Đề tài Công tác quản lý nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự - Thực trạng và giải pháp

lao động với nhau. Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động. Kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến khích này và kết hợp thưởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ, phát huy kỷ luật là động lực có tác dụng loại trừ những hành vi không mong đợi của người quản lý đối với người lao động, để nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm trong công việc của người lao động. 2.2- Phương pháp quản lý nhân lực. Có thể nói quá trình quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển chọn các phương pháp quản trị sao cho có hiệu quả. Thông thường người ta hay sử dụng ba phương pháp cơ bản dưới đây: Một: Phương pháp hành chính Phương pháp hành chính là phương pháp tác động trực tiếp của chủ thể quản trị lên khách thể quản trị dựa vào những mối quan hệ quyền uy và phục tùng, quyền hạn và trách nhiệm. Sự tác động này mang tính bắt buộc thông qua những nhiệm vụ, chỉ thị, mệnh lệnh, nó đòi hỏi người thực hiện phải chấp hành một cách nghiêm ngặt. Sử dụng phương pháp hành chính có tác dụng thiết lập và duy trì trật tự, kỷ cương trong một hệ thống tổ chức, góp phần giải quyết nhanh chóng những vấn đề nảy sinh. Hai: Phương pháp kinh tế Đó là phương pháp tác động trực tiếp lên nguồn nhân lực dựa vào những mối quan hệ về lợi ích nhằm tạo ra một tình huống để người lao động lựa chọn phương án hành động có lợi nhất.Việc sử dụng phương pháp này gắn liền với việc sử dụng các đòn bảy kinh tế như tiền lương, tiền thưởng, cung cấp dịch vụ... Ba: Phương pháp giáo dục, thuyết phục Đây là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản trị nguồn nhân lực dựa vào mối quan hệ về tinh thần, tình cảm, tâm lý nhằm khai thác đến mức cao nhất tiềm năng của con người vào việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp giáo dục phải được tiến hành thường xuyên lâu dài và phải được kết hợp linh hoạt với hai phương pháp trên mới đem lại hiệu quả cao. Ba phương pháp quản trị nguồn nhân lực kể trên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chúng phải được sử dụng đồng bộ tuy rằng trong những hoàn cảnh cụ thể, nhà quản trị có thể chú trọng hơn đến một phương pháp nào đó. ở nước ta, trong cơ chế cũ, nói chung các doanh nghiệp thường khá chú trọng đến phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục, thuyết phục trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng rất ít chú ý đến phương pháp kinh tế. Chỉ khi chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế mở, phương pháp kinh tế mới được quan tâm và nó đã phát huy tác dụng. Cùng với sự phát triển kinh tế, khi nhu cầu về mặt tinh thần của người lao động tăng lên, lúc đó việc sử dụng phương pháp giáo dục sẽ ngày càng có vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Chương 2 Tình hình quản lý nhân lực ở công ty cơ khí ngô gia tự một số năm gần đây và những vấn đề đang đặt ra Giới thiệu khái quát về công ty 1.1- Sự ra đời và phát triển của công ty cơ khí Ngô Gia Tự( N.G.T ) Nhà máy ô tô N.G.T ( nay là Công ty cơ khí N.G.T ) được thành lập ngày 13/7/1968 theo Quyết định 2081- QĐ /CB -LĐ của Bộ Giao thông vận tải. Là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán kinh tế độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng. Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là hãng AVIAT - tên của một nhà máy thuộc sở hữu của một nhà tư bản Pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động . Trong quá trình làm việc ở AVIAT do không chịu được sức ép bóc lột lao động của bọn chủ tư bản, công nhân nhà máy dưới sự lãnh đạo của Đảng đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ tư bản, N.G.T là tấm gương sáng soi đường cho công nhân vừa đấu tranh, vừa tổ chức sản xuất giành lấy hãng AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên N.G.T làm tên nhà máy bây giờ. Khi mới thành lập, nhà máy mới chỉ có hơn 200 công nhân bậc thợ 2/9. Với mặt bằng hơn 10.000 m2 không đáp ứng việc mở rộng quy mô sản xuất của nhà máy; do vậy một bộ phận phải chuyển sang Đông Anh tiếp tục nhiệm vụ sửa chữa, bộ phận ở lại làm nhiệm vụ sản xuất phụ tùng ô tô. Những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy tập trung vào kiến thiết cơ bản để phù hợp với tình hình và yêu cầu của nền kinh tế nước đó, giá trị tổng sản lượng của nhà máy những năm đó chưa cao. Năm 1975, nhà máy được khôi phục lại và đẩy mạnh sản xuất, lúc đó mới tạm gọi là đơn vị làm ăn có hiệu qủa. - Giá trị tổng sản lượng hàng hoá năm 1975 con số tương đối là 139% so với năm 1973. - Giá trị sản lượng hàng hóa năm 1975 là 140% so với năm 1973 Qua những con số trên, có thể nhận thấy tuy còn gặp nhiều khó khăn nhưng tập thể cán bộ công nhân viên của nhà máy đã nỗ lực vươn lên với sự quan tâm của Đảng và Nhà nước, nhà máy ô tô N.G.T đã phát triển không ngừng, biến cái không thể trở thành cái có thể, đi từ chỗ hầu như không có gì đến chỗ có một cơ ngơi khá hiện đại. Qua các đợt tổng kết nhà máy đều được Bộ giao thông vận tải truy tặng là đơn vị xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước giao. 1.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của Công ty Công ty cơ khí N.G.T chính thức được công nhận là doanh nghiệp nhà nước theo Quyết định 598 - QĐ /TCCB - LĐ ngày 05/4/1993 do Bộ trưởng GTVT ký, trước đây có 11 phòng ban và 8 phân xưởng nay do nhu cầu của cơ chế quản lý mới sắp xếp lại nhằm phù hợp và đạt hiệu quả cao còn lại 7 phòng ban và 7 phân xưởng: 7 phòng ban đó là : - Ban Giám đốc, - Phòng Kế hoạch đầu tư, - Phòng Khoa học công nghệ, - Phòng Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương, - Phòng Tài chính kế toán, - Văn phòng tổng hợp, - Ban Bảo vệ - quân sự tự vệ. 7 phân xưởng đó là: - Phân xưởng cơ khí 1, - Phân xưởng cơ khí 2, - Phân xưởng cơ khí 3, - Phân xưởng cơ điện dụng cụ, - Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy, - Ban dịch vụ, - Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy. Trong 7 phân xưởng trên có dây chuyền lắp ráp xe gắn máy được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động phần mềm, do phòng Kế hoạch đầu tư quản lý, khi có việc thì được điều về phân xưởng, khi không có việc lại trở lại đơn vị cũ chỉ để một quản đốc phân xưởng. Mô hình tổ chức quản lý bộ máy có thể phỏng qua sơ đồ sau: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Giám đốc Phó giám đốc nội chính Phó giám đốc kế hoạch Văn phòng tổng hợp Phòng Tổ chức lao động tiền lương Ban bảo vệ QSTV PhòngTài chính kế toán Phòng Khoa học công nghệ Phòng Kế hoạch đầu tư Ban dịch vụ Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy Phân xưởng cơ điện dụng cụ Phân xưởng cơ khí 3 Phân xưởng cơ khí 2 Phân xưởng cơ khí 1 Bộ máy tổ chức quản lý nói trên đã giúp Công ty đạt được những thành tựu nhất định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng đến công tác quản lý nhân sự mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân viên. ở Công ty cơ khí N.G.T khi có nhu cầu mới về lao động do ảnh hưởng của kế hoạch sản xuất kinh doanh mới, phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất của kế hoạch đưa ra phương án bổ sung nhân sự, sau đó đưa ra các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên. Đối với khối hành chính, các đối tượng có nhu cầu sẽ được kiểm tra qua các kỳ thi tuyển, sau đó nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng pháp luật. Đối với khối sản xuất thì việc chọn lao động chủ yếu là do quản đốc phân xưởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến khâu chọn người lao động dưới sự chỉ đạo của giám đốc và sự tư vấn của phòng tổng hợp cũng như phòng tổ chức tiền lương. Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và người quản lý, hằng năm Công ty tổ chức hội thi tay nghề hay cử các cán bộ đi học thêm ở các trường đại học và cao đẳng, hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ (đối với cán bộ ) và tay nghề (đối với công nhân trực tiếp sản xuất ). Đối với cán bộ viên chức hay người lao động sản xuất ngoài những ngày lễ, tết nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lương vì công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế. (*) Ban giám đốc: Gồm 3 người: - 1 giám đốc, - 2 phó giám đốc. (*) đoàn thể : Biên chế gồm 2 người: - 1 chủ tịch công đoàn, - 1 thường trực Đảng uỷ. (*) Phòng kế hoạch đầu tư : Chức năng là tham mưu cho giám đốc về việc mở rộng sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn ( tháng, quý, 6 tháng ); mua bán, cấp phát vật tư cho sản xuất, quản lý và điều hành dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả. Biên chế hiện có của phòng này gồm 7 người: - 1 trưởng phòng, - 1 phó phòng, - 1 kế toán - nghiệp vụ, - 1 cán sự nghiệp vụ, - 1 thủ kho, - 1 phụ kho, - 1 tiếp liệu. (*) Phòng khoa học công nghệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất; đề xuất phương án nghiên cứu sản phẩm cho Công ty, xây dựng quy trình công nghệ sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định, dự trù thiết kế và quản lý dụng cụ đo lường. Bên cạnh đó phòng này còn xây dựng, quản lý các loại định mức: vật tư, lao động, sửa chữa thiết bị, quản lý sử dụng thiết bị trước và sau khi sửa chữa. Biên chế cũng gồm 7 người: - 1 Trưởng phòng, - 1 Phó phòng, - 2 kế toán viên công nghệ, - 1 kỹ sư kiểm tra chất lượng sản phẩm, - 2 công nhân KCS. (*) Phòng tổ chức cán bộ lao động ( TC - CB - LĐ ): Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, chế độ chính sách, thanh tra, pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản xuất, đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Biên chế gồm 6 người: - 1 trưởng phòng, - 1 phó phòng, - 1 chuyên viên bảo vệ chính trị nội bộ, - 1 chuyên viên thanh tra pháp chế, - 1 kỹ sư an toàn đào tạo, - 1 cán sự quản lý thống kê lao động. (*) Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính và kế toán của Công ty, bên cạnh đó còn phân tích hoạt động tài chính của Công ty hằng năm hoặc trong từng kỳ. Biên chế của phòng này gồm 5 người: - 1 kế toán trưởng phụ trách phòng, - 1 phó phòng, - 3 kế toán và thủ quỹ. (*) Văn phòng tổng hợp : Tham mưu cho giám đốc về tổng hợp số liệu của các đơn vị trong Công ty; quản lý bảo dưỡng, sửa chữa, vệ sinh nhà xưởng; tham mưu cho giám đốc về công tác hành chính, quản lý y tế, thi đua, quản lý con dấu, lưu trữ tái hiện hồ sơ, quản lý văn phòng cho thuê, trực tiếp làm việc và phản ánh công tác đối nội và đối ngoại hợp tác làm việc cùng với thư ký của giám đốc thúc đẩy và xây dựng các phương án phát triển nhằm đổi mới doanh nghiệp theo hướng tích cực. Biên chế phòng gồm 16 người: - 1 chánh văn phòng, - 1 phó văn phòng, - 1 chuyên viên hàm trưởng phòng, thường trực ban đổi mới, - 2 nhân viên y tế, - 1 kỹ sư, - 1 cán sự, - 1 văn thư, -1 đánh máy, - 1 tạp vụ, - 2 lái xe, - 4 vệ sinh công nghiệp. (*) Ban