Đề tài Chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Hà

.800 5.400 Bánh bông lúa 5,20 96.000 4.800 Quy xốp 5,44 94.000 4.700 Kẹo waldisney cứng 7,50 125.000 2.500 Sôcôla bạc hà 5,00 110.000 2.200 Hoa quả mềm 8,75 95.000 1.900 Đây là chiến lược rất hữu hiệu đối với bất kì Công ty nào hoạt động trong cơ chế thị trường. Người tiêu dùng ngày càng trở nên “khó tính” đối với sản phẩm mà họ sử dụng. Họ có thể chấp nhận giá cả cao hơn một chút nhưng chất lượng sản phẩm phải được đảm bảo. Khách hàng của Hải Hà bao gồm nhiều đối tượng, Công ty đã biết khai thác các yếu tố nội lực của mình để sản xuất nhiều loại chủng loại sản phẩm đáp ứng được mọi đối tượng khách hàng. Đối với các doanh nghiệp công nghiệp hiện nay cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một cuộc cạnh tranh gay gắt, công ty bánh kẹo Hải Hà đang từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm để tồn tại và ngày càng phát triển hơn. Bên cạnh đó Công ty còn luôn phát triển sản phẩm mới: đây là một trong những vấn đề được ban lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm chú ý. Có rất nhiều lí do để ban lãnh đạo công ty phải quan tâm đến vấn đề này. Vì Công ty muốn tồn tại và phát triển được phụ thuộc rất nhiều vào vhiến lược sản phẩm mới. Các sản phẩm mới có thể là mới hoàn toàn hoặc có thể do cải tiến sản phẩm cũ mà thành. Mặt hàng bánh kẹo là mặt hàng rất nhiều chủng loại sản phẩm, sự khác nhau giữa các chủng loại sản phẩm không nhiều lắm, có thể chỉ khác nhau về mùi vị nhưng cũng đáp ứng được vị khách hàng khó tính nhất, Công ty đã biết được điều này nên hàng năm Công ty phải chi ra 10-15 tỉ đồng để phục vụ cho công tác nghiên cứu sản phẩm mới. Mục tiêu của Công ty là làm cho chất lượng sản phẩm tốt hơn, phù hợp với nhu cầu luôn thay đổi và ngày càng cao của người tiêu dùng. Với một đội ngũ kĩ sư trẻ thuộc phòng kĩ thuật luôn tích cực tìm tòi, sáng tạo, hàng năm đã cải tiến và tạo ra được nhiều loại sản phẩm mới khác nhau cho Công ty, đã đưa vào sản xuất và tung ra thị trường. Phát triển nguồn nhân lực: Hiện nay trình độ đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp trong Công ty còn chiếm một tỉ lệ tương đối nhỏ. Trình độ tay nghề của công nhân đang còn thấp. Hằng năm Công ty vẫn tiếp tục tuyển thêm lao động có tay nghề, luôn đào tạo cho công nhân mới vào nghề và đào tạo lại cho những công nhân cũ để nâng cao tay nghề nhằm làm cho Công ty có được một đội ngũ công nhân có tay nghề vững vàng, có thể tiếp cận được với những công nghệ mới để làm hàng chất lượng cao. Như chúng ta biết máy móc thiết bị có hiện đại đến bao nhiêu đi chăng nữa mà thiếu bàn tay con người thì chất lượng sản phẩm cũng không được hoàn hảo. Con người nhân tố quan trọng hàng đầu trong mọi ngành sản xuất, đặc biệt trong ngành sản xuất bánh kẹo cần sự tỉ mỉ, khéo léo của người lao động Cuối năm 2002 Công ty sẽ nhập mới công nghệ sản xuất kẹo mềm có nhân. Đây là thiết bị đầu tiên có tại Việt Nam. Tổ chức mạng lưới kênh phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ: Đến cuối năm 2001, Công ty đã thiết lập dược mạng lưới kênh phân phối khá rộng, với hơn 200 đại lí tại 34 tỉnh thành phố trong cả nước, trong đó : Các tỉnh phía Bắc: 134 đại lí Các tỉnh miền Trung: 38 đại lí Các tỉnh phía Nam: 13 đại lí. So với miền Bắc và miền Trung, miền Nam - một khu vực thị trường rộng lớn – mà chỉ có 13 đại lí là còn quá ít. Do tình hình tài chính và khoảng cách về địa lí mà Công ty chưa có khả năng mở rộng thị trường ở khu vực phía Nam. Hiện nay Công ty đang áp dụng 3 loại kênh phân phối: Kênh trực tiếp, thông qua hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các hội trợ triển lãm. Kênh trực tuyến ngắn hạn: Sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng thông qua hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lí bán lẻ có doanh số lớn. Kênh trực tuyến dài: Đây là kênh phân phối chủ yếu của Công ty, gồm hệ thống các đại lí và các cửa hàng bán lẻ rộng khắp cả nước. Sản phẩm của Công ty Người tiêu dùng Siêu thị đại lí Đại lí Bán lẻ Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty. Mạng lưới kênh phân phối của Công ty có thể nói là rất ổn định và hoạt động có hiệu quả. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua nhiều hình thức. Qua hình thức đại lí-bán lẻ-người tiêu dùng mà sản phẩm của Công ty có thể đến được với tất cả người tiêu dùng ở cả vùng sâu, vùng xa. 2.1.2. Các căn cứ để xây dựng chiến lược: - Khách hàng: Công ty thường xuyên có những có những cuộc tiếp xúc với khách hàng nhằm thu thập thông tin và lắng nghe những ý tưởng về sản phẩm mới hay nắm được các nhu cầu về sản phẩm của khách hàng. Thị hiếu của người tiêu dùng tại 3 vùng thị trường. Khu vực Đặc điểm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Loại bánh kẹo tiêu dùng chủ yếu Chủ yếu là bánh kẹo Hải Hà, sau đó là Tràng An, Hải Châu, Kinh Đô, Quãng Ngãi. Chủ yếu là kẹo Huế và một phần của Hải Hà, Qũng Ngãi, Biên Hoà. Vinabico, Biên Hoà, Kinh Đô, một phần là hàng ngoại. Đặc điểm tiêu dùng -Thích mua theo gói. -Quan tâm nhiều đến mẫu mã. - Độ ngọt vừa phải, thích vị chua ngọt. - Thích mua theo cân và xé lẻ theo cái - Ít quan tâm đến bao bì, mẫu mã. - Quan tâm đến độ ngọt và hình dáng viên kẹo. - Mua theo cân - Ít quan tâm đến bao bì, mẫu mã - Thích loại bánh kẹo có độ ngọt cao, thích nhiều hương vị hoa quả. Sau khi nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu và nắm bắt được những sở thích của người tiêu dùng trên các đoạn thị trường khác nhau Công ty có các chiến lược tung sản phẩm, các mặt hàng khác nhau phù hợp với từng đoạn thị trường. Bất kì chiến lược nào khách hàng cũng luôn là mục tiêu hàng đầu. Khách hàng dùng gì? khách hàng ưa thích gì? và nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng là gì? Doanh nghiệp phải trả lời được những câu hỏi đó thì mới có khả năng hoạt động một cách hiệu quả. - Tình hình tài chính của công ty: Việc đầu tư các loại máy móc thiết bị hoặc tổ chức một đợt quảng cáo rầm rộ cùng với khuyến mại sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào tình hình tài chính của Công ty. Năm 2001, tổng vốn ĐTXDCB của Công ty là 6416 (trđ), vốn vay tín dụng nhà nước là 5916 (trđ), vốn tự có của doanh nghiệp là 500 (trđ). Tài chính của Công ty chưa thực sự lớn để có thể đầu tư liên tục… - Đối thủ cạnh tranh: Trên thị trường hiện nay công ty bánh kẹo Hải Hà gặp rất nhiều các đối thủ lớn như: Hải Châu, Kinh Đô… mỗi một Công ty đều có những chiến lược cụ thể để phát triển doanh nghiệp mình. Vì vậy để đề ra được một chiến lược cơ bản Công ty phải quan tâm tới đối thủ của mình sao cho có lợi nhất. Phải tìm hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ để có thể vượt lên trên họ đấy cũng là điểm quan trọng để phát triển doanh nghiệp. 2.2. Kế hoạch kinh doanh của Công ty: Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2002 của công ty bánh kẹo Hải Hà (Theo công văn số 4742/ CV-KHĐT ngày 9 tháng11 năm 2001 của Bộ CN) STT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị TH2000 TH2001 KH2002 Tỉ lệ A B C 1 2 3 4=2/1 5=3/2 I Tổng sản lượng công nghiệp (giá cố định năm 1994) Trđ 147.759 155.200 163.000 105% 105% II Tổng doanh thu Trđ 217.894 230.700 242.000 106% 105% Trong đó doanh thu sxcn Trđ 164.072 173.200 182.00 106% 105% III Sản phẩm chủ yếu Tấn 11.730 11.837 12.400 101% 105% Kẹo bánh các loại Tấn 11.730 11.837 12.400 101% 