Đề tài Cơ hội và thách thức của các Ngân hàng thương mại Việt Nam trước ngưỡng cửa Việt Nam gia nhập WTO

nước ngoài xuất hiện sẽ làm thay đổi mạnh cơ cấu thị phần tiền tệ thì những ngân hàng yếu kém không thể đứng vững được sẽ buộc phải sáp nhập đồng thời nguy cơ chảy máu chất xám mất đi những người cán bộ giỏi là điều không thể tránh khỏi. Thứ ba, đó là thách thức về công nghệ: Sự phát triển của công nghệ thông tin(CNTT) trong những năm gần đây tạo điều kiện cho ngành ngân hàng đưa các dịch vụ ngân hàng mới như ngân hàng điện tử (e-banking), ngân hàng tại nhà (home banking), ngân hàng qua điện thoại (telephone banking). Đến nay, các NHVN đã sử dụng trên 80% các giao dịch giữa ngân hàng với khách hàng bằng máy tính và các thiết bị CNTT hiện đại . Mặc dù, hệ thống NHVN đã đạt được một bước đáng kể trong việc ứng dụng CNTT. Tuy nhiên, nếu so với yêu cầu quản lý và hoạt động kinh doanh của ngân hàng hiện đại, nhất là kinh doanh theo nguyên tắc của GATS, nơi có hệ thống thông tin vào loại số 1 trên thế giới thì trình độ CNTT của NHVN chỉ là bước đầu, sơ khai. Đối chiếu với các dịch vụ ngân hàng Mỹ được cung cấp tại VN cũng như các dịch vụ theo quy định của GATS khi VN là thành viên của WTO thì NHVN còn quá non nớt. Các ngân hàng nước ngoài có trình độ CNTT ngân hàng phát triển rất cao trong mọi lĩnh vực như nối mạng quản lý rủi ro, quản lý vốn khả dụng, quản lý khe hở nhạy cảm tài sản nợ và tài sản có, quản lý khách hàng không chỉ trong nước mà trên cả toàn cầu. Còn các ngân hàng của chúng ta thì hệ thống cơ sở, hạ tầng, truyền thông còn rất thấp, mức độ đáp ứng của công nghệ ngân hàng với nhu cầu thị trường còn hạn chế. Hiện nay, các ngân hàng chưa có sự liên kết với nhau mà hoạt động của các ngân hàng mang tính độc lập, hệ thống thẻ rút tiền tự động ATM hiện nay của các ngân hàng vẫn chưa kết nối được với nhau. Hiện nay, chúng ta thấy, có một chỗ đặt mấy máy ATM của các ngân hàng khác nhau nhưng thẻ ngân hàng nào chỉ dùng cho ngân hàng ấy, tại sao lại không liên kết, thay vì một chỗ đặt nhiều máy thì chỉ cần một máy nhưng chấp nhận nhiều thẻ của các ngân hàng khác nhau thì sẽ rất tiện lợi và tiết kiệm. Các ngân hàng ra sức mở rộng mạng lưới của mình mà không liên kết là một sự lãng phí và nảy sinh nhiều vấn đề như đẩy giá thuê mặt bằng lên cao đồng thời công nghệ không đồng bộ, không hiện đại nên dần bị mất khách hàng, thị trường thanh toán thẻ chuyển dần sang các ngân hàng nước ngoài, có công nghệ cao hơn nhâ Bank, AZN… Thực tiễn cho thấy, công nghệ lạc hậu không những làm hạn chế khả năng cung ứng các dịch vụ mới của các NHTM mà còn làm giảm đi hiệu quả trong công tác quản lý của các nhà lãnh đạo ngân hàng là một trở ngại rất lớn khi hệ thống ngân hàng phải đối mặt với các ngân hàng nước ngoài theo như cam kết của WTO lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình 7 năm. Thách thức thứ tư mà các NHTM phải đối mặt đó là năng lực cạnh tranh thấp: Hiện nay, các NHTM nhìn chung là năng lực tài chính rất yếu. Tỷ lệ an toàn vốn bình quân khoảng 3.72% trong khi theo thông lệ quốc tế thì tỷ lệ an toàn vốn bình quân tối thiểu 8%. Vốn tự có của NHTMVN nhỏ hơn rất nhiều so với các ngân hàng trong khu vực. Ngân hàng có vốn tự có lớn nhất cũng chỉ khoảng 200 