Đề tài Công tác lương thưởng của khách sạn Kim Liên I - Thực trạng và giải pháp

h chính Tổng quỹ lương của bộ phận bàn, bar, bếp năm 2004 tăng so với năm 2003 là 10,62%, tương ứng 10,75 (trđ). Trong khi đó tổng doanh thu tăng 27,41%, tương ứng 3644 (trđ). Làm cho tỉ suất tiền lương giảm 0,1% (vì tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng cuả tổng quỹ lương). Do đó khách sạn tiết kiệm chi phí tiền lương là: 0,1x16940/100 =16,94(trđ). Quỹ lương của bộ phận bàn, bar, bếp năm 2004 tăng so với năm 2003 là 10,62%, tương ứng 10,75 (trđ). Trong khi đó số lao động tăng 6,67%, tương ứng 5(người). Do đó tiền lương bình quân tăng 3,7%, tương ứng với 0,05(trđ),(vì tốc độ tăng của tổng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động). Đời sống của người lao động trong bộ phận này được cải thiện. Doanh thu của bộ phận bàn, bar, bếp năm2004 tăng so với năm 2003 là 27,41%, tương ứng 3644(trđ). Trong khi đó số lao động tăng 6,67%, tương ứng 5(người). Làm cho năng suất lao động bình quân tăng 19,44%, tương ứng 34,47(trđ), (vì tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động). Khách sạn đã sử dụng lao động có hiệu quả hơn năm trước. Vậy khách sạn đã thực hiện tốt tiền lương của bộ phận bàn, bar, bếp. * Bộ phận dịch vụ khác Bảng 7: Tiền lương của bộ phận dịch vụ khác Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng doanh thu (trđ) 9.707 15.735 6.028 62,1 2 Tổng quỹ lương (trđ) 82,8 98,6 15,8 19,08 3 Tổng lao động Người 60 68 8 13,33 4 NSLĐ bình quân (trđ) 161,78 231,4 69,62 43,03 5 Tiền lươngBQ (trđ) 1,38 1,45 0,07 5,07 6 Tỉ suất tiền lương % 0,83 0,63 -0,2 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ lương của bộ phận dịch vụ khác năm 2004 tăng so với năm 2003 là 19,08%, tương ứng 15,8(trđ). Trong khi đó tổng doanh thu tăng 62,1%, tương ứng 6.028(trđ). Làm cho tỉ suất tiền lương giảm 0,2% (vì tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng quỹ lương). Do đó khách sạn tiết kiệm chi phí tiền lương là: 0,2x15735/100 =31,47(trđ), Tổng quỹ lương của bộ phận dịch vụ khác năm 2004 tăng so với năm 2003 là 19,08%, tương ứng 15,8(trđ). Trong khi đó tổng số lao động của bộ phận dịch vụ khác tăng 13,33%, tương ứng 8(người). Do đó tiền lương bình quân tăng 5,07% tương ứng với 0,07% (trđ), (Vì tốc độ tăng của tổng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động). Đời sống của người lao động được nâng lên. Tổng doanh thu của bộ phận dịch vụ khác năm 2004 tăng so với năm 2003 là 62,1%, tương ứng 6.028 (trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 13,33%, tương ứng 8(người). Làm cho năng suất lao động bình quân tăng 43,03%, tương ứng 69,62(Trd), (vì tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động). Khách sạn đã sử dụng lao động ở bộ phận này có hiệu quả hơn năm trước. Vậy khách sạn thực hiện tốt tiền lương của bộ phận dịch vụ khác. * Bộ phận hành chính Bảng 8: Tiên lương của bộ phận hành chính qua 2 năm(2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ lương (trđ) 58 66,15 8,15 14,05 2 Tổng lao động Người 40 45 5 12,5 3 Tiền lương BQ (trđ) 1,45 1,47 0,02 1,38 Nguồn số liệu : Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ lương của bộ phận hành chính năm 2004 tăng so với năm 2003 là 14,05%, tương ứng 8,15(trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 12,5%, tương ứng 5(người). Do tốc độ tăng của tổng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động. Do đó tiền lương bình quân tăng 1,38%, tương ứng với 0,02 (trđ). Bộ phận hành chính là bộ phận rất quan trọng, mặc dù không phải là bộ phận trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho khách sạn, nhưng nó giúp cho quá trình hình thành lợi nhuận diễn ra theo đúng kế hoạch, giúp cho khách sạn quản lý lập kế hoạch kinh doanh cũng như việc quảng cáo, thực hiện việc bán sản phẩm của khách sạn đạt hiệu quả cao. Nên mức lương bình quân tăng lên là hợp lý. * Bộ phận bảo dưỡng Bảng 9: Tiền lương bộ phận bảo dưỡng qua 2 năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ lương (trđ) 45 47,36 2,36 5,24 2 Tổng lao động Người 30 32 2 6,67 3 Tiền lương BQ (trđ) 1,5 1,48 -0,02 -1,33 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ lương của bộ phận bảo dưỡng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 5,24%, tương ứng 2,36(trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 6,67%, tương ứng 2(người). Do tốc độ tăng của tổng quỹ lương thấp hơn so với tốc độ tăng của tổng số lao động. Do đó tiền lương bình quân giảm 1,33%, tương ứng 0,02(trđ). Bộ phận bảo dưỡng là bộ phận lao động đòi hỏi trình độ kỹ năng cao, nên tiền lương của bộ phận này cao hơn các bộ phận khác. Việc tiền lương bình quân giảm 0,02 (trđ) là hợp lý vì đó là bộ phận không tạo ra lợi nhuận trực tiếp. * Bộ phận bảo vệ Bảng 10: Tiền lương của bộ phận bảo vệ qua 2 năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ lương (trđ) 36 36 0 100 2 Tổng lao động Người 30 30 0 100 3 Tiền lương BQ (trđ) 1,2 1,2 0 100 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tiền lương bình quân của bộ phận này không đổi, là do tổng lương không đổi và tổng số lao động không đổi. Tiền lương của bộ phận này tương đối thấp. Khách sạn cần quan tâm tới đời sống nhân viên trong bộ phận này hơn nữa. 4.4 Công tác tiền thưởng của khách sạn 4.4.1 Nguyên tắc trả thưởng Nguyên tắc 1: Coi trọng cả chỉ tiêu số lượng, chất lượng, chỉ tiêu tiết kiệm trong trả thưởng Nguyên tắc 2: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng một bộ phận. Nguyên tắc 3: Kết hợp tối đa các lợi ích Nguyên tắc 4: Tối đa hoá quỹ thưởng 4.4.2 Hình thức trả tiền thưởng a. Tiền thưởng theo tháng Mỗi một tháng trong mỗi bộ phận(buồng, bàn, bar) bình chọn ra nhân viên, giám viên làm việc xuất sắc của tháng, sau đó gửi danh sách lên cho Giám đốc và Giám đốc sẽ quyết định người xuất sắc trong tháng của bộ phận đó. - Tiêu chuẩn xét thưởng. +) Vượt chỉ tiêu định mức lao động: Như làm tăng thêm giờ, hoàn thành công việc vượt mức trông đợi. +) Là nhân viên trung thực: Nhặt được đồ dùng, tiền của khách bỏ quên hoặc đánh rơi trả lại cho khách. - Hình thức này được áp dụng cho tất cả các nhân viên trong khách sạn bao gồm là nhân viên đã ký hợp đồng hay chưa ký hợp đồng. - Nguồn tiền thưởng lấy từ quỹ khen thưởng nhân viên. b.Thưởng theo quý Cuối quý khách sạn sẽ tổ chức xét thưởng: + Thưởng do tiết kiệm vật tư : Được áp dụng cho nhân viên ở bộ phận bàn, bar, bếp. Khi nhân viên ở bộ phận này sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm chi phí nhưng dịch vụ vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu. Nguồn tiền thưởng được lấy từ khoản chi phí vật tư mang lại. Mức tiền lương được tính theo tỷ lệ % giá trị làm lợi. + Thưởng do nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất lượng. Được áp dụng đối với nhân viên buồng và dịch vụ khác, khi nhân viên bộ phận này hoàn thành vượt mức sản phẩm trong một thời gian nhất định hoặc giảm số lượng dịch vụ có chất lượng xấu so với quy định. Nguồn thưởng lấy từ chênh lệch giá trị lợi nhuận tăng, mức tiền thưởng được tính theo tỷ lệ % giá trị làm lợi. c.Tiền thưởng của năm Cuối năm khi bộ phận của nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch thì nhân viên được thưởng. - Tiêu chuẩn xét thưởng: Được áp dụng cho từng bộ phận. + Bộ phận buồng: Hoàn thành kế hoạch hệ số sử dụng buồng, hệ số sử dụng giường, số ngày khách. + Bộ phận bàn, bar, bếp: Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu hàng tự chế, hàng chuyển bán. + Bộ phận dịch vụ: Đảm bảo kế hoạch công suất sử dụng phòng, tiệc cưới. + Bộ phận hành chính: Căn cứ vào mức độ hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận của khách sạn. - Nguồn tiền thưởng trích từ quỹ tích luỹ của khách sạn. Tiền thưởng được xác định trên cở sở thành tích lao động của mỗi nhân viên, được trưởng bộ phận của nhân viên tính toán và xác định theo quy định của khách sạn. Tổng quỹ thưởng do Giám đốc khách sạn quản lý và phân bổ. 4.4.3.Tình hình trả tiền thưởng của khách sạn qua hai năm (2003-2004) a.Trong toàn khách sạn Bảng 11:Tiền thưởng của toàn khách sạn qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 36,76 42,06 5,3 14,42 2 Tổng LĐ được thưởng Người 226 248 22 9,73 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,163 0,17 0,007 4,29 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng 2004 tăng so với 2003 là 14,42%, tương ứng 5,3(trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 9,73%, tương ứng 22 (người). Do đó tiền thưởng bình quân tăng 4,29%, tương ứng 0,07 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Nhìn chung, với số liệu phân tích trên, tình hình tiền thưởng của khách sạn tương đối tốt. b.Đối với từng bộ phận * Bộ phận buồng Bảng 12:Tiền thưởng của bộ phận buồng qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 7,38 9,1 1,72 23,31 2 Tổng lđ được thưởng Người 50 55 5 10 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,148 0,165 0,017 11,49 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận buồng năm 2004 tăng so với 2003 là 23,31%, tương ứng 1,72(trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 10%, tương ứng 5 (người). Do đó tiền thưởng bình quân tăng 11,49%, tương ứng 0,017 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Tiền thưởng của bộ phận này tương đối tốt. Tuy nhiên cách tính thưởng còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của tổ trưởng và chưa thực hiện đánh giá nhân viên theo ý kiến khách hàng. Khách sạn cần khắc phục nhược điểm này. * Bộ phận bàn, bar, bếp Bảng 13: Tiền thưởng của bộ phận bàn, bar, bếp qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 10,125 11,2 1,075 10,62 2 Tổng lđ được thưỏng Người 60 65 5 8,33 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,169 0,172 0,003 1,78 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận bàn, bar, bếp năm 2004 tăng so với 2003 là 10,62%, tương ứng 1,075(trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 8,33%, tương ứng 5(người).Do đó tiền thưởng bình quân tăng 1,78%, tương ứng 0,003 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Tiền thưởng của bộ phận này tương đối tốt. Tuy nhiên cách tính thưởng còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của tổ trưởng. * Bộ phận dịch vụ khác Bảng 14. Tiền thưởng của bộ phận dịch vụ khác qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 8,28 9,86 1,58 19,08 2 Tổng LĐ được thưởng Người 54 58 4 7,41 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,153 0,17 0,017 11,11 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận dịch vụ khác năm 2004 tăng so với 2003 là 19,08%, tương ứng 1,58 (trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 7,41%, tương ứng 4(người). Do đó tiền