105% IV Giá trị xuất khẩu 1000USD 103 141 197 137% 140% V Sản lượng kẹo xuất khẩu Tấn 112 153 148 137% 97% VI Giá trị nhập khẩu 1000USD 1.337 1.363 2.441 102% 179% Trong đó vật tư cho SX 1.169 1.100 1.100 94% 100% VII Tổng vốn ĐTXDCB Trđ 6.704 6.416 32.869 96% 512% Trong đó xây lắp Trđ 1.419 1.800 5.500 127% 306% Thiết bị Trđ 5.285 4.616 27.369 87% 593% Vốn vay tín dụng nhà nước Trđ 6.704 5.916 29.582 88% 500% Vốn tự có của doanh nghiệp Trđ 500 3.287 Nhìn vào bảng kế hoạch năm 2002 của công ty bánh kẹo Hải Hà ta thấy: Về tổng sản lượng công nghiệp ta có biểu đồ sau: Về tỉ lệ tăng sản lượng công nghiệp năm 2002 so với năm 2001 và năm 2001 so với năm 2000 là như nhau (105%). Hằng năm tổng sản lượng công nghiệp vẫn tăng nhưng tăng với một tỉ lệ không đổi. Về tổng doanh thu: năm 2002 vẫn tăng(105%) nhưng tốc độ tăng thì giảm đi so với tốc độ tăng của năm 2001(106%). Mặt hàng sản xuất chủ yếu của Công ty vẫn là bánh kẹo. Kế hoạch năm 2002 về xuất khẩu: Về giá trị: Về sản lượng: Giá trị năm 2002 so với năm 2001 là 140% tăng 40% nhưng sản lượng năm 2002 so với 2001 là 97% giảm 3% nghĩa là Công ty sẽ giảm sản lượng xuất khẩu nhưng những mặt hàng xuất khẩu sẽ có chất lượng cao hơn đồng nghĩa với việc tăng giá bán làm cho doanh thu xuất khẩu tăng lên. Về tổng vốn ĐTXDCB: Năm 2002 so với năm 2001 là 512% tăng 412%, có sự tăng đột ngột này là do Công ty dự định cuối năm 2002 Công ty sẽ đầu tư mới một thiết bị dùng cho sản xuất kẹo mềm có nhân đây là thiết bị đầu tiên có tại Việt Nam, việc làm này nâng cao hẳn một bước cho dây chuyền máy móc thiết bị của Công ty. Để đầu tư cho thiết bị này Công ty phải vay tín dụng nhà nước là chính, tỉ lệ vay tín dụng nhà nước năm 2002 so với năm 2001 là 500% tăng 400%. Điều này cho thấy Công ty ngày càng tích cực đầu tư phục vụ sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và liên tục đổi mới các loại sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Kế hoạch sản xuất kinh doanh chỉ phù hợp trong từng thời kì Công ty thường lấy là theo năm. Để có thể lập kế hoạch sản xuất một cách chính xác thì phải dựa vào: Nhu cầu thị trường đối với sản phẩm bánh kẹo nói chung và của Công ty nói riêng. Công ty thường xuyên cử các nhân viên Marketing đi thăm dò, khảo sát từng khu vực và nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất và sản phẩm cùng kì năm ngoái. Phòng kinh doanh có trách nhiệm theo dõi thống kê tình hình cung ứng, sản xuất và tiêu thụ từng loại sản phẩm. Căn cứ vào nguồn lực có thể khai thác được của Công ty như: Vốn, nhân lực, MMTB… Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế kĩ thuật của Công ty. Hệ thống này được xây dựng, kiểm tra ở phòng thí nghiệm và thực tế sản xuất của các phân xưởng, đồng thời có sự tham khảo so sánh với hệ thống tiêu chuẩn của ngành. Căn cứ vào hợp đồng kinh tế đã được kí kết. Từ các căn cứ trên ban kế hoạch lập bản kế hoạch rồi trình lênTổng giám đốc xem xét, sửa đổi và phê duỵêt. Ban kế hoạch kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện kế hoạch và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc. Tất cả các căn cứ để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đều là những con số gần như cụ thể, Công ty phải chắc chắn rằng sản phẩm làm ra tiêu thụ được hết và có lãi. Không thể đưa ra 1 kế hoạch mà tình hình thị trường còn đang mơ hồ như vậy thua lỗ là điều không tránh khỏi. 3. Công tác tổ chức và quản lí chung: Sơ đồ cấu trúc quản lí của Công ty GĐ XN kẹo TỔNG GIÁM ĐỐC PTGĐ KỸ THUẬT PTGĐ KINH DOANH PTGĐ TÀI CHÍNH P. kế toán P. tài vụ P. kinh doanh P. kĩ thuật P. KCS Kho tàng Bộ phận bốc vác Bộ phận vận tải. Nhóm điều hành sản xuất Nhóm XDCB Nhóm cung ứng vật tư Nhóm marketing