bảo vệ quân sự tự vệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của Công ty và công tác quân sự tự vệ. Biên chế phòng gồm 9 người : - 1 trưởng ban, - 1 phó ban, - 7 nhân viên. Từ những năm 1990 khi mới thực hiện chủ trương xoá bỏ bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường tự hạch toán và đóng thuế, Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, tập thể lãnh đạo Công ty đã không chùn bước trước những khó khăn do yêu cầu cấp thiết và cũng phù hợp với yếu tố kỹ thuật, sản xuất kinh doanh để đáp ứng được một cách tốt nhất, hiệu quả nhất đối với thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy việc tổ chức lại các phòng ban, đặc biệt là các phân xưởng sản xuất, là vô cùng quan trọng. Dưới đây là chi tiết từng phân xưởng hoạt động có hiệu quả của Công ty: Tổ chức sản xuất gồm: ã Phân xưởng cơ khí 1 Nhiệm vụ chính: Sản xuất hộp số, thùng trơn, bánh răng và các phụ kiện kết cấu thép cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Phân xưởng cơ khí 1 gồm 3 tổ công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ cơ khí, - Tổ nguội hàn. Tổng số lao động của phân xưởng1 là 20 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2 tỷ VND. ã Phân xưởng cơ khí 2 Nhiệm vụ chính: Sản xuất giải phân cách tôn sóng, chế tạo phụ tùng máy và các sản phẩm cơ khí khác, kể cả việc chế tạo phôi phẩm do Công ty giao. Phân xưởng cơ khí 2 gồm 4 tổ - Tổ văn phòng, - Tổ tiện, - Tổ nguội hàn, - Tổ rèn. Tổng số lao động là 25 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2.5 tỷ VND. ã Phân xưởng cơ khí 3 Nhiệm vụ chính: Sản xuất các loại bu lông CĐC và bu lông các loại cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Mặt khác phân xưởng cơ khí 3 còn nhận nung luyện các sản phẩm mà công ty giao cho. Phân xưởng cơ khí 3 gồm 3 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ cơ khí, - Tổ nhiệt luyện. Tổng số lao độnglà 18 người. Sản lượng dự kiến hàng năm là 80 triệu VND. ã Phân xưởng cơ điện - dụng cụ Nhiệm cụ chính: - Sửa chữa máy móc thiết bị, phục vụ chiếu sáng cho các phòng ban, các phân xưởng và toàn Công ty. - Chuyên sản xuất dụng cụ phụ tùng phục vụ cho sản xuất và sửa chữa. - Chế thử các sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất chính thức. - Đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho nhân công kỹ thuật để cung cấp cho các đơn vị. Phân xưởng cơ điện dụng cụ gồm 4 tổ sản xuất, công tác: + Tổ văn phòng, + Tổ cơ, + Tổ điện, + Tổ cơ khí. Tổng số lao động là 20 người. Dự kiến sản xuất hàng năm ( kể cả giá trị sửa chữa, phục vụ dịch vụ )là 500 triệu VND. ã Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy Nhiệm vụ chính: Sửa chữa và bảo dưỡng ô tô các loại, mua bán ô tô và phụ tùng, dịch vụ vận chuyển bằng ô tô, sửa chữa xe gắn máy các loại. Phân xưởng bảo dưỡng ô tô gồm 4 tổ sản xuất, công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ máy, - Tổ gầm, - Tổ cơ khí. ã Ban dịch vụ Nhiệm vụ chính: Dịch vụ bảo quản xe máy và kinh doanh cửa hàng, mua bán ô tô, xe máy thương mại, môi giới. Tổ dịch vụ gồm 3 tổ sản xuất, công tác. - Tổ văn phòng, - Tổ bán hàng, - Tổ trông xe. Tổng số lao động là 19 người. Doanh thu hàng năm đạt 300 triệu VND. ã Dây truyền lắp ráp xe gắn máy Nhiệm vụ chính: Đó là lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản trông xe, giữ hàng hoá ví dụ như dây truyền lắp ráp được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động phần mềm do phòng kế hoạch đầu tư quản lý khi có việc điều xe về phân xưởng và khi hết việc trả xe lại đơn vị cũ. 1.3 - Điểm qua vài nét về nguồn nhân lực của Công ty Trong nhiều năm qua, ban