triệu USD, bằng 1/5 vốn tự có của ngân hàng các nước trong khu vực. Tốc độ tăng vốn tự có của các NHTM còn thấp trong khi tốc độ tăng tài sản hiện nay tăng bình quân từ 20-25% nếu như không có những biện pháp thiết thực tăng vốn tự có với lộ trình cụ thể thì e rằng NHTMVN khó đạt được tỷ lệ an toàn vốn. Năng lực tài chính yếu là trở ngại lớn đối với việc mở rộng kinh doanh và tăng trưởng cũng như tạo ra những bất lợi trong quá trình cạnh tranh với những ngân hàng nước ngoài. Chất lượng tài sản thấp: Chất lượng tài sản có cũng là một điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của các NHTM Chất lượng tài sản có thể hiện trước hết ở chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ. Đến thời điểm cuối năm 2000, tổng số nợ khó đòi tồn đọng của các NHTMNN là 22.299 tỷ VND, chiếm tỷ lệ 10.78% trên tổng dư nợ tại thời điểm đó. Sự yếu kém về chất lượng tài sản có của các NHTMNN còn thể hiện ở sự tập trung quá lớn của danh mục tín dụng cho các DNNN.Hiện nay, vốn đầu tư cua các dự án trọng điểm phần lớn đang tiếp tục phải trông chờ vào vay các NHTM, các tổng công ty đều đang dư nợ rất lớn. Hiệu quả của các dự án đầu tư trong thực tế so với lúc thẩm định và phê duyệt ban đầu có khoảng cách nhất định. Bởi vậy, các NHTM không thu hồi được nợ vay đúng hạn, ảnh hưởng đến thanh khoản, chưa kể có những khoản vay có thể rơi vào nợ khê đọng nếu như dự án đó không hiệu quả, bị đổ vỡ. Đồng thời các NHTM cũng không thu được lãi, ảnh hưởng ngay đến tình hình tài chính. Nguyên nhân chính của tình trạng nợ tồn đọng trong những năm qua là do các nguyên nhân chủ quan từ phía các ngân hàng như sự yếu kém trong tổ chức, quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp…, sự bất cập trong chính sách ,cơ chế cũ không phù hợp với thực tế hoạt động của các ngân hàng. Trong đó một nguyên nhân quan trọng gây ra sự yếu kém đó là quyền tự chủ trong kinh doanh của các ngân hàng chưa được tôn trọng. Việc cho vay của các ngân hàng này chịu ảnh hưởng của những yếu tố phi kinh tế, đặc biệt các khoản cho vay đối với doanh nghiệp nhà nước. Chính những điều này làm cho tiềm lực tài chính của các NHTM tăng chậm, nguồn tài chính để tái cơ cấu bị suy kiệt theo chu kỳ xử lý nợ. Sự không tách bạch giữa cho vay chính sách với cho vay thương mại cũng là nguyên nhân chính khiến cho tình trạng nợ quá hạn, đặc biệt nợ quá hạn đối với DNNN lại ở mức cao như hiện nay. Chất lượng tài sản có cả khối NHTMCP có những cải thiện đáng kể trong những năm gần đây nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Tỷ lệ nợ quá hạn của các NHTMCP trong những năm gần đây giảm đáng kể, làm cho tình hình hoạt động của các ngân hàng này lành mạnh hơn nhiều. Nhiều ngân hàng có tỷ lệ nợ quá hạn dưới 2%. Tỷ lệ nợ quá hạn của các NHTMCP năm 2003 chỉ chiếm 6.35% tổng số nợ quá hạn của toàn hệ thống, giảm 7.25% so với năm 2002 và 10.45% so với năm 2001. Tuy nhiên, tỷ lệ này vẫn là một con số đáng lo ngại.Thêm vào đó, tỷ lệ này mới chỉ tính toán trên cơ sở VAS, chưa được xác định theo tiêu chuẩn quốc tế (IAS) nê n chưa phản ánh chính xác mức độ rủi ro thực tế mà các ngân hàng này phải đối mặt. Danh mục tài sản có thiếu tính đa dạng, chưa có sự phân tán rủi ro hợp lý cũng như sự mất cân đối trong cơ cấu tín dụng trung, dài hạn so với nguồn vốn huy động cũng phản ánh chất lượng tài sản có của các NHTMNN còn thấp. Bên cạnh đó, hệ thống báo cáo, kế toán thiếu minh bạch. Sự khác biệt giữa hệ thống kế toán ngân hàng VN (VAS) và hệ thống kế toán ngân hàng quốc tế (IAS) đã dẫn đến việc sai lệch đáng kể trong đánh giá hiệu quả hoạt dộng của hệ thống NHTMVN, từ đó tạo nên việc quản trị ngân hàng kém hiệu quả và thiếu minh bạch. Năng lực cạnh tranh của các NHTM thấp còn do mạng lưới hoạt dộng ở nước ngoài của các ngân hàng rất nhỏ bé. Các NHTMVN chưa có chi nhánh ở nước ngoài( trừ một số ngân hàng có văn phòng đại diện). Điều này hạn chế việc mở rộng các hoạt dộng ngân hàng quốc tế như thanh toán xuất nhập khẩu, tài trợ dự án, chuyển tiền, cũng như hạn chế khả năng mở rộng thị trường kinh doanh, cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng nước ngoài. Nguyên nhân chính là do hệ thống NHTMVN hội nhập quốc tế trong điều kiện điểm xuất phát thấp về trình độ phát triển, nguồn nhân lực phục vụ cho các chi nhánh ở ngân hàng nước ngoài là một cản trở rất lớn, phong tục tập quán tại mỗi quốc gia chúng ta còn am hiểu rất hạn chế, chi phí thuê mặt bằng cao… Ngoài ra, năng lực quản trị rủi ro của các NHTM còn rất yếu kém. Hiện nay, các NHTM còn chưa đánh giá và xác định được đầy đủ rủi ro trên cơ sở khoa học chặt chẽ. Các mô hình và công cụ hiện đại để đo lường và quản lý rủi ro cũng chưa được ứng dụng rộng rãi(quản lý tài sản nợ - tài sản có, quản trị ngân hàng theo nguyên tắc CAMEL…). Một số ngân hàng mới chỉ bắt đầu áp dụng các chuẩm mực quốc tế ở mức độ thấp. Chất lượng và năng lực quản trị rủi ro vì thế còn rất yếu. Thứ năm, là chất lượng dịch vụ ngân hàng chậm đổi mới: Một điểm yếu khác của hệ thống ngân hàng VN là chấtlượng hoạt động. Trong khi điểm mạnh của các ngân hàng nước ngoài là dịch vụ thì ngân hàng trong nước vẫn chủ yếu là hoạt động tín dụng. Tuy nhiên, hoạt động tín dụng vẫn còn thiếu các định chế quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế như quản trị rủi ro, nhóm khách hàng, loại sản phẩm, kiểm toán nội bộ. sự đơn điệu trong hoạt động dịch vụ khiến hệ thống ngân hàng không tận dụng được lợi thế về mạng lưới, về khách hàng, về kênh phân phối và công nghệ. Cũng chính vì thế nên giá thành dịch vụ của các ngân hàng VN khá cao so với các nước trong khu vực. Nếu như ở các nước phát triển, NHTM thường là những tổ hợp ngân hàng – tài chính kinh doanh đa ngành nghề( tín dụng, thanh toán, bảo hiểm, chứng khoán…) thì các NHTM VN vẫn xoay quanh các sản phẩm truyền thống: tín dụng, bảo lãnh thanh toán. Một số dịch vụ mới ra đời nhưng vẫn ở mức nhỏ bé, chiếm tỷ trọng thấp trong tổng doanh thu. Một chuyên gia của WB cảnh báo: Nếu dịch vụ ngân hàng không được cải tiến mạnh mẽ, hệ thống phân phối của ngân hàng trong nước sẽ mất dần, nhất là khi sự phân biệt giữa tổ chức tín dụng trong nước và nước ngoài căn bản được xoá bỏ vào năm 2010. Mặt khác, với điều kiện hạ tầng như hiện nay, sẽ rất khó có các ngân hàng nội địa cạnh tranh được với ngân hàng nước ngoài về mặt công nghệ. Một cuộc thăm dò ý kiến khách hàng gần đây cho biết:45% số khách hàng được hỏi, kể cả cá nhân và doanh nghiệp trả lời sẽ chuyển sang vay vốn ngân hàng nước ngoài chứ không vay vốn của