thưởng bình quân tăng 11,11%, tương ứng 0,017 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Tiền thưởng của bộ phận này tương đối tốt. Tuy nhiên cách tính thưởng còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của tổ trưởng và ở một số bộ phận phục vụ còn chưa thực hiện đánh giá của khách hàng. * Bộ phận hành chính. Bảng 15. Tiền thưởng của bộ phận hành chính qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 5,22 5,95 0,73 13,99 2 Tổng LĐ được thưởng Người 30 35 5 16,67 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,174 0,17 -0,004 -2,3 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận hành chính năm 2004 tăng so với 2003 là 13,99%, tương ứng 0,73 (trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 16,67%, tương ứng 5(người). Do đó tiền thưởng bình quân giảm 2,3%, tương ứng 0,004 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. * Bộ phận bảo dưỡng. Bảng 16. Tiền thưởng của bộ phận bảo dưỡng qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 3,6 3,79 0,19 5,27 2 Tổng LĐ được thưởng Người 18 20 2 11,11 3 Tiền Thưởng BQ (trđ) 0,2 0,19 -0,01 -5 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận bảo dưỡng năm 2004 tăng so với 2003 là 5,27%, tương ứng 0,19 (trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 11,11%, tương ứng 2(người). Do đó tiền thưởng bình quân giảm 5%, tương ứng 0,01 (trđ), là do tốc độ tăng của tổng qũy tiền thưởng nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. * Bộ phận bảo vệ. Bảng 17: Tiền thưởng của bộ phận bảo vệ qua hai năm (2003-2004) Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 So sánh (+,-) % 1 Tổng quỹ thưởng (trđ) 2,16 2,16 0 100 2 Tổng LĐ được thưởng Người 14 15 1 7,14 3 Tiền thưởng BQ (trđ) 0,154 0,144 -0,01 -6,5 Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính Tổng quỹ thưởng của bộ phận bảo vệ năm 2004 tăng so với 2003 là không đổi. Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 7,14%, tương ứng 1(người). Do đó tiền thưởng bình quân giảm 6,49%, tương ứng 0,01 (trđ). 5. Đánh giá công tác tiền lương thưởng tại khách sạn 5.1 Dưới góc độ người lao động Người lao động luôn quan tâm đến lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của họ, vì vậy người lãnh đạo trong khách sạn cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần thông qua chính sách tiền lương thưởng và phụ cấp. Biện pháp tăng thu nhập cho người lao động là một trong những đòn bẩy kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn. Chỉ khi con người quan tâm đến hiệu quả lao động của mình thì hiệu quả lao động trong doanh nghiệp mới thực sự được nâng cao. Hiện nay, khách sạn Kim liên I đang duy trì mức lương bình quân là 1,45 Trđ/người. Với mức lương này đời sống người lao động tương đối được đảm bảo, mức lương này phù hợp với xu thế tăng tiền lương của thị trường. Nhưng cách tính tiền lương của khách sạn chưa được hợp lý. Vì công ty khách sạn du lịch Kim liên là một doanh nghiệp nhà nước nên lương của công nhân viên được tính theo cấp bậc, do đó có thể mọi người làm việc với năng suất như nhau thì những người làm việc lâu năm trong khách sạn lại có mức lương cao hơn. Do đó không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình. Mặt khác tiền lương chưa có sự khác biệt đối với nhân viên, mức lương giống nhau khi mức độ công việc lại khác nhau rõ nét. Tiền lương ở một số bộ phận chênh lệch nhau quá lớn: Tiền lương bình quân thấp nhất là 1,2 (Trđ), tiền lương bình quân cao nhất là 1,6 (Trđ), làm cho người lao động thấy việc trả lương không công bằng. Họ thấy rằng mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi trình độ kỹ năng, kỹ xảo khác nhau nhưng không tới mức chênh lệch khá lớn làm cho tiền lương không trở thành động lực thúc đẩy người lao động. Còn cách tính thưởng dựa vào đánh giá chủ quan của người quản lý do đó không đảm bảo chính xác. Nếu người quản lý có cảm tình riêng với một vài nhân viên thì việc đánh giá sẽ không công bằng. 5.2 Dưới góc độ là một doanh nghiệp Tiền lương là một bộ phận cấu thành nên chi phí của khách sạn, nó ảnh hưởng đến việc tính toán lợi nhuận của khách sạn. Cho nên khách sạn luôn luôn thực hiện việc tăng tốc độ của doanh thu nhanh hơn tăng tốc độ của chi phí trong đó có chi phí tiền lương. Có như vậy Khách sạn mới thực hiện được mục tiêu lợi nhuận. Ta thấy, tổng quỹ lương của khách sạn năm 2004 tăng so với năm 2003 là 12,35%, tương ứng 51 (trđ). Trong khi đó tổng doanh thu tăng 35,11%, tương ứng 51 (trđ). Làm cho tỷ suất tiền lương giảm 0,19%. Do đó khách sạn tiết kiệm chi phí tiền lương là: 0,1947929/100 =91,07 (trđ). Bên cạnh đó, tiền thưởng là công cụ bổ trợ cho tiền lương. Khách sạn đã thực hiện tốt vấn đề tiền thưởng. Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 9,73 %, tổng quỹ thưởng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 14,42%, tương ứng với 5,3 (Trđ). Trong khi đó số lượng lao động được thưởng tăng 9,73 % tương ứng 22 người. Do đó tiền thưởng bình quân tăng 4,29%, tương ứng với 0,007 (Trđ), là do tốc độ tăng của tổng quỹ tiền thưởng lớn hơn tốc độ tăng của tổng số lao động được thưởng. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lương thưởng tại khách sạn Kim Liên 1 Công ty khách sạn du lịch Kim Liên là một doanh nghiệp nhà nước nên lương của công nhân viên được tính theo cấp bậc, do đó có thể mọi người làm việc với năng suất như nhau thì những người làm việc lâu năm trong khách sạn lại có mức lương cao hơn. Do đó không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình. Để thực hiện tốt về công tác tiền lương thưởng nhằm hoàn thành mục tiêu đã đề ra thì khách sạn phải thực hiện các giải pháp sau: 1.áp dụng linh hoạt các hình thức tiền lương thưởng cho từng bộ phận khác nhau. 1.1. Đối với công tác tiền lương Khách sạn chỉ áp dụng duy nhất một hình thức trả lương theo thời gian cho tất cả các bộ phận. Vì vậy, nó không khuyến khích được người lao động gắn tiền lương với kết quả lao động của mình, tạo tư tưởng ỷ lại, đối phó làm giảm hiệu quả kinh doanh. Cho nên ở mỗi bộ phận cần áp dụng hình thức trả lương phù hợp . a, áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho bộ phận Bảo Dưỡng, bộ phận Hành Chính, Bộ phận Bảo Vệ. * Hình thức trả lương theo thời gian đơn giản: áp dụng cho nhân viên không đạt chỉ tiêu xét thưởng. +) Ưu điểm: Tiền lương của người lao động dễ tính, khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. + Phương pháp tính: Lương theo thời gian đơn giản : = (Mức lương cấp bậc/2) thời gian làm việc thực tế. * Hình thức trả lương có thưởng: áp dụng cho nhân viên khi đạt các tiêu chuẩn xét thưởng. Sử dụng chế độ tiền lương này giúp cho nhân viên trong bộ phận quan tâm hơn nữa đến kết quả lao động. Chỉ tiêu xét thưởng cụ thể như : + Số giờ máy chạy không hỏng của công ty khách sạn Kim Liên + Số lượng trang thiết bị tiết kiệm được so với quý trước, năm trước. + Có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới. + Có sáng kiến làm lợi cho khách sạn như : tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, hấp dẫn, tìm ra phương pháp kinh doanh mới làm tăng hiệu quả kinh doanh + Có số ngày công vượt định