lãnh đạo Công ty đã cố gắng tạo lập nên môi trường làm việc, làm thoả mãn nhu cầu tốt nhất của cán bộ công nhân viên nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất cho Công ty, ví dụ như chế độ ưu đãi lương thưởng hợp lý sẽ tạo ra nguồn lực thúc đẩy làm việc có năng suất chất lượng hiệu quả cao nhất. Cán bộ nhân viên trong Công ty có việc làm ổn định, có điều kiện học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình. Ngoài ra, Công ty còn luôn chú ý đào tạo ra bầu không khí trong lành, cảnh quan trong từng khu vực, đảm bảo điều kiện làm việc ... Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, với tổng số người tính đến 1/8/2002 là 593 người. Trong đó, lao động nam là 513 người; lao động nữ là 80 người. Trình độ nghiệp vụ : - Đại học và trên đại học : 40 người - Trung học và cao đẳng : 82 người - Công nhân kỹ thuật các loại : 426 người - Sơ cấp và chưa qua đào tạo :45 người. Công ty đã từng bước hoàn thiện bô máy quản lý bằng cách tăng lao động ở các khâu trực tiếp, giảm biên chế ở các khâu gián tiếp để nâng cao năng suất lao động; thực hiện chế độ khoán tiền lương ở các bộ phận gián tiếp, đào tạo cán bộ trong công tác sản xuất nhằm tiêu chuẩn hóa cán bộ. Công ty coi trọng đoàn kết nội bộ, tạo ra sức mạnh tổng hợp, có quy hoạch, có sự kế thừa và liên tục đổi mới. 2- phân tích tình hình quản lý nhân lực của công ty 2. 1- Tình hình tổ chức lao động của Công ty 2.1.1- Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động của Công ty trong 3 năm (2000-2001- 2002) Trình độ của người lao động ở một doanh nghiệp luôn là một yếu tố rất quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Do vậy để đánh giá được trình độ lao động của nhân viên cao hay thấp trong Công ty cơ khí N.G.T, ta nghiên cứu và phân tích số liệu sau: Bảng 1: trình độ lao động của công ty trong 3 năm qua (2000-2001-2002 ) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh Số Người 100% Số người 100% Số người 100% 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1. Trình độ Đại học và trên đại học 38 65,8 39 6,74 40 6,74 1,026 1,025 2.Trình độ trung cấp và cao đẳng 80 13,9 86 14,2 82 13,8 1,075 0,953 3.Công nhân kỹ thuật 420 72,7 436 71,9 426 71,8 1,038 0,977 4.Trái ngành và chưa qua đào tạo 39 6,86 45 7,48 45 7,66 1,153 1 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Qua số liệu ở bảng trên ta thấy qua các năm có sự thay đổi về số lượng, nhưng về cơ cấu trình độ của lực lượng lao động rất thay đổi. - Năm 2001 số lượng lao động tăng lên 29 người (tương ứng với tỷ lệ tăng là 5% so với năm 2000). - Năm 2002 số lượng lao động giảm 13 người (tương ứng với tỷ lệ giảm là 3% so với năm 2001). Tuy nhiên trình độ lao động thì lại tương đối ổn định, thể hiện : - Số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học qua mỗi năm chỉ tăng có 1 người (38 người năm 2000; 39 người năm 2001; và 40 người năm 2002) tỷ lệ tăng là 2%. Nếu xét tỷ trọng số đại học và trên đại học : + Năm 2000 chiếm 6,58% trong tổng số lao động, + Năm 2001 chiếm 6,43% trong tổng số lao động, + Năm 2002 chiếm 6,74% trong tổng số lao động. - Số nhân viên có trình độ trung cấp và cao đẳng năm 2001 có sự tăng lên không đáng kể (tăng 6 người so với năm 2000, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7,5% ). Năm 2002 số lao động giảm 4 người so với năm 2001 tương ứng với tỷ lệ giảm là 4.7%. - Số lao động có trình độ công nhân kỹ thuật lớn nhất do yêu cầu của công việc. Số lao động năm 2001 tăng lên 16 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 3,8% so với năm 2000, nhưng năm 2002 số lao động lại giảm 10 người tương ứng với tỷ lệ giảm