ngân hàng VN. Nguyên nhân ngoài lý do chênh lệch lãi suất thì cơ bản là do chất lượng dịch vụ và thủ tục hành chính quá rườm rà và phức tạp. Thứ sáu, đó là sự tham gia của các NHTM nước ngoài: Khi VN tham gia vào tổ chức WTO thì việc phải mở cửa cho các NH nước ngoài vào và áp dụng quy chế đối xử quốc gia đối với các NH nước ngoài là không thể tránh khỏi. Trong điều kiện hiện nay đây sẽ là một thách thức lớn cho các NHTMVN khi phải cạnh tranh với các NH nước ngoài. Trước hết, năng lực quản lý kinh doanh của các NH nước ngoài là rất cao, họ có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh ngân hàng. Hơn nữa, họ lại được đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh, quản trị điều hành trong nền kinh tế thị trường. Các chi nhánh NH nước ngoài được trang bị công nghệ ngân hàng hiện đại, qua đó giúp họ tạo được những kênh phân phối hiện đại như sử dụng E- banking… và các công nghệ khác. Ngoài ra, các chi nhánh NH nước ngoài có nhiều lợi thế hơn các NHTM trong nước trong việc sử dụng, mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Họ hiểu biết đầy đủ hơn các sản phẩm phái sinh như: hợp đồng kỳ hạn, quyền lựa chon, hợp đồng tương lai… Do vậy, việc đưa các sản phẩm này vào hoạt động sẽ thuận lợi hơn các NHTM trong nước. Năng lực tài chính của các chi nhánh NH nước ngoài là mạnh hơn các NHTM trong nước:Tỷ lệ vốn điều lệ/tổng tài sản có của các chi nhánh NH nước ngoài là 14.6% trong khi đó NHTM trong nước chỉ là 4.6%. Mức độ rủi ro trong hoạt động của các NHTM trong nước lớn hơn rất nhiều so với các chi nhánh NH nước ngoài. Trước hết, là khả năng sinh lời rất thấp và có xu hướng giảm, sự mất cân đối về các loại tiền tệ do tình trạng đô la hoá nền kinh tế. Do các ngân hàng nước ngoài thường tập trung vào những phân khúc thị trường nhất định nên một số lĩnh vực trong nền kinh tế sẽ có thể khó tiếp cận nguồn vốn tín dụng hơn. Sự ổn định của thị trường trong nước cũng bị ảnh hưởng do các NH nước ngoài đột ngột rút ra khỏi thị trường trong nước một khi xảy ra khủng hoảng hoặc bị ảnh hưởng bởi những vấn đề của ngân hàng mẹ. III:GIẢI PHÁP Đứng trước bước ngoặt lịch sử vĩ đại- bước vào giai đoạn sống còn, giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, do những đòi hỏi của hội nhập WTO thì chỉ có một con đường duy nhất là cạnh tranh, phát triển và hội nhập. Ngoài những công cụ, chính sách điều tiết vĩ mô từ phía các cơ quan nhà nước và NHTW thì bản thân mỗi NHTM cần phải chủ động xây dựng cho mình một môi trường kinh doanh thuận lợi để có tồn tại và đứng vững trong điều kiện hiện nay. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn Để có một chiến lược kinh doanh hiệu quả thì điều kiện cần đâù tiên là các nhà hoạch định phải có được trong tay những thông tin đầy đủ, chính xác về thị trường bao gồm nhưng không giới hạn những thông tin như: các phân đoạn khách hàng cơ bản và hành vi của từng nhóm khách hàng trên các phân đoạn đó; quy mô, tính chất, tốc độ phát triển của cầu, tốc độ bão hoà; các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và tiềm năng trên từng phân đoạn… Hiện nay, việc nghiên cứu thị trường của các NHVN vẫn chưa được tiến hành một cách bài bản. Và hầu như các ngân hàng đều xây dựng chiến lược kinh doanh mà không tiến