Đề tài Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever ở Việt Nam

ư P &G, để có định hướng đúng và để tiến xa, trước hết phải có tầm nhìn chiến lược dài từ 10 năm, 20 năm và hơn nữa. Về kế hoạch chiến lược dài hạn, P &G coi trọng hàng đầu chiến lược sản phẩm thị trường, cụ thể: - Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường mới - Chiến lược sản phẩm cải tiến - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm mới - thị trường hiện hữu - Chiến lược sản phẩm mới - thị trường mới. ( Xin để dịp khác sẽ đề cập chi tiết hơn nội dung áp dụng từng chiến lược này) Ở đây, P &G cũng nhận định rằng, chiến lược thứ tư và thứ năm có ý nghĩa rất lớn để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, tiếp sức hơn cho chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của công ty. Nhờ đó, Công ty dã liên tiếp thâm nhập thành công vào hầu hết các khu vực thị trường trên toàn cầu. Thực tế có những nhãn hiệu như Always, Crets, và ngay cả P &G đã phải mất tới 10 năm nghiên cứu và thực nghiệm một cách thận trọng để tạo được uy tín cao so với sản phẩm của các đối thủ trên thị trường thế giới. Như vậy, việc coi trọng chiến lược dài hạn đã giúp cho chương trình nghiên cứu và phát triển ( R &D) của công ty đạt được hiệu quả và để chiến thắng trong cạnh tranh. Về lý luận, coi trọng chiến lược dài hạn cũng là đặc trưng của Marketing hiện đại mà P &G đã quán triệt trong hành động thực tiễn của mình. 3.3. Đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường. Ở đây, P &G thường xuyên kết hợp rất chặt chẽ cả hai phương pháp: nghiên cứu lại bàn (Desk Research) và nghiên cứu tại hiện trường (Fied Researrch). Mặt khác, P &G cũng luôn luôn chú trọng nghiên cứu sâu rộng và đầy đủ tình hình thị trường trước khi xây dựng kế hoạch chiến lược. Nét nổi bật đối với P &G là việc thiết lập quan hệ mật thiết với khách hàng bán buôn cũng như bán lẻ, và do đó Công ty thường nhanh chóng nhận được những thông tin chính từ thị trường để từ đó đưa ra những quyết định chuẩn xác về tình hình thị trường. Để thu nhập kịp thời và đầy đủ những thông tin cần thiết đó, ngay từ Mỹ, P&G đã thiết lập 800 số điện thoại miễn phí dành cho khách hàng để khách hàng có thể trao đổi với Công ty về mọi yêu cầu, góp ý hay lời phàn nàn. Do vậy, Công ty từ văn phòng của mình, đã biết ngay được diễn biến thị trường để có thể ứng xử nhanh nhạy. Trong kinh doanh, P&G luôn luôn thấm nhuần tư tưởng chủ đạo sau đây của Marketing: ”Đồng tiền đến rồi đồng tiền lại đi, nhưng khách hàng cần phải ở lại: khách hàng chính là điều kiện tồn tại của nhà doanh nghiệp”. 3.4. Xây dựng được danh mục của sản phẩm năng động. Do coi trọng chiến lược dài hạn, trước hết là chiến lược sản phẩm - thị trường, do đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường. P&G luôn luôn xây dựng được danh mục sản phẩm (Product List) đúng đắn và năng động. Nghiên cứu danh mục sản phẩm của P&G, có thể rút ra mấy nét nổi bật sau: Một là, sản phẩm khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng như xà phòng giặt tẩy (Coscode, Tide); giấy lau (Charm - ing, Builty); thuốc đánh răng và dầu gội đầu (Crest, Alwat, Head & Shouders).. Trên thực tế, P&G thường