mức lao động. + Ưu điểm : Nó không chỉ phản ánh trình độ thành thạo và thời gian lao động thực tế mà còn gắn chặt thành tích của từng người thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đạt được, tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong quá trình làm việc. Nhược điểm: Khi áp dụng phương pháp này dễ dẫn đến hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng tới bầu không khí làm việc chung. Để khắc phục tình trạng này, cần đánh giá chính xác thành tích công tác của nhân viên và đưa ra các chỉ tiêu xét thưởng rõ ràng. - Phương pháp xác định: Lương thời gian có thưởng = Lương thời gian đơn giản +Thưởng - Khả năng áp dụng trong thực tế : phương pháp này có thể áp dụng có tính khả thi trên thực tế, tiền thưởng lấy từ quỹ phúc lợi công việc. b. áp dụng hình thức lương khoán theo doanh thu cho bộ phận Buồng, Bàn, Bar, Bếp. Hình thức trả lương này nhằm gắn tiền lương tiền thưởng của cá nhân, tập thể vào mức độ doanh thu mà bộ phận đạt được. - áp dụng cho tất cả nhân viên trong bộ phận. - Ưu điểm: hình thức này gắn việc trả lương với kết quả kinh doanh, do vậy kích thích người lao động quan tâm đến kết quả kinh doanh của mình. - Hạn chế: dễ dẫn tới hiện tượng chạy theo doanh thu phục vụ những dịch vụ có giá trị cao doanh thu lớn, làm cho người lao động không quan tâm đến hiệu quả kinh doanh, chỉ quan tâm tới doanh thu, mà nhiều khi lãng phí nguyên, nhiên vật liệu chế biến. Để thực hiện phương pháp này có hiệu quả thì cần áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm nguyên liệu, vật tư hàng hoá với những chỉ tiêu cụ thể như số lượng nguyên liệu chế biến tiết kiếm được, so sánh với khối lượng sản phẩm ăn uống sản xuất ra, khối lượng nguyên liệu được tận dụng cho quá trình sản xuất mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm. - Phương pháp xác định: Đơn giá khoán = (Tổng quỹ lương theo cấp bậc KH/Doanh thu KH)1000 Quỹ lương khoán = Đơn giá lương khoán Doanh thu thực hiện Tiền lương BQ = Quỹ lương khoán /Tổng số lao động của bộ phận Trên thực tế phương pháp này rất khó áp dụng bởi vì việc định mức nguyên liệu, nhiên liệu cho một đơn vị sản phẩm dịch vụ sản xuất ra là rất khó vì nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. c. áp dụng hình thức trả lương khoán theo thu nhập cho bộ phận kinh doanh dịch vụ khác. - Hình thức này áp dụng cho tất cả các nhân viên trong bộ phận. - Ưu điểm: gắn kết quả của người lao độngvới hiệu quả kinh doanh. Hình thức này hiện nay đước sử dụng phổ biến trong cơ chế thị trườngvì nó là hình thức mang lại hiệu quả cao nhất. - Nhược điểm: tiền lương không có tính kịp thời, sau một thời gian mới xác định chính xác thu nhập của bộ phận lúc đó người lao động mới nhận được tiền lương, làm mất đi tính khuyến khích của tiền lương. Để khắc phục hạn chế của phương pháp này, thì nên sử dụng phương pháp phân tích và dự báo mức tăng thu nhập trong quá trình hoạt động, nhằm mục đích dự tính thu nhập để trả tiền lương cho người lao động và sử dụng được hiệu quả đòn bẩy kinh tế của tiền lương. - Phương pháp xác định: Tổng thu nhập = Tổng doanh thu – Giá trị NVL – CF khác – Thuế – CF bảo tồn vốn vay Quỹ lương khoán theo thu nhập = Tổng thu nhập Tỷ lệ lương khoán theo thu nhập Tiền lương BQ = Quỹ lương khoán theo thu nhập/Tổng lao động của bộ phận - Phương pháp này áp dụng trên thực tế có tính khả thi cao vì nó khuyến khích cao việc tăng tiền lương của nhân viên. 1.2.