hành nghiên cứu thị trường toàn diện. Điều đó đã dẫn đến tính mơ hồ, chung chung của các chíến lược kinh doanh của phần đông các NHTM VN hiện nay. Chủ động tìm hiểu nhu cầu khách hàng còn là cơ sở quan trọng để mỗi ngân hàng tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, đầu tư vào những phân đoạn thị trường mới để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, việc tiến hành nghiên cứu thị trường như thế thường rất tốn kém và đòi hỏi những kĩ thuật điều tra, chọn mẫu phân tích rất phức tạp mà với trình độ của đội ngũ nhân lực làm công tác phân tích thị trường hiện nay của các ngân hàng VN thì việc độc lập tiến hành nghiên cứu sẽ rất khó khăn. Vì thế, các ngân hàng có thể phối hợp với nhau tiến hành việc nghiên cứu thị trường chung trên những vấn đề cơ bản về cầu trong nước cũng như một số thị trường tiềm nămg ở nước ngoài và khả năng thâm nhập của các đối thủ mới, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài. Việc tiến hành nghiên cứu thị trường chung có thể được tiến hành thông qua một ban độc lập thuộc hiệp hội ngân hàng với sự tư vấn của các chuyên gia phân tích thị trường có uy tín trên thế giới. Các ngân hàng có thể cử các chuyên viên nghiên cứu thị trường của mình tham gia vào ban này để một mặt giám sát hoạt động của ban soang mặt khác quan trọng hơn là học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia tư vấn nước ngoài. Việc tiến hành nghiên cứu thị trường chung có rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất, việc phối hợp nghiên cứu sẽ giúp các ngân hàng VN tránh được sự lãng phí các nguồn lực . Thứ hai, việc cùng nhau phối hợp nghiên cứu thị trường cho phép tập trung một nguồn lực đủ lớn để tiến hành những nghiên cứu thị trường đủ rộng và đủ sâu, đảm bảo tính toàn diện và chính xác của thông tin trên cơ sở đảm bảo mẫu điều tra về số lượng và mức độ đa dạng. Trên cơ sở kết qủa của cuộc điều tra thị trường đó, các ngân hàng căn cứ vào các nguồn lực hiện có của mình, xây dựng một tầm nhìn mới, một chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm khai thác tối ưu và không ngừng nâng cao các nguồn lực của mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Điểm cốt yếu trong mỗi chiến lược kinh doanh chính là việc phải xác định được các thị trường mục tiêu và định vị các sản phẩm, dịch vụ của mỗi ngân hàng trên từng phân đoạn thị trường đó. Đây là một việc làm không hề dễ dàng song lại không thể không làm. Việc xác định thị trường mục tiêu quá chung chung sẽ dẫn đến hậu quả là làm phân tán các nguồn lực đầu tư thể hiện đầu tư dàn trải, manh mún và tự phát, không có hệ thống và định hướng gây lãng phí các nguồn lực. Xét trên giác độ hệ thống, các ngân hàng của một nước cần có sự phân chia tương đối vầ thị phần và thị trường. Sự phân chia tương đối các phân đoạn thị trường giữa các ngân hàng trong nước thể hiện ở chiến lược đầu tư của mỗi ngân hàng tập trung và các mảng thị trường khác nhau. Nó không phải là một sự thoả thuận ngầm định hay công khai về sự phân chia thị trường giữa các tập đoàn để tạo ra ưu thế độc quyền. Sự phân chia tương đối này vẫn đảm bảo tính lành mạng của môi trường cạnh tranh. Trong tình trạng hiện nay sự quá giống nhau trong chiến lược kinh doanh của các NHTMNN đã dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt và có dấu hiệu không lành mạnh làm suy yếu đi sức mạnh của toàn hệ thống trong khi vẫn còn nhiều mảng thị trường đang bị bỏ ngỏ và rất dễ bị khai thác bởi các ngân hàng nước ngoài. Rõ ràng, dù phát triển thành các ngân hàng đa năng khổng lồ, mỗi ngân hàng vẫn cần xác định cho mình những thị trường mục tiêu nhất định để có thể khai thác tối ưu các nguồn lực hiện có của mình. Rất khó có một ngân hàng nào lại có lợi thế trên tất cả các mảng hoạt động. Hơn nữa, Với nguồn lực đang rất có hạn như hiện nay thì việc tập trung nguồn lực cho một số lĩnh vực thế mạnh lại là việc làm cần thiết hơn bao giờ hết đối với các NHTMVN. Sự mở rộng đầu tư trong tương lai vẫn cần dựa trên nền tảng từ hiện tại. Michael Porter cũng đã có phân tích sự mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ông cho rằng, các doanh nghiệp khi mở rộng hoạt động trên cở sở thế mạnh của mình sẽ thu được hiêụ quả cao. Sự mở rộng sang các lĩnh vực khác không có thế mạnh sẽ làm yếu đi hoạt động của chính doanh nghiệp đó. Vì vậy các NHTMVN, đặc biệt là các NHTMNN cần phải xem xét lại chiến lược phát triển của mình để có được những định hướng rõ ràng hơn, cụ thể hơn, không dẫm chân lên nhau và có thể khai thác tối ưu những lợi thế đã có. Các NHTMCP cũng có xu hướng tập trung phát triển vào mảng thị trường bán lẻ. Song bản thân mảng thị trường này cũng có rất nhiều phân đoạn mà việc cụ thể hoá hơn nữa các phân đoạn thị trường mục tiêu vẫn là việc làm cần thiết của các ngân hàng này. Nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản lý và đào tạo nguồn nhân lực, cơ cấu laị tổ chức bộ máy quản trị. Nâng cao hiệu quả đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực Thứ nhất, là phải đổi mới mạnh mẽ về nhân thức và tổ chứcthực hiện việc đào tạo và sử dụng cán bộ theo đúng đường lối , chủ trương của Đảng và nhà nước; cần xuất phát từ yêu cầu của mỗi vị trí công tác và lấy mức độ đáp ứng yêu cầu này cũng như yêu cầu nângcao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động chung của ngân hàng làm căn cứ, tiêu chuẩn để xây dựng và đánh giá kết quả đào tạo và sử dụng cán bộ. Thứ hai, tập trung giải quyết tốt mâu thuẫn giữa việc phải dành nguồn cán bộ để đáp ứng các yêu cầu trước mắt, nhưng đồng thời dành sự đầu tư thoả đáng cho việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ nhằm đảm bảo tốt cho các bước phát triển tiếp theo.Bên cạnh việc dứt khoát chọn một số cán bộ trẻ được đánh giá là có năng lực và đạo đức tốt cử đi đào tạo dài hạn và chuyên sâu ở trong và ngoài nước để có khả năng triển khai và áp dụng các kiến thức, kinh nghiệm học được; đồng thời coi trọng việc đào tạo thông qua công việc hằng ngày , bằng cách cán bộ lãnh đạo tạo điều kiện, dành thời gian chỉ dẫn và giao việc cụ thể có đánh giá sát sao để cán bộ tăng cường tự học, tự lên. Thứ ba, ưu tiên đề bạt sử dụng số cán bộ trẻ có năng lực và đạo đức tốt thay thế một bộ phận cán bộ lãnh đạo không theo kịp yêu cầu do sự đổi mới nhanh chóng trong công nghệ khoa học tổ chức và quản lý hiện đại. Nâng cao kỹ năng quản trị. điều hành Năng lực quản trị điều hành là một trong những yếu tố quyết định năng lực và hiệu quả hoạt dộng của mỗi ngân hàng. Năng lực này phụ thuộc