xuyên cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước trên 300 loại nhãn hiệu sản phẩm khác nhau. Do đó, Công ty có thể thích ứng được linh hoạt với thực tế thường xuyên biến động của thị trường để đảm bảo kịp thời những mục tiêu doanh số và lợi nhuận trong từng năm, từng tháng. Hai là, chất lượng sản phẩm luôn luôn được coi trọng hàng đầu theo nguyên tắc: chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm được ưa chộng. Do vậy, hầu hết các sản phẩm của Công ty đều tuyệt hảo, không có nhãn hiệu ở mức "phẩm chất trung bình tốt" và luôn luôn thoả mãn nhu cầu thị trường, ngay cả thị trường "khó tính" nhất ở những nước công nghiệp phát triển cao như Nhật, Đức, Anh, Pháp... Thành công đó chính là do P&G thường xuyên quan tâm đến việc cải tiến và đổi mới sản phẩm. Thực tế ở Công ty, không có sản phẩm nào quá một năm không đổi mới. Đổi mới sản phẩm là cơ sở đảm bảo thắng lợi cho P&G trong chiến lược cạnh tranh thống trị thị trường thế giới. Ba là, chương trình nhãn hiệu kết hợp giữa tính độc đáo với tính đa dạng. Mỗi nhãn hiệu đều thể hiện rõ tính độc đáo về chất lương, hình dáng, kích cỡ sản phẩm để đáp ứng một thị hiếu nhất định của thị trường. Như vậy càng nhiều nhãn hiệu đa dạng càng thoả mãn được nhiều thị hiếu phong phú trên thị trường thế giới ở hàng trăm trước riêng biệt. Chương trình kết hợp này của P&G nhằm mục đích phủ kín những khe hở của thị trường và ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh. Ở đây, P&G cũng là một trong những công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng kiểu nhãn hiệu cho xà phòng xức tay, 6 nhãn cho Shampoo... nhằm mục đích thoả mãn tối đa những ước muốn đa dạng của người tiêu dùng và đẩy lùi từng nhãn hiệu của các đối thủ. Bên cạnh đó, P &G đã sử dụng hệ thống quản lý nhãn hiệu có hiệu quả cao mà nhiều công ty khác không dễ dàng đạt được. Hiện nay, hệ thống đó đang được phát triển trên phạm vi lớn. Mỗi nhãn hiệu đều có người quản lý. Người đứng đầu toàn bộ nhãn hiệu của P&G gọi là tổng quản lý và phải chịu trách nhiệm cao trước Công ty cả về doanh số lẫn lợi nhuận. 3.5. Đầu tư khoa học và công nghệ. Thành công về sản phẩm, nhãn hiệu nói trên gắn liền với hoạt động đầu tư khoa học công nghệ. Chỉ riêng năm 1994, Công ty đã đầu tư 1,2 tỷ USD cho nghiên cứu khoa học và phát triển tại 17 trung tâm lớn ở Châu Âu và Bắc Mỹ với đội ngũ 8.000 nhà khoa học và kỹ thuật viên (tổng biên chế của Công ty là 53 người), P&G thường dành những khoản chi phí lớn cho đầu tư dây chuyền công nghệ nhằm tăng cường cải tiến, đổi mới sản phẩm và đảm bảo giá thành sản phẩm thấp nhất. Do vậy, lương bình quân nhân viên cao hơn 20% so với các đối thủ cạnh tranh. 3.6. Quảng cáo và xúc tiến bán hàng. P&G thường tập trung nhiều cố gắng vào quảng cáo và coi quảng cáo như một công cụ tích cực trong chiến lược cạnh tranh. Nếu xét theo doanh số chỉ cho quảng cáo thì P&G đứng thứ 2 ở Mỹ. Trong năm tài chính 1991, P&G đã chi trên 2 tỷ USD cho quảng cáo. Cùng với quảng cáo, Công ty đã sử dụng có hiệu quả các biện pháp xúc tiến bán hàng. P&G có riêng một phòng ưu tiên bán hàng để tư vấn tích cực cho giám đốc từng mặt hàng có được những biện pháp tối ưu trong từng tình