Đè tài Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Bích Thủy

viên kinh doanh. Phòng kinh doanh 2 có 1 trưởng phòng và 7 nhân viên kinh doanh. Đối với các trung tâm spa, hiện tại số nhân viên làm việc thường xuyên là hơn 150 người, làm việc theo ca. Cơ cấu giới tính của lao động trong công ty không phải là điểm đáng chú ý. Đối với bộ phàn nhân viên tại các spa, lễ tân, bán hàng tại các showroom thì hàu hết là nữ, còn nhân viên kinh doanh lại chủ yếu là nam. Một điểm nổi bật trong cơ cấu lao động của công ty là hàu hết nhân viên có độ tuổi từ 20 đến 35. Sức trẻ có thể xem là một điểm mạnh của đội ngũ nhân sự trong công ty. Bên cạnh đó, nếu xét về tỷ trọng nhân viên quản lý/ nhân viên làm việc trực tiếp thì công ty đạt tỷ lệ gàn 1/7, nhân viên quản lý tính từ cấp trưởng bộ phận trở lên, đây là một tỷ lệ tương đối ưu việt, sẽ được phân tích ở phàn thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. về trình độ học vấn, tất cả nhân viên phòng kế toán, bộ phận xuất nhập khẩu, nhân viên kinh doanh đều có hình độ cử nhân kinh tế. Các nhân viên lễ tân, bán hàng tại các showroom, và các nhân viên spa chủ yếu là đã tốt nghiệp phổ thông trung học. Các hoat đông nhân sư của công ty. 4.2.1. Hoạt động tuyển dụng. Công ty TNHH Bích Thủy có một quy trình tuyển dụng khá chuyên nghiệp, với hàu hết các hoạt động càn có của quá trình tuyển dụng. Hàng năm, dựa vào bản kế hoạch hoạt động kinh doanh, dựa vào lượng lao động hiện tại, các phòng nghiên cứu, đánh giá nhu càu nhân sự của mình, sau đó trình lên ban giám đốc nhu càu nhân sự trong năm kế hoạch. Ban giám đốc thông qua kế hoạch hoạt động của toàn công ty sẽ đưa ra quyết định về việc tuyển dụng thêm nhân sự hay thuyên chuyển nhân viên. Khi có quyết định tuyển dụng thêm nhân sự, các phòng, bộ phận sẽ lập kế hoạc cho hoạt động tuyển dụng cho mình. Trước tiên sẽ đăng thông báo tuyển dụng trcn các phương tiện báo chí, các trang wed tuyển dụng, và cả sự thông báo nội bộ nhằm tìm kiếm các sự giới thiệu từ những nhân viên trong công ty, với các thông tin về vị trí càn tuyển, yêu càu chung của ứng viên, thể lệ và quy định dự tuyển. Sau đó, công ty nhận các hồ sơ dự tuyển, trải qua quá trình lọc hồ sơ, loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu càu, thông báo cho các ứng viên đáp ứng được vòng hồ sơ về thời gian, địa điểm tổ chức vòng phỏng vấn. Đối với các vị trí từ trưởng phòng trở lên, công ty thường mở 2 vòng thi là trắc nghiệm kĩ năng và vòng phỏng vấn. Đối với các vị trí thấp hơn thì thường chỉ trải qua một vòng phỏng vấn. Các ứng viên đạt yêu càu và được lựa chọn sẽ được thông báo bằng vãn bản. Thời gian thử việc đối với nhân viên mới có sự khác nhau giữa các bộ phận, tối thiểu là một tháng. Khi được nhận chính thức thì nhân viên được kí hợp đồng chính thức, thời gian tính từ khi nhân viên đó đi làm. Đối với trường hợp tuyển dụng đột xuất do các vấn đề phát sinh như có nhân viên có lý do đặc biệt không thể thiếp tục công việc, hay nhu càu cho việc mở rộng hoạt động do một cơ hội kinh doanh không dự báo trước thì công ty vẫn thực hiện các bước tuyển dụng nêu trcn, nhưng thời gian nhanh hơn, giản lược quá trình xin phép ban giám đốc bằng các quá trình giấy tờ hành chính. Riêng đối với các spa, việc tuyển dụng diễn ra mang biệt lập hơn so với các bộ phận khác của công ty. Yêu càu về trình độ văn học vấn, các phỏng vấn liên quan đến kỹ năng kinh doanh hay kỹ năng văn phòng không được chú trọng bằng nhiệt huyết, sự gắn bó với nghề và công ty. Hoạt động đào tạo, bổ trí nhân sự. Hoạt động đào tạo được xem là một vấn đề then chốt trong các hoạt động nhân sự của công ty TNHH Bích Thủy. Công tác đào tạo được diễn ra thường xuyên, bao gồm cả đào tạo mới và đào tạo lại, với nhiều hình thức truyền thụ. Đối với các nhân viên mới được tuyển về cho các phòng kinh doanh, phòng tổng