vào khả năng dự báo và chủ động xử lý kịp thời các tình huống phát sinh, sử dụng có hiệu quả các cơ hội và vượt qua các thách thức. Do vậy, đòi hỏi cán bộ lãnh đạo, quản lý vừa phải có tầm nhìn chiến lược, vừa phải có sự khôn khéo, linh hoạt trong sách lược và áp dụng các biện pháp cụ thể. Trong quá trình đổi mới năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ ngân hàng đã được nâng lên đáng kể nhưng nếu so với yêu cầu cạnh tranh và hội nhập một cách có hiệu quả, cần phải khắc phục một số hạn chế, yếu kém theo các hướng sau: Xác định rõ và kiên trì thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của ngân hàng, tránh chạy theo các thành tích trước mắt nhưng có thể gây thiệt hại cho tương lai, ví dụ huy động với lãi suất cao để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng quá mức, dẫn đến giảm chất lượng tín dụng, giảm tỷ suất lợi nhuận. Tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh, minh bạch và dân chủ thực sự. Trong quản trị điều hành, trách nhiệm và quyền lợi được phân định rõ ràng và gắn liền với từng cương vị công tác và từng công việc, thực hiện nhất quán đối với tất cả các cấp lãnh đạo, cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ. Áp dụng các phương pháp hiện đại và công nghệ thông tin phục vụ cho công tác quản trị điều hành, trước hết là trong các khâu thu thập, xử lý thông tin phục vụ lãnh đạo. Cổ phần hoá NHTMNN là động lực thúc đẩy nâng cao năng lực điều hành trong NHTM. Cổ phần hoá thực chất là đa dạng hoá sở hữu, hoặc xã hội hoá nguồn vốn CSH của các DN. Một DN Cổ phần hoá là một doanh nghiệp do nhiều thành viên góp vốn đồng sở hữu. Trách nhiệm của mỗi thành viên ngang bằng và giới hạn trong số lượng vốn mà mỗi thành viên đã bỏ ra để mua cổ phiếu của DN đó. DN cổ phần được quản trị bởi một hội đồng quản trị mà các thành viên của hội đồng do đại hội cổ đông bầu ra. Do tính chất này, nên các cổ đông lớn sẽ là người quyết định lựa chọn người tham gia vào HĐQT. Đây chính là ưu điểm của công ty cổ phần, vì những cổ đông lớn luôn quan tâm đến trách nhiệm và lợi ích mà mình được hưởng do đó họ phải tìm kiếm người có khả năng để bầu vào HĐQT. Bên cạnh HĐQT còn có ban kiểm soát cũng do đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt cho cổ đông kiểm soát quá trình hoạt động của DN, bảo đảm DN phải thực hiện các nghị quyết của HĐCĐ. Công việc điều hành hoạt động hàng ngày do BGĐ thực hiện. BGĐ điều hành do HĐQT thuê bất kỳ người nào có năng lực điều hành, kể cả người nước ngoài. Điều này cho phép các Ngân hàng được CPH có thể lực chọn người điều hành có năng lực, trình độ chuyên môn để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hoạt động của HĐQT còn gắn với việc quyết định mạng lưới phát triển quy mô, chiến lược nhân sự và xây dựng cơ sở vật chất của Ngân hàng. Do vậy cần phải lực chọn cân nhắc để có những thành viên HĐQT là những chuyên gia am hiểu sâu sắc lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, có khả năng đóng góp kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng và nâng cao trình độ quản trị của ngân hàng phù hợp với yêu cầu mới. Nâng cao năng lực cạnh tranh Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ Đây là một vấn đề mang tính chiến lược dài hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM. Để thực hiện đa dạng hoá các dịch vụ thành công, các ngân hàng một mặt cần chú ý nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được các ngân hàng trên thế giới triển khai, song mặt khác cũng cần có những nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong nước để có những sửa đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường trong nước. Trên cơ sở đó, xây dựng chiến lược mở rộng dịch vụ với những bước đi cụ thể, có định hướng nhằm tránh việc đầu tư lãng phí, không hiệu quả. Trong cải tiến phát triển sản phẩm mới, bên cạnh việc đa dạng hoá các hình thức huy động vốn và cho vay, các ngân hàng cũng cần tập trung vào các dịch vụ thu phí, đặc biệt là các dịch vụ được ứng dụng trên cơ sở công nghệ hiện đại. Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cũng cần phải được tiến hành đồng bộ với những giải pháp Marketing khác nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi đồng thời xác định được phản ứng của khách hàng để có được những quyết định đầu tư đúng đắn. Tìm hiểu các sản phẩm hiện có trên thế giới là bước đi ban đầu giúp các ngân hàng theo kịp với các ngân hàng trên thế giớí, nhưng để đạt được lợi thế cạnh tranh quốc tế thì việc nâng cao năng lực tự nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới chưa từng có chính là vấn đề có ý nghĩa then chốt. Tuy nhiên, để thực hiện được giải pháp này đòi hỏi một sự đầu tư lớn về con người và công nghệ. Nâng cao chất lượng tài sản Để nâng cao chất lượng Tài sản trước hết cần đẩy mạnh việc giải quyết nợ tồn đọng. Giải pháp trước mắt là một mặt cần tích cực tăng cường việc xử lý các khoản nợ tồn đọng bằng quỹ dự phòng rủi ro, mặt khác cần tăng cường hiệu quả của việc khai thác các tài sản xiết nợ, tích cực thu hồi nợ của các DNNN bằng các biện pháp mạnh. Một giải pháp khác cho vấn đề xử lý nợ tồn đọng là chứng khoán hoá các khoản nợ dưới hình thức CDO. Khi thực hiện việc chứng khoán hoá một khoản nợ thì khoản này sẽ được loại ra khỏi bảng CĐKT, từ đó tăng cường chất lượng TS có. Song song với các biện pháp xử lý nợ tồn đọng, việc thực thi các biện pháp nâng cao chất lượng tín dụng nói riêng, tài sản nói chung cũng như các hoạt động kiểm soát tín dụng là một việc làm rất quan trọng để hạn chế sự phát sinh các khoản nợ không sinh lời. Hầu hết các ngân hàng đều đã thành lập Uỷ ban quản lý tài sản nợ - có và hội đồng tín dụng trực thuộc ban điều hành nhằm đề ra và theo dõi việc thực thi các chính sách, các quy trình kiểm soát rủi ro nói chung và rủi ro tín dụng nói riêng. Nâng cao chất lượng đội ngũ cũng như hiệu quả hoạt động của Uỷ ban và Hội đồng tín dụng là giải pháp quan trọng để nâng cáo chất lượng tín dụng nói chung và chất lượng TS nói riêng của các ngân hàng. Nâng cao năng lực về vốn VCSH là yếu tố cơ bản quyết định sức mạnh tài chính của ngân hàng, để đảm bảo an toàn hoạt động trước hết các ngân hàng phải đảm bảo có đủ vốn tự có. Để tăng vốn CSH một mặt tiếp tục đẩy nhanh tiến trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng để sáp nhập hoặc giải thể các ngân hàng có mực vốn quá nhỏ, không đủ sức cạnh tranh. Mặt khác, bắt buộc các ngân hàng không đủ vốn phải có các biện pháp bổ sung để tăng vốn từ các nguồn bên ngoài kết hợp