Đề tài Chiến lược Marketing -Mix cho cạnh tranh nhãn hiệu của công ty bia Nghệ An

hủ cạnh tranh, ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không, với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau,... Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột phá về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo. Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. 4-/ Đánh giá mặc mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của họ không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh bước đầu tiên là công ty phải thu thập những số liệu về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, lợi nhuận trên vốn đầu tư, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Ví dụ, các công ty tư liệu sản xuất thấy rất khó ước tính thị phận của đối thủ cạnh tranh bởi vì họ không có dịch vụ cung cấp số liệu như những công ty hàng tiêu dùng đóng gói. Tuy vậy, bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Những loại thông tin này sẽ giúp cho công ty quyết định tấn công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát. Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể tìm kiếm thông tin này bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình. 5-/ Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Những mục tiêu và các mặt mạnh yếu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh, còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động. Trong những phản ứng của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh có thể dùng nhiều biện pháp đặc biệt có thể dùng chiến lược Marketing - Mix áp dụng cho phản ứng của họ. Sau đây là những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh: + Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp phản ứng, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng, công ty phải cố gắng đánh giá lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh. + Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất. + Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Chẳng hạn như P&G không để hco một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tất công một con cọp. + Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. Có những ngành có đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau. 6-/ Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh. Ta đã trình bày những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin này phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thôn tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí, có bốn bước chính sau: + Chuẩn bị hệ thống: bước thứ nhất đòi hỏi phải phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt của thông tin đó và cử ra một người quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó. + Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trường, các hiệp hội thương mại) và từ những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của Nhà nước, những bài nói chuyện, những bài báo). Công ty cần xây dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức. + Đánh giá và phân tích: các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. + Phân phát và trả lời: những thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua quyết định hữu quan, và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị về các đối thủ cạnh tranh. Với hệ thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời những thông tin về đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, báo cáo, bản tin, Fax,... những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty. Những công ty lớn thì có cả một phòng, một bộ phận chính thức chuyên làm công việc theo dõi những đối thủ cạnh tranh nhất định và nhập cuộc. Những công ty nhỏ thì đã cử những người phụ trách về vấn đề này; Hệ thống thông tin tình báo thực sự là sức mạnh của công ty sẽ đảm bảo và hỗ trợ đắc lực cho chiến lược cạnh tranh của công ty. 7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. Khi có những thông tin tình báo tốt những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với những đối thủ nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập trung trong những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau đây: + Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công của mình vào những đối thủ cạnh tranh yếu. Vì như vậy sẽ cần ít tài nguyên và thời gian hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả những đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những mặt yếu và công ty có thể được em là một đối thủ ngang sức. + Các đối thủ cạnh tranh gần và xa. Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ gần giống mình nhất. Đồng thời không nên “phá rối” đối với đối thủ cạnh tranh gần. Nếu ta không tính đến điều này sẽ dễ phản tác dụng. + Các đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”. Porter khẳng định rằng mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”. Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số đặc điểm. Họ chơi theo đúng luật của ngành, ho đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác tham gia chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt, và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi. Họ cố gắng mua thi phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn, họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa và nói chung họ phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành. 8-/ Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh. Ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công ty theo dõi chặt chẽ các đối thủ cạnh tranh. Liệu có thể là dành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi các đối thủ cạnh tranh không? Câu trả lời là có! Một công ty có thể tập trung vào đối thủ cạnh tranh đến mức độ sao nhãng việc tập trung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ những hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty đó theo các hoạt động và thị phần của các đối thủ cạnh tranh trên từng thị phần. Đường lối của loại công ty này như sau: Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm: Tình huống: - Đối thủ cạnh tranh W sắp dồn sức đánh bại ta ở thị trường X. - Đối thủ cạnh tranh Z đang mở rộng phạm vi phân phối của mình ở thị trường Y và gây thiệt hại chomức tiêu thụ của ta. Phản ứng: - Ta sẽ tăng chi phí quảng cáo ở thị trường Y. - Đề phòng với chiến lược cạnh tranh ở thị trường X. Công ty lấy khách hàng làm trung tâm. Tất cả mọi hành động phản ứng của công ty đều chú trọng quan tâm đến các khách hàng và thị trường mục tiêu của mình. Theo dõi những biến đổi về nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Sau đó mới đề ra chiến lược cách thức phản ứng hành động của mình cho phù hợp với mục tiêu đó. Chương II : Thực trạng cạnh tranh nhãn hiệu bia vida I-/ Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty bia nghệ an. 1-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Để có tên gọi như ngày nay công ty bia Nghệ An phải trải qua nhiều giai đoạn, nó thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhất định theo sự cho phép của Nhà nước. Công ty bia Nghệ An nguyên là xí nghiệp thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý. Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất bia để đáp ứng cho nhu cầu toàn xã hội. Công ty được hình thành vào năm 1980 do nhà máy bia Nghệ An đầu tư và xây dựng.Với mục đích là vừa kinh doanh có lãi vừa sản xuất để phục vụ cho nhu cầu toàn xã hội. Sản lượng bia của công ty hồi đó đạt từ 300-600 lít/năm. Lúc đó nhu cầu về bia của nhân dân là hầu như không cao. Toàn bộ kỹ thuật sản xuất bia do sự giúp đỡ của chuyên gia Tiệp Khắc ngày 15/8/1980 chai bia đầu tiên của nhà máy đã ra đời với sản lượng đạt 6 triệu lít/năm và từ đó đến nay Nhà máy đã nâng công suất và đầu tư sản lượng nên trong những năm 1980-1985 sản lượng bình quân tăng gấp 6 lần so với năm 1980. Từ năm 1991 đến năm 1994 công ty đã tiến hành đầu tư mở rộng nâng công suất 50 triệu lít/năm. Hầu hết các thiết bị đều của CHLB - Đức theo đơn đặt hàng có chuyên gia sang lắp đặt gồm có: 2 hệ thống máy chiết bia và hệ thống chiết bia lon, máy lọc, bồn men 20 triệu lít/năm, hệ thống máy lạnh, máy nén khí CO2, máy thanh trùng bia để diệt men và tạp khuẩn. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trải qua các giai đoạn: + Từ năm 1980 - 1989 nhà máy thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc. + Tháng 6/1989 Nhà máy bia Nghệ An được Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quyết định cho phép Nhà máy thực hiện chế độ hạch toán độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ. Ngày 9/12/1993 theo Nghị định 388 về thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước Nhà máy bia Nghệ An đổi tên thành công ty bia Nghệ An với tên giao dịch quốc tế là Nghệ An Beer Company (viết tắt là NABECO). 