hợp, phòng kế toán, hoạt đọng đào tạo được diễn ra ngay trong quá trình làm việc trong thời gian thử việc của các nhân viên. Các nhân viên mới sẽ được giao những việc từ đơn giản tới phức tạp, được tiếp xúc với hàu hết các nghiệp vụ phải là ơ vị trí của mình. Trong quá trình làm việc, các nhân viên mới nhàn được sự hướng dẫn chặt chẽ của trưởng phòng, trưởng bộ phận hoặc một nhân viên có kinh nghiệm tốt được chỉ định. Nhân viên mới sẽ được giới thiệu một cách chi tiết về công ty, từ quá trình hình thành, lĩnh vực hoạt động, tới những các nhở nhất như trang phục, các giao tiếp trong công ty. Tất nhiên, vấn đề đào tạo được quan tâm nhất vẫn là nghiệp vụ của vị trí mà nhân viên mới được tuyển vào. Người phụ trách việc đào tạo cho nhân viên mới sẽ chỉ đẫn mọi nhiệm vụ, chức hách của vị trí, những yêu càu cơ bản về việc thực hiện công việc, chỉ dẫn các thao tác, kĩ năng, kĩ xảo để hoàn thành nhanh và có chất lượng tốt công việc của mình. Cuối kì thử việc, người phụ trách hướng dẫn sẽ có báo cáo đánh giá cụ thể về khả năng làm việc của nhân viên mới, và căn cứ vào báo cáo này mà trưởng phòng hoặc ban giám đốc ra quyết định nhận hay không nhận nhân viên đó thành nhân viên chính thức của công ty. Nếu nhân viên được nhận chính thức vào làm, thị trong khoảng 1 đến 2 tháng đàu, nhân viên đó sẽ được học những vấn đề cốt yếu, mang tính then chốt để làm tốt công việc được giao. Các nhân viên còn được nhận các đợt huấn luyện của các chuyên gia nước ngoài thông qua sự phối hợp đào tạo giữa công ty và các tập đoàn mỹ phẩm, nhầm duy trì hình ảnh của sẩn phẩm tại thị trường Việt Nam. Đối với các nhân viên spa, sau khi được nhận vào làm tại các spa, nhân viên mới phải trải qua một quá trình đào tạo từ 4 đến 6 tháng, tùy thuộc vào vị trí và kinh nghiệm của nhân viên đó, dưới sự chỉ dẫn của chuyên gia người Pháp, ông Jean Claude Catherine. Quá trình này diễn ra liên tục trong quá trình thử việc, cho đến khi nhân viên mới có được đánh giá là có đủ khả năng thực hiện các thao tác spa chuyên nghiệp của công ty. Việc đào tạo nhân viên spa hải qua hai quá giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất, nhân viên được đào tạo về lý thuyết spa, với các bài thực hành mẫu. Giai đoan thứ hai, nhân viên được thực hành trên thực tế, với việc phục vụ khách hàng có sự giám sát, hỗ trợ của nhân viên chuyên nghiệp và chuyên gia người Pháp. Nếu hết cả hai giai đoạn mà nhân viên mới vẫn không thể thực hiện các bước công việc đáp ứng yêu càu đề ra thì nhân viên đó không được nhận. về vấn đề đào tạo lại, đào tạo phát triển. Trong quá trình hoạt động, công ty có phát sinh những nhiêm vụ, những vấn đề kinh doanh mới, do đó công ty thường xuyên có những đợt tập huấn, những cộc họp mang tính chất chia sẻ, truyền thụ kinh nghiệm làm việc. Ví dụ, khi phát sinh các vấn đề mới trong hoạt động xuất nhập khẩu do những thay đổi trong quy định, luật pháp của nhà nước, do sự thay đổi nguồn cung cấp hàng hóa, ban giám đốc sẽ tổ chức những buổi họp để cập nhật, đồng thời chỉ ra nhưng nhiêm vụ, những kĩ năng mới phải có để thích nghi với những thay đổi đó. Đối với các spa, việc đào tạo lại và đào tạo phát triển diễn ra thường xuyên hom. Đó là do sự cập nhật các công nghệ, kĩ năng spa mới. Bên cạnh đó, sự nâng cao tay nghề cho các nhân viên spa là yêu càu bắt buộc đối với sự phát triển của lĩnh vực hoạt động này. Một vấn đề nữa đó là hoạt động đào tạo bên ngoài của công ty về lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp. Với tư cách là một đom vị tiên phong trong lĩnh vực Spa, Anam QT spa là một thưomg hiệu spa hàng đàu của Việt Nam, công ty thường xuyên phối hợp trong việc thành lập trong các saloon, spa, và đào tạo nhân sự trong làm đẹp thẩm mĩ. Công ty phối hợp tổ chức các buổi hội thảo, các lớp giảng dạy về lĩnh vực làm đẹp thẩm mỹ, nghiệp vụ spa chuyên nghiệp cho