Hệ thống cửa hàng Văn phòng Tổ chức Hành chính Bảo vệ Nhà ăn Y tế GĐ XN bánh GĐ XN phụ trợ GĐNM thực phẩm ViêtTrì GĐNM BDD Nam Định Cùng với sự chuyển đổi nhà máy sang hình thức Công ty, Công ty đã mạnh dạn đổi mới mô hình cơ cấu tổ chức quản lí theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ và đạt hiệu quả cao. Công ty áp dụng mô hình tổ chức đa bộ phận với cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng nghĩa là: Các công việc hằng ngày của các phân xưởng thuộc trách nhiệm của các cán bộ quản lí phân xưởng nhưng các kế hoạch và chính sách dài dạn phải nghiêm chỉnh tuân theo kế hoạch và hướng dẫn thực hiện của Tổng giám đốc công ty để phối hợp giữa các phân xưởng thực hiện mục tiêu chung của Công ty; Tổng giám đốc quản trị Công ty theo chế độ một thủ trưởng. Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến đề xuất, đưa ra những quyết định khi được Tổng giám đốc thông qua sẽ trở thành mệnh lệnh truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã qui định. Mô hình cơ cấu tổ chức trên đã tạo điều kiện cho Công ty thực hiện tốt các dự án liên doanh với nước ngoài. Tập trung quản lí về Công ty đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm, chủ động, sáng tạo ở các phân xưởng thành viên, tăng cường sự kiểm tra tài chính, xây dựng và thực hiện các kế hoạch, chính sách sản xuất kinh doanh thống nhất toàn Công ty. Với mô hình sản xuất này sẽ cho phép Công ty xây dựng, thực hiện tốt chiến lược sản phẩm và các chiến lược kinh doanh khác. - Đứng đầu Công ty là Tổng Giám Đốc do cấp trên bổ nhiệm sau khi đã tham khảo ý kiến của Đảng bộ và phiếu tín nhiệm của cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Tổng Giám Đốc Công ty có quyền quyết định điều hành hoạt động của Công ty theo đúng kế hoạch, chính sách pháp luật Nhà nước và Đại hội cán bộ công nhân viên chức, chịu trách nhiệm trước Nhà nước và tập thể lao động về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. - Phó Tổng Giám Đốc kinh doanh chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về mọi hoạt động của phòng kinh doanh bao gồm: về điều hành hoạt động sản xuất, về XDCB, về hệ thống bán hàng và giới thiệu sản phẩm, về hoạt động marketing… - Phó Tổng Giám Đốc tài chính chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về mọi hoạt động tài chính của Công ty: về vấn đề thu – chi, về vấn đề cấp lương thưởng cho cán bộ công nhân viên… - Phó Tổng Giám Đốc kĩ thuật chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về: vấn đề máy móc thiết bị, kiểm tra kĩ thuật để đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất, cụ thể là giám sát hoạt động của phòng kĩ thuật đầu tư và phát triển trên các khía cạnh an toàn sản xuất, an toàn lao động, nghiên cứu và bảo dưỡng thiết bị máy móc, đào tạo bồi dưỡng tay nghề. Chịu trách nhiệm về vấn đề chất lượng sản phẩm. - Bộ phận văn phòng bao gồm các chức năng: lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm, tuyển dụng lao động, quản lí số lượng lao động, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động để nâng cao tay nghề, phụ trách vấn đề bảo hiểm về tổ chức các hoạt động văn hoá giải trí trong Công ty, về vấn đề đảm bảo an toàn trong nhà máy chống trộm cắp, chăm lo sức khoẽ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, về vấn đề dinh dưỡng ăn uống, vấn đề tiếp khách, công tác thu thập, xử lí số liệu và lưu trữ số liệu. - Phòng kinh doanh: có 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và 56 nhân viên. Có chức năng: lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều độ sản xuất và thực hiện kế hoạch, cung ứng vật tư sản xuất, cân đối kế hoạch, thu mua và kí hợp đồng thu mua vật tư thiết bị, kí