2-/ Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty biaNghệ An. 2.1. Vị trí địa lý: Công ty bia Nghệ An được đặt tại 42 - Nguyễn Tất Thành - TP.Vinh - Nghệ An. Với diện tích tương đối rộng (5ha). Đây là vị trí hết sức thuận lợi cho việc lưu thông sản phẩm hàng hoá. Hơn nữa ở vị trí này, công ty có nguồn nước đặc biệt ngay tại mặt bằng sản xuất của mình. Mà nguyên liệu nước chiếm 90% trong thành phần sản phẩm bia. 2.2. Đặc điểm về sản phẩm, thị hiếu và thu nhập của người tiêu dùng. * Đặc điểm về sản phẩm: công ty bia Nghệ An có 3 loại sản phẩm: bia hơi, bia chai, bia lon. Mỗi loại có đặc điểm khác nhau. Bia hơi: là loại sản phẩm tươi và mát chất lượng dinh đưỡng cao, giá thành rẻ, phù hợp với đông đảo tầng lớp dân cư trong xã hội. Nhưng đòi hỏi yêu cầu đảm bảo vệ sinh một cách tuyệt đối. bia hơi được đóng trong thùng nhôm 100 lít và 50 lít khi bán ra phải được tiêu thụ trong ngày, nếu để qua đêm rất dễ bị chua, giảm chất lượng. Do vậy bia hơi rất khó vận chuyển đi xa chỉ có những nơi gần nơi sản xuất mới tiêu thụ được loại bia này. Bia chai: là loại bia có chất lượng dinh dưỡng cao, để được lâu, vận chuyển đi được xa nhưng công kềnh và nó có khả năng bảo quản được lâu hơn vàn ó được tuyệt trùng từ trước khi đem đi tiêu thụ, nhưng độ tiện lợi khi sử dụng kém. Bia lon: có hàm lượng chất lượng dinh dưỡng cao, để được lâu hơn bia chai vận chuyển đi xa được dễ dàng, hình dáng lịch sự, tiện lợi trong sử dụng. Mặc dù vậy sản lượng bia lon tiêu thụ không cao. + Đặc điểm về thị hiếu và thu nhập của người tiêu dùng. Nếu xét những năm trước đây, thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung thì chúng ta sẽ không thấy nổi lên tính chất thời vụ. Bởi vì công ty bia Nghệ An sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước giao chuyển sang cơ chế mới. Thị trường bị thu hẹp, ta mới thấy rõ nét tính chất thời vụ trong việc tiêu thụ sản phẩm bia. ở công ty biaNghệ An, sản xuất các sản phẩm chính là bia hơi, bia lon, bia chai (tuy nhiên trong năm 1995 công ty đã ngừng sản xuất bia lon do lượng bia lon tiêu thụ chậm song năm 1996 công ty đã tiếp tục sản xuất bia này). Trên thực tế nhu cầu thị trường bia ngày càng tăng lên. Nhưng những ngày mưa rầm, trời lạnh lượng bia có giảm song hè đến lượng bia tiêu thụ lại khá mạnh. Người tiêu dùng bia trên thị trường Nghệ An hiện nay có rất nhiều loại thị hiếu khác nhau, nhưng nhìn chung có thể phân thành các nhóm sau: Nhóm 1: tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không bị say. Đây là những người uống bia kém và phần lớn là phụ nữ. Và sự tiêu dùng của họ là vào những dịp tết, lễ hoặc vào những buổi liên hoan. Nhóm 2: tập hợp những người thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ yếu là những người uống được bia và những người nghiện bia. Tuy vậy họ là những người tiêu dùng không nhiều. Nhóm 3: gồm những người thích uống loại bia có vị đậm vừa phải vừa để giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm tiêu dùng lớn vì họ dùng thường xuyên và nhiều. Ngoài thị hiếu thu nhập người tiêu dùng liên quan đến tiêu thụ những người có thu nhập cao thường tiêu dùng bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng. Còn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi và bia chai vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy bia chai và bia hơi của công ty hiện nay được tiêu thụ rất mạnh. 2.3. Đặc điểm về nguyên vật liệu. 2.4. Đặc điểm về quy trình công nghệ. 2.5. Đặc điểm về lao động. 2.6. Về tổ chức quản lý. 2.7. Đặc điểm về vốn sản xuất. 3-/ Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được và mục tiêu phát triển của công ty bia Nghệ An những năm 2000. 