huống. Tuy nhiên, P&G chủ trương hạn chế các biện pháp xúc tiến bán hàng và tăng cường quảng cáo nhằm xây dựng thị hiếu tiêu dùng ổn định về sản phẩm của mình. Tóm lại, mấu chốt thành công của P&G trong chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường thế giới chính là sự phối hợp hài hoà 5 nội dung cơ bản về hoạt động Marketing nói trên. Cũng có thể coi đó như những bí quyết hay những bài học kinh nghiệm để nhiều nhà doanh nghiệp tham khảo và rút ra được những điều gì thiết thực cho mình. II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA UNILEVER TẠI VIỆT NAM. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Unilever Việt Nam. Năm 1995, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever bắt đầu đầu tư vào Việt Nam. Đến nay tập đoàn đã đầu tư tổng cộng trên 100 triệu USD. Các Công ty thành viên của Unilever Việt Nam bao gồm: Lever Việt Nam, liên doanh với Công ty xà phòng Hà Nội và Tổng Công ty hoá chất Việt Nam; Công ty ELIDA P/S sản xuất kem đánh răng, liên doanh với Công ty hoá mỹ phẩm. Unilever có 5 nhà máy sản xuất tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Với các nhãn hiệu quen thuộc như OMO, VISO, Lux, LifeBouy, chè Lipton... Unilever được đánh giá là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hoạt động thành công nhất tại thị trường Việt Nam. "Một khi đã quyết định cắm rễ tại Việt Nam, chúng tôi xác định sẽ ở lại lâu dài. Khi tốc độ trong kinh doanh là quan trọng thì hành động đúng lại còn mang tính quyết định hơn thế nữa. Điều này có nghĩa là chúng tôi dành đủ thời gian vào việc tìm hiểu môi trường kinh doanh và những đặc thù của người tiêu dùng Việt Nam", ông Michelle Dallemagne nói. Unilever đã đầu tư cả thời gian và tiền bạc để tạo được niềm tin với Chính phủ và các đối tác Việt Nam. Unilever gọi đây là tham vọng nhưng kiên trì. Đầu tư lớn của Unilever vào Việt Nam (hơn 100 triệu USD) cũng đã thể hiện kỳ vọng của Công ty: không kiếm lợi trước mắt, đầu tư lâu dài tại Việt Nam. Việc quyết định đầu tư lâu dài tại Việt Nam đã giúp Unilever có thời gian để tìm hiểu đặc thù thị trường, tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam cũng như các nét văn hoá truyền thống. Sản phẩm kem đánh răng P/S muối là kết hợp hoàn hảo giữa văn hoá cổ truyền và hiện đại. Unilever đã giúp người tiêu dùng bảo tồn được thói quen đánh răng có vị muối, đem lại một cách chăm sóc răng miệng mới. Hay với dầu gội đầu Sunsulk bồ kết, người gội không bị mất đi hương vị quen thuộc của quá khứ. Đây là hai sản phẩm rất được ưa chuộng ở thị trường Việt Nam, Sunsilk bồ kết chiếm 80% trong tổng số Sunsilk, P/S muối chiếm 40% trong tổng số các loại P/S. Càng đi sâu về các địa phương, người ta càng thấy nổi bật sự tồn tại của Unilver. Có lẽ ở bất cứ một địa phương nào, kể cả miền núi, OMO, VISO, Lux... đều tìm đến với người tiêu dùng. Mặc dù thu nhập tại nông thôn, nơi 80% dân số, thấp hơn nhiều so với ở thành thị nhưng Unilver hiểu rằng 60 triệu con người cũng có những nhu cầu như ở thành vị. Thách thức ở đây là định giá các thành phẩm và đa dạng chúng đến được với họ. Những sản phẩm của Unilever thích hợp với người Việt Nam một cách khó giải thích. Rất nhiều người (đặc biệt ở nông thôn) đã dùng từ OMO thay cho từ bột giặt, coi như bột giặt nghiễm nhiên là OMO. "Tư duy theo kiểu Việt Nam", là chiến lược kinh doanh đi sát với văn hoá cũng như các sản phẩm hoàn hảo trên không hề được sao chép từ một quốc gia nào khác. Ông chủ tịch Unilever, cho biết: "Mỗi quốc gia có những đặc điểm riêng: nhân chủng học, địa lý, văn hoá... Chúng tôi không thể áp dụng kế hoạch xây dựng mạng lưới bán hàng ở Philippine, đất nước có hàng nghìn hòn đảo nhỏ, hay sao chép kinh nghiệm bán thực phẩm ở thị trường Indonesia, nơi phần lớn dân không ăn thịt lợn. Chính vì thế chúng tôi phải dành thời gian để hiểu rõ văn hoá, tâm sinh lý của một đất nước khi đã quyết định đầu tư" Muốn tư duy như người Việt Nam, Unilever đã lựa chọn đội ngũ lãnh đạo có khả năng thích ứng cao, nhạy cảm trước các vấn đề mang tính văn hoá, kiên trì và quyết tâm phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên người Việt Nam. Ngay từ những ngày đầu, người Việt Nam đã giữ những vai trò quản lý cao cấp then chốt để tạo thuân lợi cho quá trình tìm hiểu và hoà nhập của Công ty và tạo môi trường địa phương. Ngoài 1500 nhân viên Công ty, Unilever đang tạo ra 5.500 công ăn việc làm cho các bên thứ ba. Họ cung cấp khoảng 40% sản lượng, 20% nguyên liệu và 87% vật liệu bao bì cho tập đoàn. Mục tiêu của Unilever là tạo ra môi trường cũng có lợi cho các doanh nghiệp bên thứ ba. Unliever đã hỗ trợ về vốn, công nghệ, kiểm soát chất lượng, các tiêu chẩn an toàn và môi trường cho nhiều hãng sản xuất và các nhà cung ứng. Xí nghiệp hoá Mỹ phẩm Bicico, nhà cung cấp kem giặt cho Unilever, đã được hỗ trợ về vốn và công nghệ xây dựng nhà máy sản xuất chất rửa dạng lỏng năm 1997 và nhà máy kế tiếp năm 1999. Nhờ vậy, trong 5 năm qua, sản lượng của xí nghiệp đã tăng gần 8 lần (23.000 tấn năm 2000), doanh số tăng gần 16 lần (285.000 USD năm 2000). Đối với 76 nhà cung ứng nguyên liệu và 54 nhà cung ứng bao bì (tổng doanh số 34 triệu USD), Unilever đã xác định các tiêu chuẩn chất lượng, thiết lập đầu vào công nghệ và hỗ trợ tài chính để đảm bảo sự tăng trưởng. Trong mạng lưới phân phối, các đại lý bán buôn, bán lẻ trước kia đã được chuyển đổi thành các nhà phân phối bao quát hơn 100.000 địa điểm bán lẻ trên toàn quốc. Unilever đã sử dụng hệ thống bán lẻ để đưa được sản phẩm đến tận vùng xa một cách nhanh chóng và tin cậy. Unilever hỗ trợ các nhà phân phối bằng các khoản cho vay mua xe cộ, các chương trình đào tạo bán hàng. Nhận biết được thế mạnh của các doanh nghiệp trong nước, Unilever đã tiếp cận họ trên tinh thần "cộng sinh", chia sẻ thành công thông qua hợp tác, nhờ vậy tập đoàn có thể giữ được các hoạt động gọn nhẹ, có hiệu quả về chi phí và linh hoạt trong việc sử dụng các nguồn tài chính của tập đoàn. Unilever là Công ty quốc gia trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm đầu tiên đầu tư vào Việt Nam với 4 dự án cùng nguồn vốn đầu tư hơn 100 triệu đôla Mỹ. Đây cũng là một trong những Công ty nước ngoài đầu tiên được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen về những thành công trong lĩnh vực và những đóng góp về mặt xã hội. Từ năm 1995 đến nay, sau 8 năm hoạt động, mức đóng góp vào ngân sách đã