các saloon làm đẹp, thẩm mỹ viên, và các spa khác. Hoạt động này đã nâng tàm công ty lên so với các công ty khác cùng kinh doanh. Công tác tiền lương. Vấn đề tiền lương là một công tác quan trọng nhưng nằm trong vòng bí mật của công ty. Hiện tại, mức lương tối thiểu được quy định trong công ty là 1.500.000 đồng/tháng. Mức lương mỗi nhân viên nhận được là bí mật đối các cá nhân khác, và điều này được cam kết khi kí hợp đồng làm việc chính thức. Lương được trả theo hình thức chuyển khoản, và mức lương mỗi người được nhận được thỏa thuận khi kí hợp đồng thử việc. Mỗi bộ phàn có mức lương và hình thức trả khác nhau. Các bộ phận kế toán, tổng hợp trả theo lương hành chính có thưởng. Bộ phận kinh doanh hưởng lương theo doanh số. Ngoài ra còn phụ cấp chức vụ, kinh phí công tác..., tất cả vấn đề này đều là bí mật. Riêng đối với các nhân viên tại các spa, lương họ nhận được tăng dàn theo thâm niên và kinh nghiệm làm viêc, bên cạnh đó là các bộ phận khác nhau sẽ có mức lương khác nhau. Đối với trụ sở Hà Nội, nhân viên được trả lương vào ngày mùng 5 hàng tháng. Và công ty có một đặc điểm là chỉ trả trong ngày đó, không nợ nhân viên lương thêm một ngày. Các hoạt động đảnh giả thực hiện công việc Hoạt động đánh giá công việc được diễn ra thường xuyên. Công ty tổ chức hoạt động đánh giá công việc theo quý với quy mô toàn công ty. Hàng tháng thì có đánh giá kết quả kinh doanh, lấy đó làm cơ sở cho việc trả lương cho nhân viên kinh doanh trong tháng, đồng thời đưa ra mức thưởng cho các bộ phận. Hoạt động đánh giá thực hiên công việc được diễn ra theo một quy hình đã được ban giám đốc thông qua. Đối với đánh giá thực hiên công việc theo quý, mỗi nhân viên sẽ phải viết một bản tự nhận xét về bản thân bao gồm tinh thần thái độ làm việc, các kết quả đạt được trong quý, những khuyết điểm còn tồn tại. Bản tự nhận xét này được nộp lên trưởng phòng, sau đó diễn ra cuộc họp tại các phòng, mỗi nhân viên sẽ nhận được ý kiến của tất cả các nhân viên khác trong phòng. Trưởng phòng tổng hợp ý kiến, đưa ra nhận xét và cuối cùng là bản đánh giá thực hiên công việc của mỗi nhân viên trong phòng, có sự xác nhận của thư kí phiên họp, trưởng phòng, và đại diện nhân viên trong phòng. Báo cáo đánh giá thực hiên công việc được nộp lên ban giám đốc, ban giám đốc và các trưởng phòng có cuộc họp riêng, đưa ra các ý kiến đối với các bản báo cáo của các phòng, sau đó tổ chức buổi họp có sự tham gia của toàn bộ nhân viên làm việc tại trụ sở. Buổi họp này công bố các đánh giá chung về mức độ thực hiện công việc của các phòng, bộ phận, nêu lên những vấn đề tồn đọng nổi cộm. Bên cạnh đó, những thay đổi cơ bản mà cuộc họp ban giám đốc đưa ra so với báo cáo của các phòng cũng được nêu ra từng trường hợp, và tất cả các nhân viên đều có quyền đưa ra ý kiến về những thay đổi đó. Các ý kiến thống nhất trong cuộc họp toàn công ty này là cơ sở quyết định vấn đề khen thưởng, kỉ luật, đồng thời đưa ra các điều chỉnh cho giai đoạn kế tiếp. Trong từng tháng, cơ sở đánh giá thực hiện công việc chủ yếu và quan trọng nhất là kết quả kinh doanh. Đối với các nhân viên kinh doanh, doanh số là cơ sở quyết định mức lương họ nhận được. Đối với các nhân viên thuộc bộ phàn khác, kết quả kinh doanh ảnh hưởng tới mức phụ cấp, trợ cấp công việc, tới khen thưởng hàng tháng. Riêng đối với các spa, vấn đề đánh giá thực hiện công việc có những điểm khác biệt. Hàng tháng, các nhân viên họp lại với chuyên viên nước ngoài, bộ phận quản lý rồi đưa ra các ý kiến nhận xét về kỹ năng làm việc của từng người, thái độ và tinh thần làm việc, các nhận xét này cùng với kết quả kinh doanh là căn cứ quyết định mức thưởng cho các nhân viên. Công tác khen thưởng, kỉ ỉuật trong công ty. Đối với các nhân viên kinh doanh, hàng tháng, các kết quả về doanh số không những quyết định mức lương mà còn quyết định mức thưởng của