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua (94-97). Chuyển sang nền kinh tế thị trường, trong điều kiện hạch toán kinh doanh độc lập, cũng như nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác, công ty bia Nghệ An đã gặp không ít khó khăn, đặc biệt là về vốn sản xuất, máy móc thiết bị cũ, lạc hậu,.... Sự chuyển đổi cơ chế đã chấm dứt các thời chỉ có bia Hà Nội và bia Sài Gòn ngự trị trên thị trường và rất ít bia ngoại thị trường ngày càng nhiều hãng bia lớn nhỏ trong và ngoài nước lần lượt xuất hiện đã trở thành những đối thủ cạnh tranh gay gắt của công ty. Trước tình hình đó, để đứng vững trong thị trường, công ty đã xác định lại phương án sản xuất kinh doanh là: vừa sản xuất vừa đầu tư có trọng điểm. Công ty đã mạnh dạn vay vốn để đầu tư đổi mới công nghệ máy móc thiết bị nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua ba nguồn: - Vốn tự có. - Vốn vay. - Vốn ngân sách cấp. Kết quả là, sau 2 đợt đầu tư (từ năm 1985-1994) với tổng số đầu tư là 206 tỷ đồng Việt Nam (trong đó ngoại tệ là 16,5 triệu USD). Công ty đã nâng được công suất sản lượng từ 30 triệu lít/năm lên 50 triệu lít/năm chất lượng bia thay đổi một cách đáng kể, cơ cấu sản phẩm tăng lên. Nhờ có sự đánh giá tình hình đúng đắn cũng như kịp thời thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh từ năm 1994 đến nay sản lượng và chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng tăng lên. Mặc dù chất lượng sản phẩm của công ty chưa sánh được cùng các loại bia thuộc hàng “anh, chị” như Heineken, Tiger,... nhưng sản phẩm bia của công ty đã được nhiều người tiêu dùng chấp nhận. Nhờ vậy trong những năm qua, công ty luôn có ưu thế trong việc tiêu thụ cụ thể như không phải tìm khách hàng mà tự khách hàng tìm đến công ty. Sản lượng sản xuất ra không đủ đáp ứng cho nhu cầu thị trường cho nên hàng năm không có sản phẩm tồn kho (xem hình 3). Hình 3: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty bia nghệ an TT Chỉ tiêu Đơn vị 1994 1995 1996 1997 1 Sản lượng TH lít 40.194.285 44.025.000 48.582.333 46.489.000 - Bia hơi 17.947.392 17.678.400 18.363.480 13.317.958 - Bia chai 1.000đ 21.547.590 26.346.600 28.873.919 30.123.000 - Bia lon 729.303 1.344.934 3.048.042 2 Doanh thu 1.000đ 269.069.326 311.294.360 382.570.205 394.683.050 - Bia hơi 71.789.568 70.713.600 73.453.920 66.589.790 - Bia chai 185.309.360 240.580.760 288.739.190 300.123.000 - Bia lon 11.970.398 20.377.095 27.670.260 3 Lợi nhuận 1.000đ 35.911.691 43.850.001 74.650.198 79.826.192 - Bia hơi 8.135.866 7.424.928 712.661 11.320.264 - Bia chai 26.826.834 36.425.073 56.973.054 60.730.888 - Bia lon 948.990 964.483 7.775.040 4 Nộp ngân sách 143.900.000 153.425.000 199.041.084 226.328.185 5 Số LĐ bình quân/năm người 630 710 710 695 6 Năng suất LĐ bình quân l/năm 63.800 62.534 68.426 66.890 7 Thu nhập bình quân đ/tháng 800.000 1.100.000 1.330.000 1.730.000 II-/ Thị trường tiêu thụ bia trong những năm gần đây và một số đối thủ cạnh tranh chính của nABECO. 1-/ Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Nghệ An nói riêng đang tăng lên cả về quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân. + Thứ nhất: bia là loại nước giải khát cao cấp được đông đảu người tiêu dùng ưa thích vì nó chứa hàm lượng dinh dưỡng cao. + Thứ hai: dân số tăng nhanh, thu thập tăng họ có xu hướng tiêu dùng bia cao. + Thứ ba: trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận tiện cho việc phát triển ngành bia. + Thứ tư: môi trường văn hoá - xã hội, luật pháp cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu bia. Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu người ở một số nước trong khu vực. Việt Nam : 7 lít/năm/người. Trung Quốc : 13 lít/năm/người. Thái Lan : 19 lít/năm/người. ASEAN : 18 lít/năm/người. Đức : 144 lít/năm/người. Tiệp : 131 lít/năm/người. 2-/ Tình hình cung cấp bia trên thị trường của các đối thủ. Hiện nay, ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong những ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao. Và có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó rất nhiều cơ sở được thành lập, các hãng đầu tư công nghệ máy móc hiện đại, thu hút mọi nguồn vốn nhằm cạnh tranh với các đối thủ của mình. Trên thị trường xuất hiện gần 30 nhãn hiệu bia trong những năm gần đây nhưng ta chỉ xét những đối thủ cạnh tranh ở mức độ nhãn hiệu với HABECO. Chúng giành giật nhau từng khúc thị trường tạo ra sự sôi động trên thị trường bia. Các đơn vị sản xuất Nhãn hiệu Công ty bia Nghệ An VIDA Nhà máy bia Đông Nam á Halida Công ty bia Sài Gòn 333, Sài Gòn Bảng 4: Nhãn hiệu bia VIDA cùng một số đối thủ cạnh tranh TT Các đơn vị sản xuất Công suất năm 1997(lít/năm) Công suất năm 2000 1 Công ty bia Sài Gòn 140 150 2 Nhà máy bia Đông Nam á 50 100 3 Công ty bia Nghệ An 50 50 Bảng 5: Khả năng cung cấp bia của các đối thủ so với khả năng cung ứng của NaBECO 3-/ Phân tích đối thủ cạnh tranh. 