Đối với công tác tiền thưởng Qua sự phân tích đánh giá ở chương II ta thấy khách sạn chưa áp dụng linh hoạt các hình thức thưởng cho từng bộ phận khác nhau, cách tính thưởng dựa vào chủ quan của người quản lý do đó hình thức thưởng của khách sạn đã thực hiện chưa thực sự là đòn bẩy để kích thích người lao động. Như vậy, để tiền thưởng thực sự là đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động làm việc tích cực hơn cần phải áp dụng các hình thức cho từng bộ phận như sau: a. áp dụng hình thức thưởng nâng cao tỷ lệ dich vụ có chất lượng cao đối với bộ phận Buồng. - Ưu điểm: Hình thức này khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình độ hiểu biết, kỹ năng, kỹ xảo để nâng cao chất lượng phục vụ buồng, nâng cao sự thoả mãn của khách đối với sản phẩm dịch vụ tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên thực hiện công việc. - Nhược điểm: Để được thưởng thì nhân viên sẽ không tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu khi dùng trong làm phòng. - Hình thức này chỉ áp dụng với nhân viên làm phòng. - Tiêu chuẩn xét thưởng: số buồng làm có chất lượng cao được khách phản ánh trong thư góp ý của khách hàng, số buồng làm có chất lượng tốt do giám sát viên báo cáo hàng ngày. - Nguồn tiền thưởng lấy từ chênh lệch giá trị lợi nhuận tăng. - Phương pháp xác định: Tiền thưởng = Giá trị làm lợi thực tế x tỷ lệ % trích thưởng quy định. - Trong thực tế phương pháp này được nhiều khách sạn áp dụng có hiệu quả cao, đã khuyến khích nhân viên nâng cao chất lượng phục vụ và văn minh phục vụ để tăng độ thoả mãn cho khách. b. áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu cho bộ phận Bàn, Bar, Bếp. - Ưu điểm: Hình thức thưởng này khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình độ tay nghề nhằm tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu. - Nhược điểm: Để tiết kiệm nguyên liệu hàng hoá vật tư nhiều khi các nhân viên chế biến đã làm tắt các công đoạn trong quá trình chế biến, tiết kiệm không cần thiết nguyên liệu kém chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá. - Hình thức này chỉ áp dụng đối với nhân viên chế biến đồ ăn, đồ uống và nhân viên phục vụ có liên quan. - Tiêu chuẩn xét thưởng: vượt trên định mức chi phí về một khối lượng sản phẩm tạo ra. - Phương pháp tính: Tiền thưởng = Giá trị làm lợi thực tế Tỷ lệ % trích thưởng quy định - Hình thức này được các khách sạn khuyến khích thực hiện bởi vì góp phần giảm chi phí kinh doanh và các chi phí quản lý kinh doanh khác. c. áp dụng hình thức thưởng từ lợi nhuận cho bộ phận kinh doanh dịch vụ khác - Chế độ thưởng này nhằm động viên người lao động thực hiện tốt mọi chỉ tiêu kế hoạch mà khách sạn đã đề ra. - Hình thức này áp dụng cho nhân viên của bộ phận sản xuất kinh doanh dịch vụ, áp dụng cho những người lao động trong khách sạn thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ, có công lao động góp vào thành tích chung của khách sạn. - Nguồn tiền thưởng lấy từ lợi nhuận: hàng năm lợi nhuận trích lập ba quỹ đó là: quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi công việc, quỹ tích luỹ. Đối với kinh doanh khách sạn thì mức thưởng do hai bên thoả thuận. Phương pháp tính: Tiền thưởng từ lợi nhuận =Lợi nhuận sau thuế Tỷ lệ % trích thưởng từ lợi nhuận 2. Phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong quản lý tiền lương Chính sách tiền lương, tiền thưởng nhân viên giỏi, khuyến khích họ phấn đấu, cống hiến hết khả năng làm việc cho khách sạn. Để phát huy vai trò tích cực của chính sách tiền lương, tiền thưởng, khách sạn phải có chính sách tiền lương thưởng hợp lý. Điều này đòi hỏi có sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong quản lý tiền lương nhằm: