệp đứng ở vị trí cao nhất. Trong khi các yếu tố điểm yếu của doanh nghiệp tập chung ở những vấn đề mà công ty có thể chủ động giải quyết được. Như vậy nếu so với các đối thủ thì công ty hoàn toàn có ưu thế để đưa ra chiến lượckinh doanh hợp lý. 2.3.4 Ma trận định vị sản phẩm Men’Vodka Ma trận được xây dựng trên cơ sở so sánh điểm mạnh điểm yếu các đối thủ ngang hàng và đang cạnh tranh với Men’Vodka trên cùng thị trường. Ta lựa chọn thang điểm để đánh giá là điểm 10. Tên sản phẩm Mẫu mã Chất lượng Giá cả Thị trường Men’Vodka 10 9 7 5 Vodka Hà Nội 6 8 7 9 Gold Bon 6 7 6 3 Viorigin 6 9 5 2 Vodka thủ đô 4 6 7 2 Zenka vodka 8 8 6 3 Rượu bầu đá 6 6 7 3 Vina vodka 8 8 7 8 Vodka lúa mới 6 7 7 5 Quốc tửu 7 7 5 3 Phân tích ma trận định vị Men’vodka + Về mẫu mã thì Men được thị trường đánh giá rất cao, khách hàng tỏ ra là rất có thiện cảm với mẫu mã của Men’vodka và mẫu mã này cũng liên tục được bình chọn là sản phẩm có mẫu mã đẹp nhất tại các hội chợ, các hội thi rượu mà công ty tham dự. Hiện tại chỉ có Zenka Vodka là có mẫu mã tương đối đẹp so với Men’vodka còn các sản phẩm khác có mẫu mã rất kém, đa số các rượu khác có mẫu mã giống với mẫu mã của vodka Hà Nội để hòng có cơ hội ăn theo sản phẩm này mặc dù mẫu mã của sản phẩm này chỉ ở mức trung bình. + Về mặt chất lượng: Men’vodka đạt được mức chất lượng tinh khiết của dòng vodka với chất lượng cồn đạt >=98% đạt được điều này là nhờ Men’vodka sử dụng công nghệ ủ men chiết rượu tiến tiến mới nhất của Nga hiện nay và hệ thống tháp lọc tiên tiến nhất của Nhật sẽ cho ra Men’vodka tinh khiết hoàn toàn, loại bỏ hoàn toàn các tạp chất như andehit, axit, methanol ... Men’vodka hoàn toàn không có hại cho sức khoẻ nếu sử dụng vừa phải. So sánh với các sản phẩm khác Men’vodka có chất lượng vượt trội hơn nhờ có các yếu tố đã trình bày trên và được khẳng định thông qua các cuộc thi rượu, các triển lãm rượu trên toàn quốc. điều này làm cho công ty hoàn toàn yên tâm trong thị trường cạnh tranh như hiện nay. + Về giá cả: Trên thị trường hiện nay các công ty rượu thường đưa ra mức giá sàn sàn nhau và chênh lệch nhau khoảng +/- 5000 tuy nhiên mặt bằng giá rượu nói chung là tương đối cao do đơn vị dẫn đầu thị trường là Vodka Hà Nội và Vina Vodka định giá khá cao. Do thị trường nước ta nguời dân nói chung vẫn chưa hiểu biết nhiều về các dòng rượu nên các doanh nghiệp ra đời sau không dám định giá thấp hơn do sợ khách hàng đánh giá thấp. Giá cả của Men’vodka cũng vậy vẫn chưa tạo ra được đột biến trên thị trường do vậy đây là một bài toán cho công ty trong việc cắt giảm chi phí và giám đưa ra thị trường sản phẩm có mức giá thấp hơn. +Về hình ảnh và thương hiệu: Hình ảnh của Men’vodka chưa được quảng bá rộng rãi tuy nhiên trên thị trường hiện nay thương hiệu của Men’vodka chỉ đứng sau vodka Hà Nội và Vina vodka vì hai hãng này đã có mặt trên thị trường hàng trăm năm nay. Vấn đề là các thương hiệu này vẫn chưa gây dược ấn tượng về bản sắc riêng mà nó đi vào thị trường một cách ngẫu nhiên khi mà khách hàng vẫn chưa có được sự lựa chọn thay thế nào. Tuy nhiên trong tương lai khi mà cơ chế kinh tế mở rộng có nhiều thành phần tham gia vào thị trường cuộc cạnh tranh diễn ra khốc liệt thì mới có thể khẳng định được thương hiệu mạnh. +Về thị trường Dẫn đầu thị trường hiện nay có lẽ là người anh cả vodka Hà nội theo ngay sau đó là người anh hai Sài Gòn Vina vodka theo sau đó là Men’vodka. Tuy nhiên điều này chưa thể hiện được gì nhiều vì đứng thứ ba nhưng Men’vodka vẫn chỉ chiếm một thị phần vô cùng nhỏ bé và trong năm tới khi mà thị trường có đa dạng sự lựa chọn thì vấn đề thị phần còn hấp dẫn hơn cho người quan sát. tuy nhiên đây c