tăng gấp 13 lần tương ứng với 130 tỷ đồng/ năm. Thành công của các doanh nghiệp của Unilever chính là nhờ sự hiểu biết sâu sắc thị trường Việt Nam và địa phương hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh như kết hợp thành công công thức quốc tế với chất lượng Việt Nam, trong đó sử dụng tới 60% nguyên vật liệu và 100% bao bì sản xuất trong nước. Ngoài 1.800 nhân viên, Công ty còn tạo việc làm cho hơn 5.500 lao động vệ tinh. Trong 8 năm qua, Unilever cũng đã dành 20 tỷ đồng tài trợ cho các hoạt động phát triển xã hội và nhân đạo. Không chỉ là nhà tài trợ cho đội tuyển quốc gia Việt Nam, tài trợ giải vô địch bóng đá quốc gia năm 2001, hàng năm Công ty còn tổ chức ngày hội bóng đá của mình nhằm tăng cường sự giao lưu hiểu biết và hợp tác giữa các thành viên, các đối tác, các nhà phân phối để cùng sản xuất và kinh doanh thành công hơn. Unilever Việt Nam có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà, Công ty có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35 - 40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên. Ngoài ra Công ty hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever tiết kiệm nhiều chi phí nhập khẩu, hạ giá thành sản phẩm, và ngược lại giúp các đối tác Việt Nam phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo thu nhập cho nhân viên và tạo thêm khoảng 5500 công ăn việc làm. Ngay sau khi đi vào hoạt động, các nhãn hàng nổi tiếng thế giới của Unilever như OMO, Sunsilk, Clear, Lifebuoy, Lux, Dove, Ponds, Close - Up, Cornetto, Padle Pop, Lipton, Knorr... Cùng với các nhãn hàng truyền thống của Việt Nam là Viso và P/S đã được giới thiệu rộng rãi, được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm, đánh giá cao, và luôn dẫn đầu trên thị trường. Đây là kết quả của những nỗ lực không ngừng của Công ty trong hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm có chất lượng cao, phát huy sức mạnh của các sản phẩm truyền thống (dầu gội Bồ kết, kem đánh răng muối), xây dựng hệ thống phân phối cung ứng phục vụ tiện lợi cho người dân ở mọi nơi, đáp ứng kịp thời nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam. Unilever liên tục tăng cường đóng góp vào các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo và phát triển cộng đồng; trong 5 năm đầu thiên niên kỷ mới Công ty đã cam kết đóng góp trung bình 2 triệu Đôla (30 tỷ đồng) một năm cho các chương trình hỗ trợ phát triển cộng đồng. Tính đến nay, Công ty đã giành hơn 70 tỷ đồng cho các hoạt động hỗ trợ cộng đồng- xã hội, chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực y tế, giáo dục, xoá đói giảm nghèo, và phòng chống thiên tai. Công ty đã kết hợp với Bộ y tế, Bộ giáo dục và Đào tạo cùng các cơ quan ban ngành địa phương thực hiện hỗ trợ các chương trình giáo dục bảo vệ răng miệng, phòng chống bệnh phong, giáo dục vệ sinh gia đình. Xây dựng trường học, cung ứng học bổng, hỗ trợ đào tạo giáo viên dạy nghề, cứu trợ cho các địa phương bị thiên tai, trợ cấp hàng tháng thường xuyên cho các mẹ Việt Nam anh hùng, tài trợ cho các chương trình văn hoá truyền thống thể thao, vui chơi giải trí. 2. Mô hình tổ chức và cơ chế hoạt động của Unilever Việt Nam Cơ chế hoạt động của các bộ phận trong Công ty Unilver Việt Nam là người giám đốc được sự giúp đỡ của các phòng ban trong việc nghiên cứu, bàn bạc, tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên quyền quyết định vẫn thuộc về giám đốc. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu đề xuất. Khi được giám đốc thông qua, mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo quy định. Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn hệ thống. Mỗi phòng có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, có các mặt hoạt động chuyên môn độc lập. Tuy nhiên các phòng ban này có mối liên hệ qua lại lẫn nhau, Từ đó, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Với cơ chế hoạt động như trên vừa phát huy tính độc lập sáng tạo của các phòng ban chuyên môn, các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo tính thống nhất, tập trung của toàn bộ hệ thống tổ chức giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Bộ máy hoạt động Marketing của Unilever Việt Nam Trưởng phòng Phó trưởng phòng Phó trưởng phòng Tổ dự án Show room Tổ giám sát bán hàng Tổ bán hàng 1 Tổ bán hàng 2 Tổ văn phòng nước ngoài Việc tổ chức bộ máy hoạt động như trên là tương đối hợp lý và có hiệu quả. Phòng Showroom nhận yêu cầu qua điện thoại, ghi lại các thông tin về khách hàng như tên, địa chỉ, số điện thoại, số fax giới thiệu cho khách hàng về bộ máy khi họ đến trực tiếp và giải đáp một số yêu cầu khách hàng cần. Sau đó phòng Showroom lưu lại thông tin về khách hàng và chuyển cho tổ bán hàng.Tổ bán hàng làm nhiệm vụ Marketing, đến trực tiếp với khách hàng giới thiệu về sản phẩm, thuyết phục họ đi đến hành động mua. Các tổ bán hàng được phân theo địa bàn hoạt động, bên cạnh đó còn có tổ dự án chuyên về việc quản lý các dự án đấu thầu lớn, tổ văn phòng nhận chuyên phụ trách mảng các văn phòng Công ty của Nhật Bản. Giúp việc cho trưởng phòng có phó phòng phụ trách việc quản lý tổ dự án và phòng Showroom, trưởng phòng quản lý các tổ chức bán hàng. Cơ cấu hoạt động như trên vừa phát huy tính năng động, sáng tạo của nhân viên vừa có thể giám sát hoạt động của nhân viên một cách chặt chẽ, tạo nên thái độ làm việc nghiêm túc và hướng tới hiệu quả. 3. Chiến lược Marketing chiếm lĩnh thị trường của Unilever Việt Nam. 3.1. Chiến lược tiếp cận thị trường và tìm đối tác. Người tiêu dùng cũng như các doanh nghiệp Việt Nam đã có dịp tìm hiểu khái quát về tập đoàn nổi tiếng Unilever và những thành công của họ tại thị trường Indonesia. Để hiểu rõ hơn về phương thức hoạt động và thành công của Unilever, ta sẽ đề cập đến quá trình thâm nhập vào thị trường Việt Nam và bí quyết trong chiến lược Marketing của tập đoàn này ở Việt Nam. Các sản phẩm của Unilever, ban đầu, chỉ xuất hiện ở thị trường Việt Nam thông qua việc nhập khẩu của các Công ty ngoại thương Việt Nam. Một trong những Công ty đó là Công ty xuất nhập khẩu nông sản và tiểu thủ công nghiệp Bà Rịa - Vũng Tàu, viết tắt là Vũng Tàu Sinhanco. Thông qua những thường vụ làm ăn giữa hai bên, Unilever rất tín nhiệm Vũng Tàu Sinhanco, và từ mối quan hệ đó, Tháng 9/1994 hãng Unilever đã uỷ nhiệm Vũng Tàu Sinhanco làm đại lý độc quyền phân phối các sản phẩm mỹ phẩm của Unilever quốc tế tại Việt Nam. Như vậy, bằng việc uỷ nhiệm này, Unilever chính thức thâm nhập vào Việt Nam từ 9/1994. Sau một thời gian nghiên cứu thị trường, quảng cáo và phân phối thành công sản phẩm của mình, hãng Unilever đã nhận thấy tiềm năng to lớn của thị trường Việt Nam và quyết định không chỉ dừng lại ở việc phân phối qua đại lý độc quyền mà cần phải tiến xa hơn đó là tìm đối tác, xây dựng nhà máy sản xuất và tiêu thụ tại Việt Nam. Unilever đã khôn khéo sử dụng triệt để mối quan hệ với Vũng Tàu Sinhanco để tìm đối tác sản xuất và tìm được 2 đối tác quan trọng, sẵn sàng liên doanh với Unilever đó là Nhà máy xà phòng Viso-TP. HCM và Nhà máy xà phòng Haso- Hà Nội. Đây là hai doanh nghiệp lớn của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và phân phối hoá mỹ phẩm, có vị trí và thị phần đáng kể trên thị trường miền Nam và miền Bắc. Đầu năm 1995, Uinlever quốc tế đồng thời ký hai hợp đồng liên doanh với hai Nhà máy nói trên và đổi tên thành Lever -Viso và Lever- Haso với tổng giá trị đầu tư trên 10 triệu USD. Về mặt nhân sự, có một Tổng giám đốc quốc tịch Pháp, hai phó Tổng giám đốc Việt Nam một giám đốc Marketing quốc tịch ẤN Độ. Cấp dưới là các nhân viên văn phòng Marketing, bán hàng và công nhân trực tiếp sản xuất. Ngay sau khi ký hợp đồng liên doanh, Lever- Haso và Lever-Viso đã nhanh chóng xây dựng nhà máy, lắp đặt dây chuyền hiện đại và cuối năm 1995 đã tung ra thị trường hàng loạt sản phẩm hết sức phong phú và đa dạng như: Bột giặt Viso, Jop, Vic, kem giặt Viso, xà phòng Lux, xà phòng Lifebuoy; dầu gội đầu Sunsilk, dầu trị gầu Clear... Chất lượng của các sản phẩm này không thua kém các sản phẩm chế tạo từ Công ty mẹ mặc dù ban đầu giá cả vẫn giữ nguyên như giá của sản phẩm ngoại nhập, lượng hàng bán ra trên thị trường của Công ty vẫn đảm bảo, thậm chí còn tăng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Trong chưa đầy 2 năm thâm nhập vào Việt Nam, tập đoàn Unilever đã thu được những thành công bước đầu quan trọng về các tốc độ tăng doanh số và mở rộng thị phần. Một nhân viên đại diện cho Unilever quốc tế tại Hà Nội cho biết, trước kia, khi Vũng Tàu Sinhaco làm đại lý độc quyền thì doanh số bán hàng trong cả nước là 3 tỷ VND/ tháng trên toàn quốc. Đến đầu năm 1996, doanh số chỉ riêng toàn miền Bắc đạt 4-5 tỷ VND/ tháng và hiện nay con số này khoảng 8-10 tỷ VND/ tháng. Thành công này là mơ ước của nhiều doanh nghiệp. Dưới góc độ Marketing, có thể tìm thấy bí quyết thành công của Unilever hội tụ ở các điểm cơ bản sau: Unilever đã mạnh dạn chi phí lớn để tiến hành nghiên cứu thị trường bằng phương pháp khảo sát thực tế (với sự trợ giúp của Công ty Sinhanco) nhờ đó thu nhập được thông tin kịp thời, chính xác để đánh giá được lượng cầu và tập tính mua hàng của người Việt Nam, từ đó vạch ra được kế hoạch sản xuất kinh doanh và danh mục sản phẩm tối ưu. Qua phương pháp nghiên cứu thực tế này, Unilever tìm được hai đối tác phù hợp là Haso và Viso, từ đó việc sản xuất kinh doanh sản phẩm Unilever ngày càng lớn mạnh. 3.2. Chiến lược sản phẩm. Unilever đã thực hiện được đa dạng hoá sản phẩm bằng việc đưa ra hàng loạt các sản phẩm khác nhau như : Viso, OMO.... Trong mỗi loại sản phẩm mà Công ty liên tục đưa ra thị trường luôn có tính năng mới, hương vị mới cùng với mẫu mã bao bì mới. Chẳng hạn trong sản phẩm xà phòng OMO, Công ty đã đưa thêm sản phẩm OMO tẩy an toàn với tính năng làm trắng quần áo mà không làm hại da tay, bao bì màu xanh. Với sản phẩm xà phòng thơm Lifebuoy: Công ty đã đưa ra loại xà phòng hương táo mới. Các loại sản phẩm khác như: Clear, Sunsilk cũng luôn có sản phẩm mới được tung ra để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Về bao bì của các loại sản phẩm: bao bì của tất cả các loại sản phẩm của Unilever đều được làm từ những chất liệu tốt bảo quản được sản phẩm lâu dài, bao bì được trình bày rất đẹp bắt mắt người tiêu dùng và luôn được thay đổi để tránh hàng giả, hàng nhái. Trong mỗi loại sản phẩm, bao bì cũng có những loại kích cỡ khác nhau để phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của người dân Ví dụ: sản phẩm OMO được đựng trong túi 500g, 1kg.. ;dầu gội đầu Clear được đựng trong hộp 100ml, 200ml..;tương tự như vậy các sản phẩm khác cũng được đựng trong những bao bì kích cỡ từ nhỏ đến lớn. Về chất lượng sản phẩm: các sản phẩm của Unilever được sản xuất với công nghệ tiên tiến đem lại chất lượng cao. Nguồn nguyên liệu để sản xuất các sản phẩm cũng được chọn lọc kỹ càng. Bên cạnh đó các sản phẩm của Unilever cũng được nghiên cứu để tránh gây các phản ứng phụ cho người tiêu dùng: kem dưỡng da không gây dị ứng, xà phòng không gây hại da tay, dầu gội không làm khô cứng tóc... Sự đa dạng về chủng loại sản phẩm, đa dạng về mẫu mã, bao bì, sản phẩm có chất lượng cao đã giúp Công ty Unilever tránh được những biến động của thị trường, duy trì được thị phần, tăng doanh số. 3.3. Chiến lược giá cả Unliever rất chú trọng đến chiến lược giá cả, do vậy công ty đã xây dựng chính sách giá cả hợp lý nhằm khuyến khích các nhà bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng. Mục đích của Công ty là áp dụng mức giá nhằm duy trì thị phần trên thị trường và tiếp tục mở rộng thị trường. Trong cùng một loại sản phẩm các sản phẩm khác nhau có mức giá khác nhau ,tuỳ theo tính năng. Ví dụ OMO tẩy an toàn đắt hơn OMO thông thường. Vào những dịp lễ tết trong năm Công ty Unilever cũng áp dụng mức giá khuyến mại. Các hình thức mà Công ty áp dụng là trong cùng một sản phẩm nhận được khối lượng sản phẩm lớn hơn. Ví dụ mức giá OMO ngày bình thường là 7.500đ/ 1 túi 500g, nhưng vào dịp kỷ niệm 30/4 người tiêu dùng nhận được 1 túi 600g, nhưng vẫn với mức giá 7.500đ. Hoặc là hình thức với một túi OMO 500g có mức giá là 7.500đ nhưng vào dịp 8/3 chỉ có 6.500đ. Ngoài ra, khách hàng mua với số lượng lớn được giảm giá. Gần đây, Unilever sử dụng chính sách tấn công ( Pentration Pricing) thông qua giảm giá 30% hầu hết các sản phẩm trên thị trường. Chính sách giá tấn công này giúp Unilever mở rộng thị trường và tiếp tục tăng doanh số hơn nữa. 3. 4. Chiến lược kênh luồng phân phối. Unilever chọn kênh phân phối gián tiếp (qua trung gian) nên đã tận dụng được cơ sở vật chất và con ngươì của các đại lý và các nhà buôn, giảm chi phí bán hàng. Công ty không có cửa hàng chuyên doanh chỉ bán các sản phẩm của Unilever; mà các sản phẩm của Unilever được bán trong các cửa hàng, trong siêu t