3.1. Công ty bia Sài Gòn: với nhãn hiệu Sài Gòn, 333. Đây là đối thủ mạnh, công ty là một công ty lớn đặt tại TP. Hồ Chí Minh, với dây chuyền sản xuất hiện đại, năng suất cao. Với chiến lược tập trung mạnh vào: + Chất lượng sản phẩm. + Mở rộng chủng loại. + Dịch vụ khác. Công ty bia Sài Gòn với mục tiêu là chiếm lĩnh được thị trường trong nước và tiến tới hội nhập cạnh tranh ra thị trường ngoài nước. Chứ còn hiện tại thị trường TP. Hồ Chí Minh đã bị nhãn hiệu Sài Gòn, 333 chiễm lĩnh với tỉ phần cao. Công ty bia Sài Gòn với điểm mạnh: là công ty lớn tại TP. HCM, với dây chuyền công nghệ hiện đại, với đội ngũ công nhân viên lành nghề, vốn lớn. Điểm yếu của công ty bia Sài Gòn là khó tiếp cận xa các thị trường trong nước. Chưa thực sự làm quen với phong cách người miền Bắc. Phản ứng của công ty bia Sài Gòn rất mạnh mẽ với những chính sách giá hợp lý, dịch vụ khá, mạng lưới phân phối rộng lớn có thể đè bẹp các đối thủ. 3.2. Nhà máy bia Đông Nam á: với nhãn hiệu Halida Đây là nhà máy bia lớn với dây chuyền công nghệ hiện đại đội ngũ công nhân viên lành nghề. Nhà máy bia Đông Nam á với chiến lược mở rộng thị trường đánh mạnh vào tiềm thức người tiêu dùng Việt Nam. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Hệ thống phân phối rộng khắp, dịch vụ hậu mãi tốt, quảng cáo rầm rộ nhằm chiếm lĩnh thị trường trong nước,... Halida nhằm vào những người thành đạt những doanh nhân những người có địa vị trong xã hội. Những chiến lược của Halida là nhằm chiếm lấy tỉ phần lớn nhằm nâng cao doanh số. Điểm mạnh của nhà máy bia Đông Nam á đó là có dây truyền công nghệ hiện đại, cách quản lý mang tính hiện đại của một công ty liên doanh, máy móc thiết bị còn mới. Nhược điểm: + Giá bán cao. + Lựa chọn khách hàng hẹp (quá thiên về những người thành đạt). Halida phản ứng rất mau lẹ và thường đi trước những chi phí cho xúc tiến hỗn hợp rất mạnh, hậu mãi cao. Tập trung mạnh vào những đối tượng có thu nhập khá. 4-/ Công ty bia Nghệ An lựa chọn đối thủ để tấn công và né tránh. Đối với thị trường miền Trung thì nhãn hiệu Halida xuất hiện nhiều hơn nhãn hiệu Sài gòn và 333. Do vậy ở thị trường miền Trung NABECO cần tấn công vào Halida nhưng cần chú ý đây là một đối thủ mạnh. Và phải tạo rào cản mạnh không cho Sài Gòn, 333 xâm nhập nhiều ở thị trường miền Trung. Nhưng cần phải né tránh với Carlsberg và Tiger, Heineken. 5-/ Sự cân đối trong chiến lược của công ty bia Nghệ An. Nếu mà công ty cứ tập trung nhiều vào việc đối phó với các đối thủ cạnh tranh thì thực sự là không cân đối. Do vậy việc nghiên cứu nhu cầu mong muốn của khách hàng trong khuôn khổ nhu cầu mong muốn về sản phẩm của công ty thực sự là điều quan trọng.Do vậy một chiến lược hợp lý tối ưu là phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh và khách hàng sao cho hợp lý. III-/ Chiến lược Marketing - Mix cho cạnh tranh nhãn hiệu bia vida. Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của các nhà kinh doanh. Muốn vậy các doanh nghiệp mở rộng thị trường hiện tại, làm thoả mãn nhu cầu tối đa của người tiêu dùng trong điều kiện có thể. Để đạt được điều đó, ngoài việc sử dụng các lợi thế cạnh tranh của mình sẵn có, mỗi công ty phải biết sử dụng một cách nhuần nhuyễn các công cụ Marketing - Mix thì mới có thể đứng vững trong thương trường. Tuy vậy mỗi công ty sẽ vận dụng các chính sách bộ phận của chiến lược Marketing sao cho phù hợp với chiến lược chung của công ty mình. Chiến lược tổng quát Chính sách sản phẩm Chính sách giá cả Chính sách phân phối Chính sách giao tiếp và khuyến trương Các quyết định về sách lược (chiến thuật) cụ thể Mỗi quyết định Marketing đều xuất phát từ chiến lược chung của công ty. Trên cơ sở chiến lược chung Marketing mà các chính sách bộ phận được hình thành một cách chi tiết. Bốn chính sách này không tồn tại một cách độc lập mà thường bổ trợ cho nhau rất đắc lực. Thực hiện đồng bộ chính sách này có tác dụng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1-/ Chính sách sản phẩm (Product) Tiến độ khoa học phát triển ngành càng cao thì công ty càng có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm để phục vụ cho người tiêu dùng ngày càng tốt hơn. Chính sách sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung Marketing. Chính sách sản phẩm đề cập đến chất lượng, bao bì, kích thước, dịch vụ bán hàng. + Chất lượng sản phẩm là vấn đề then chốt của chính sách sản