hợp đồng và theo dõi việc thực hiện hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động marketing từ quá trình sản xuất đến tiêu thụ, thăm dò thị trường quảng cáo và lập dự án phát triển cho những năm tiếp theo, bảo quản và dự trữ nguyên vật liệu, sản phẩm làm ra chưa tiêu thụ… - Phòng kĩ thuật có 10 người. Có chức năng: theo dõi việc thực hiện các quá trình công nghệ để đảm bảo chất lượng sản phẩm ngay trong các quá trình sản xuất, kiểm tra sản phẩm ngay trên dây truyền công nghệ, nghiên cứu chế thử sản phẩm mới… - Phòng KCS có 6 người. Có chức năng kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu ra sao cho đạt tiêu chuẩn đã đề ra… - Phòng tài vụ, kế toán có chức năng: ghi chép, phản ánh tổng hợp chính xác mọi sự biến động về số lượng và giá trị của tài sản, tính toán và phân bổ mức khấu hao TSCĐ vào chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, hạch toán các khoản thu chi của doanh nghiệp, phát lương thưởng cho cán bộ công nhân viên… Mỗi phòng ban có từng nhiệm vụ, chức năng khác nhau nhưng giữa chúng lại có mối quan hệ mật thiết với nhau tạo điều kiện thúc đẩy nhau cùng phát triển. Bộ phận này làm tốt nhiệm vụ sẽ giúp cho bộ phận khác hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách kịp thời nhất. 4. Hoạt động Marketing và các chính sách căn bản: 4.1. Nghiên cứu thị trường: Hiện nay công ty chưa có phòng Marketing, công việc nghiên cứu thị trường thuộc về phòng kinh doanh. Do đó khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhận quá lớn nên hiệu quả công việc chưa cao. Công ty thu thập thông tin qua các đại lí trung gian, hội chợ, triễn lãm và thông qua các cuộc tiếp xúc với khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường góp phần rất lớn trong công tác lập kế hoạch sản xuất, cung ứng sản phẩm ra thị trường trong từng thời kì. Tuy nhiên công tác này còn mang tính thụ động và không liên tục. Ngân sách hàng năm dành cho hoạt động này chiếm 2% doanh số bán hàng. Ví dụ công ty TNHH Kinh Đô có phòng Markeing riêng với ngân sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường chiếm 7% doanh thu hàng năm. Trong thời gian tới, Công ty Hải Hà cần phải thiết lập một phòng Marketing riêng để chuyên trách các hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp công ty xây dựng được chiến lược, chính sách sản phẩm, tiêu thụ phù hợp với thị trường trong và ngoài nước. 4.2. Chính sách sản phẩm: Đây là những nhiệm vụ của hoạt động Marketing được công ty quan tâm hàng đầu và đạt được một kết quả sau: Tình hình đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm: Từ chỗ chuyên sản xuất kẹo, trong những năm gần đây Công ty đã mạnh dạn đầu tư nghiên cứu, liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm mới như: bánh Cracker, bánh phủ Sôcôla, bánh dạ lan hương, bánh kem xốp, kẹo dứa thơm, kẹo Caramen, kẹo Jelly, kẹo xốp… Việc đa dạng hoá sản phẩm của Công ty được tiến hành theo hướng sau: Đa dạng hoá theo chiều sâu của nhu cầu: Công ty cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm truyền thống bằng cách thay đổi các hương vị, thay đổi hình thức mẫu mã, bao gói tạo thêm nhiều thang dòng sản phẩm và mặt hàng mới. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng chủng loại sản phẩm. Song song với quá trình tự nghiên cứu. Công ty thường xuyên cử các nhân viên Marketing và nhân viên phòng kĩ thuật đi tới các siêu thị, hội trợ, triễn lãm… trong và ngoài nước tìm hiểu các sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh, thị hiếu người tiêu dùng, để từ đó đưa ra các sản phẩm mới của mình chiếm lĩnh thị trường. Năm 2001 Công ty đã cung cấp ra thị trường cả nước hơn 11.700 tấn bánh kẹo với 124 chủng loại sản phẩm, trong đó nhiều sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng như: bánh Cracker, bánh kem xốp, bánh qui dâu dừa, kẹo xốp cam, kẹo cứng nhân Sôcôla, kẹo Caramen… với chất lượng cao, mẫu mã bao bì mới hấp dẫn, đa dạng đủ sức cạnh tranh với bánh kẹo cùng loại của đối thủ trong và ngoài nước. Tình hình quản lí và nâng cao chất lượng sản phẩm: Chính sách sản phẩm của Công ty đã bắt đầu tập trung vào hướng tăng tỉ trọng sản phẩm có chất lượng và giá trị cao, giảm dần tỉ trọng sản phẩm cấp thấp, cơ cấu các mặt hàng chủng loại sản phẩm từ phát triển theo chiều rộng chuyển dần sang phát triển theo chiều sâu. Công ty cũng chú ý cải tiến bao bì, mẫu mã sản phẩm sao cho vừa đáp ứng được các yêu cầu của quá trình bảo quản, vận chuyển vừa có tính hấp dẫn người tiêu dùng và tiện lợi trong sử dụng. Tuy vậy hiện tại tỉ trọng các sản phẩm cao cấp vẫn chiếm một tỉ lệ không lớn trong tổng số sản phẩm của Công ty và chưa có được chất lượng, mẫu mã ngang tầm với bánh kẹo cao cấp của thế giới. Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm thuộc phòng kĩ thuật. Bộ phận KCS chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát về chất lượng, số lượng khâu đưa nguyên liệu vào và khi sản phẩm nhập kho. Ngoài ra Công ty thường xuyên kiểm tra xác suất các đại lí về chất lượng, hạn dùng các lô sản phẩm của Công ty để bảo vệ sức khoẽ người tiêu dùng và uy tín của Công ty. Để bảo đảm chất lượng sản phẩm đặc biệt là sản phẩm cao cấp trong thời gian 1-2 năm tới Công ty sẽ áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9000. Tình hình phát triển sản phẩm mới: Công ty có 2 hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Hướng thứ nhất là sản phẩm cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ. Hằng năm Công ty đưa ra thị trường từ 10 đến 15 sản phẩm mới, chỉ được thay đổi về hình thức so với sản phẩm cũ, còn vẫn giữ nguyên hương vị, chất lượng, số còn lại có sự thay đổi về hương vị và tên gọi nhưng thành phần chủ yếu vẫn như các sản phẩm đã có từ trước. Ví dụ như kẹo cứng có nhân, kẹo mùi hoa quả, bánh kem xốp. Sản xuất các sản phẩm này không chỉ nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn kích thích nhu cầu của người tiêu dùng vì tính mới lạ của sản phẩm, mặt khác nó phần nào hạn chế được hàng giả, hàng nhái sản phẩm của Công ty trên thị trường. Hướng thứ hai là nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới hoàn toàn. So với các đối thủ lớn như Kinh Đô, Hữu Nghị, Haihakotobuki thì khả năng nghiên cứu sản phẩm mới của Công ty còn rất yếu. Hiện tại Công ty chỉ có một số ít các sản phẩm mới hoàn toàn cả về hương vị cũng như tên gọi như các loại bánh mặn (Cracker, dạ lan hương, violet), kẹo Jelly Đây là vấn đề lớn đặt ra cho Công ty cần giải quyết trong tương lai để mở rộng thị trường khu vực phía Nam và đáp ứng nhu cầu thị hiếu khách hàng đang thay đổi nhanh chóng. 4.3. Chính sách giá cả: Để có thể cạnh tranh về giá, Công ty đã chủ động áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm, như sử dụng hợp lí và tiết kiệm nguyên vật liệu đầu vào, tăng năng suất lao động khâu gói kẹo và tiết kiệm chi phí quản lí…Đây là một điểm mạnh rất cơ bản về khai thác các yếu tố nội lực của công ty bánh kẹo Hải Hà trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, để tránh tâm lí của người tiêu dùng đối với mặt hàng bánh kẹo thực phẩm ”tiền nào của ấy”, “ của rẻ là của kém chất lượng - không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm” Công ty không hạ thấp giá bán mà thay bằng việc tăng tỉ lệ chiết khấu tiêu thụ, trợ giá, chính sách hoa hồng và thưởng cho các đại lí hoặc khuyến mại tặng phẩm và giải thưởng cho khách hàng mua nhiều sản phẩm của