họ. Đối với tất cả các nhân viên, các phiên họp cuối tháng, cuối quý, cuối năm là thời điểm đưa ra các quyết định về khen thưởng, kỉ luật. Thông qua kết quả kinh doanh của công ty, báo cáo đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên là cơ sở chính cho các quyết định khen thưởng cũng như kỉ luật. Các hình thức khen thưởng bao gồm : thưởng tiền mặt trực tiếp; văn bản khen công bố với toàn công ty; quyết định nâng lương; cho nghỉ phép dài ngày, thăng chức. Các hình thức kỉ luật bao gồm : khiển trách bằng văn bản ( chỉ đưa tới nhân viên bị kỉ luật hoặc công bố ra toàn công ty); trừ lương, thưởng; họp cảnh cáo; sa thải... Hình thức sa thải ít được áp dụng, và trôn thực tế chưa có trường hợp nhân viên nào của công ty bị kỷ luật với hình thức này. Vẩn đề tổ chức và định mức ỉao động. Vấn đề tổ chức và định mức lao động trong công ty thực sự chưa được chú họng. Hoạt động này chủ yếu dừng lại ở một số vấn đề như việc quy định doanh số tối thiểu, các nhiệm vụ bắt buộc đối với từng vị trí công việc, tổ chức trang trí, thiết kế các showroom cho đạt hiều quả bán hàng, bố trí nhân viên làm ca hợp lý ở các spa và saloon. Riêng đối với các spa, việc thiết kế không gian spa lại mang sắc thái khác so với vấn đề tổ chức lao động. Tuy nhiên, các spa quy định về lượng thời gian phục vụ khách tối thiểu trong tháng, bố trí nhân viên rất chặt chẽ về thời gian. Vẩn đề đãi ngộ, chính sách bảo hiểm của công ty. Khi nhân viên được kí hợp đồng chính thức thì công ty cũng thực hiện đày đủ nghĩa vụ đóng các loại bảo hiểm cho nhân viên. Đây cũng là một ưu điểm trong hoạt đông nhân sự của công ty. Hàng năm, công ty thường tổ chức 2 chuyến du lịch vào sau tết nguyên đán và giữa mùa hè cho nhân viên. Các ngày lễ ngoài 12 ngày quy định của nhà nước, công ty tổ chức cho nhân viên, động thời cũng có các phàn quà cho nhân viên như quà 8 - 3, quà tết, tiền tàu xe... Các đãi ngộ của công ty được các nhân viên đánh giá tốt, đây cũng là một điểm mạnh giúp công ty ít phải thay thế nhân viên giữa chừng do sự chán nản công việc. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Quan điểm của công ty về cơ cẩu tổ chức bộ máy quản lỷ. Với thực tế về việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trong những năm qua và mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty, có thể thấy những quan điểm chính của công ty trong vấn đề này như sau: Tổng giám đốc công ty, là người nắm giữ quyền lực cao nhất, quyết định hàu hết các vấn đề quan trọng của công ty như bổ nhiệm các chức vụ quản lý từ cấp phó phòng trở lên, quyết định mở các chi nhánh, quyết định việc hợp tác với đối tác nào... Hội đồng quản trị của công ty chỉ mang tính chất tham khảo, thường chỉ họp bàn khi có các vấn đề nghiêm trọng như thay đổi nhân sự cấp cao, thay đổi cơ cấu vốn của công ty... Và dù họp hội đồng quản trị thì tiếng nói của tổng giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị vẫn có giá trị quyết định do ưu thế gàn như tuyệt đối về số vốn nắm giữ và uy tín của mình. Công ty ưu tiên thực hiện chính sách đơn giản hóa bộ máy quản lý. Những bộ phận thực tế có thể gộp lại được, công ty không tách ra thành những bộ phận độc lập, ví dụ các bộ phận giao hàng, lễ tân, xuất nhập khẩu, công ty không tách thành các phòng riêng mà đặt chung trong phòng tổng hợp. Chức năng marketing không tách thành một phòng riêng, hay cử một phó giám đốc marketing, mà các phòng kinh doanh sẽ thực hiện luôn chức năng marketing... Các chi nhánh có tính độc lập tưong đối. Trưởng các chi nhánh toàn quyền quyết định các vấn đề kinh doanh tại cơ sở của mình trcn các lĩnh vực như xác định nhu càu tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ, bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ, thuê tuyển nhân viên, trang trí cơ sở... báo cáo và chịu trách nhiệm trực tiếp với phó giám đốc tà