Công ty. 4.4. Chính sách phân phối: Với hơn 200 đại lí và siêu thị tại các tỉnh, thành phố trong cả nước, trong đó tập trung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc và miền Trung, ở miền Bắc hệ thống kênh phân phối của Công ty được coi là mạnh nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo nước ta. Trong những năm tới, Công ty cần tổ chức sắp xếp lại mạng lước tiêu thụ hiện có , mở các đại lí ở miền Trung, miền Nam và tuyến huyện ở các tỉnh phía Bắc, hợp tác mở văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các nước ASEAN để thâm nhập vào thị trường này. Ngoài ra Công ty còn áp dụng nhiều hình thức giao dịch, thanh toán thuận lợi như: bán hàng đăng kí qua điện thoại, vận chuyển hàng đến tận nơi… Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay ở Công ty. Nội dung Chế độ ưu đãi Đại lí trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu Đại lí trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu Đại lí thanh toán trước thời hạn qui định Được giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước thời hạn. 4.5. Chính sách xúc tiến hỗn hợp: Công ty thường xuyên tham gia các hoạt động hội chợ, triển lãm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức các chương trình lấy ý kiến khách hàng. Ngoài ra Công ty còn đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, xúc tiến bán với nhiều hình thức khuyến mại như: tặng kèm mũ, áo, túi sách tay hay tặng thêm một gói gia vị hoặc một gói kẹo Caremen nhỏ trong mỗi thùng sản phẩm. Điểm yếu của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh là quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế, trong việc cung cấp những thông tin cần thiết cho người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm và tẩy chay hàng giả, hàng nhái nhãn hiệu sản phẩm của Công ty. 5. Vấn đề quản lí yếu tố lao động: 5.1. Về lao động: BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY NĂM 2001. Chỉ tiêu XN kẹo XN bánh XN phụ trợ XN Việt Trì XN Nam Định Hành chính quản lí kĩ thuật Tổng Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Tổng 467 310 42 735 66 151 1771 1. Giới tính Nam Nữ 135 332 29 71 84 226 27 73 34 8 80 20 235 500 32 68 26 40 39 61 68 83 45 55 582 1189 32,8 67,2 2. Trình độ - Đại học - -Cao đẳng, trung cấp 8 18 1,7 3,9 9 19 2,9 16,3 8 30 19 71 29 70 3,9 9,5 5 10 7,5 15 60 71 39,7 47 111 218 6,3 12,3 3.Hình thức lao động Trực tiếp Gián tiếp 401 66 85,9 14,1 285 25 91,9 8,1 38 4 90,5 9,5 697 38 94,8 5,2 54 12 82 12 0 151 0 100 1436 335 21 19 4.Thời hạn sử dụng - Dài hạn - Hợp đồng(1-3 năm) - Thời vụ. 280 97 90 60 21 19 64 53 193 21 17 62 37 5 0 88 12 0 370 148 217 50 20 30 54 8 0 82 12 0 107 41 3 71 27 2 912 356 503 51,5 20,1 28,4 Để phù hợp với trình độ sản xuất ngày một cao nhằm làm chủ được các dây chuyền công nghệ hiện đại thì lực lượng lao động của Công ty phải không ngừng được cải tiến cả về chất lượng và số lượng. Về mặt số lượng: Số công nhân của toàn Công ty tăng lên hàng năm, doanh nghiệp sử dụng lao động theo thời vụ cũng tăng lên đáp ứng yêu cầu sản xuất của ngành. Về mặt chất lượng : Toàn Công ty có 111 người có trình độ đại học(6,3%), 218 người có trình độ cao đẳng và trung cấp(12,3%). Trong đó cán bộ quản lí và các bộ phòng kĩ thuật chủ yếu có trình độ đại học ở độ tuổi trung bình 35. Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Công ty. Về mặt cơ cấu: 33% nữ 67% nnnnam Cán bộ công nhân của Công ty chủ yếu là nữ chiếm gần 70%, được tập trung chủ yếu trong khâu bao gói, đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ, bền bỉ và nhẹ nhàng. Trong xí nghiệp phụ trợ, đội bốc xếp chủ yếu là nam giới để đáp ứng đòi hỏi công việc có sức khoẽ, có tay nghề