là 2,3% so với năm 2001 do tổng số lao động giảm. - Số lao động trái ngành và chưa qua đào tạo có sự tăng lên ở năm 2001 so với năm 2000, cụ thể là 6 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 15,3%, nhưng giữ nguyên ở năm 2002. Đến năm 2003 và những năm tới mục tiêu của Công ty là sẽ đào tạo lại số lao động chưa có trình độ tay nghề này. Nhìn chung tổng số lao động của Công ty giữa các năm có sự chênh lệch không lớn . Tuy vậy trình độ bằng cấp của người lao động trong Công ty chưa phải là yếu tố để có thể đánh giá được hết chất lượng lao động của Công ty. Vì vậy chúng ta phải xem xét đến cả hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. 2.1.2 - Tổng số lao động và cơ cấu lao động của Công ty qua 3 năm (2000-2001-2002) Để phân tích và đánh giá được tình hình tổ chức lao động của Công ty một cách khách quan và chính xác, ta cần nghiên cứu về cơ cấu lao động của Công ty. bảng 2: cơ cấu lao động của công ty qua 3 năm (2001 -2002 - 2003) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh Số Người 100% Số người 100% Số người 100% 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1. Lao động trực tiếp 427 74 446 73,5 438 73,8 1,044 0,982 2.Lao động gián tiếp 150 26 160 26,5 155 26,2 1,066 0,968 3.Lao động nam 502 87,1 530 87,4 513 86,5 1,051 0,967 4.Lao động nữ 75 12,9 76 12,6 80 13,5 1,013 1,052 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Từ số liệu ở bảng trên ta thấy : Xét cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty : Tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp trong các năm so với tổng số lao động trong năm đó không thay đổi (73,8% là trực tiếp và 26,2 % là gián tiếp nhưng số lượng lao động lại có sự tăng và giảm giữa các năm). Năm 2001 : - Số lượng lao động trực tiếp tăng 19 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 4% so với năm 2000. - Số lượng lao động gián tiếp tăng 10 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 7% so với năm 2000. Năm 2002: - Số lượng lao động trực tiếp giảm 8 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 2 % so với năm 2001. - Số lượng lao động gián tiếp giảm 5 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3% so với năm 2001. Xét về cơ cấu lao động nam và nữ của Công ty: Tỷ lệ về lao động nam và lao động nữ trong mỗi năm là tương đối ổn định do yêu cầu của công việc, tuy nhiên số lượng lao động lại có sự biến chuyển giữa các năm : Năm 2001: - Số lượng lao động nam tăng 26 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 5% so với năm 2000. - Số lượng lao động nữ tăng 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 1% so với năm 2000. Năm 2002: - Số lượng lao động nam giảm 17 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3,2% so với năm 2001. - Số lượng lao động nữ tăng 4 người, tương ứng với tỷ tăng là 5,2% so với năm 2001. Như vậy, tổng số lao động của Công ty qua các năm có sự thay đổi ( năm 2000 là 577 người, năm 2001 là 606 người, năm 2002 là 593 người ), nhưng không ảnh hưởng lớn đến tỷ lệ lao động, vì thế cũng không ảnh hưởng đến năng suất lao động của Công ty. 2.1.3 - Tình hình phân bố lao động của Công ty qua 3 năm (2000-2001- 2002): Khi phân tích về tình hình tổ chức lao động của Công ty thì một vấn đề quan trọng là việc phân bổ lực lượng của Công ty. Để hiểu cụ thể ta cần nghiên cứu các số liệu ở bảng sau: Bảng 3: tình hình phân bố lực lượng lao động của công ty qua 3 năm (2000 - 2001 -2002) Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh Số Người % Số Người % Số Người % 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1.Ban giám đốc 3 0,5 3 0,4 3 0,5 1 1 2.Phòng kế hoạch đầu tư 14 2,4 15 2,4 15 2,5 1,071 1 3.Phòng kế hoạch công nghệ 29 5,02 30 4,9 31 52 1,034 1,033 4.Phòng tài chính kế toán 19 3,2 18 2,9 16 2,6 0,947 0,888 5.Phòng tổ chức lao động tiền lương 10 1,73 12 1,9 10 1,6 1,2 0,833 6.Văn phòng tổ hợp 36 6,2 39 5,7 32 5,3 1,083 0,820 7.Ban ban bảo vệ QSTV 11 1,9 15 2,4 12 2 1,363 0,8 8.Phân xưởng cơ khí 1 29 5,02 30 4,9 31 5,2 1,034 1,033 9.Phân xưởng cơ khí 2 44 7,62 46 7,5 45 7,5 1,045 0,978 10.Phân xưởng cơ khí 3 50 8,7 50 8,2 52 8,7 1 1,04 11.Phân xưởng cơ điện dụng cụ 39 6,75 40 6,6 41 6,9 1,025 1,025 12.P.X bảo dưỡng ô tô xe máy 50 8,7 53 8,7 51 8,6 1,06 0,962 13.Ban dịch vụ 42 7,3 45 7,4 40 6,7 1,071 0,888 14.Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy 201 34,8 210 36,1 214 36,7 1,044 1,019 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Hiện nay, Công ty tổ chức kinh doanh theo dạng trực tuyến chức năng kết hợp với sự phân cấp cụ thể đảm bảo cung cấp mọi thông tin thích ứng với cơ chế thị trường và đặc điểm kinh doanh. ở đây chúng tôi chỉ xét đến các phòng ban chức năng có sự trao đổi về cơ cấu nhân sự: - Phòng Kế hoạch đầu tư: Năm 2001 có tăng thêm 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7% so với năm 2000 và giữ nguyên cho đến năm 2002. - Phòng Kế hoạch công nghệ: Mỗi năm tỷ lệ này lại tăng thêm 1 người và tỷ lệ tăng hàng năm là 3% chứng tỏ Công ty đã tập trung đến vấn đề chất lượng bằng cách tăng số lượng lao động của phòng KHCN. - Phòng Tài chính kế toán : Có sự thay đổi theo chiều hướng giảm hàng năm. + Năm 2001 giảm 1, người tỷ lệ giảm là 5,3% so với năm 2000. + Năm 2002 giảm 2, người tỷ lệ giảm là 11% so với năm 2001. - Phòng Tổ chức - lao động tiền lương: Năm 2001 là năm có số lượng lao động cao nhất trong 3 năm (so với năm 2000 và năm 2002 tăng 2 người) do năm 2001 tổng số lao động của Công ty tăng. - Phòng tổng hợp: + Năm 2001 số lượng lao động tăng 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 8,3% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng lao động giảm 7 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 17,9% so với năm 2001. Sự tăng giảm này không ảnh hưởng nhiều đến sản xuất kinh doanh của Công ty. - Ban bảo vệ QSTV : + Năm 2001 số lượng lao động tăng lên 4 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 36% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng giảm 3 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 20% so với năm 2001. Tuy nhiên tỷ lệ % trong mỗi năm so với tổng số lao động của Công ty trong năm đó không thay đổi ( giữ nguyên 2%). - Phân xưởng cơ khí 1: Số lượng lao động tăng hằng năm, và mỗi năm tăng tương ứng là 1 người, tỷ lệ tăng bình quân là 3%. Sự tăng lên này là do nhu cầu của công việc sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phân xưởng cơ khí 2: Có sự tăng lên và giảm xuống giữa các năm, nhưng sự xê dịch này không đáng kể. Năm 2001 số lượng lao động tăng 1 người so với năm 2000, và năm 2002 số lượng lao động giảm 1 người so với năm 2001. - Phân xưởng cơ khí 3: Số lượng lao động năm ( 2000 và năm 2001 ) là ổn định ở mức 50 lao động, nhưng năm 2002 số lượng này đã tăng lên 2 người, với tỷ lệ tăng 4%. Tuy nhiên tỷ lệ hằng năm so với tổng số lao động của Công ty thuộc năm đó vẫn giữ ở mức ổn định là 8%. - Phân xưởng cơ điện dụng cụ : + Năm 2001 số lượng lao động tăng 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,56% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng lao động tăng là 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,5% so với năm 2001 . Việc tăng đều hàng năm ở phân xưởng cơ điện dụng cụ là do yếu tố công việc để nhằm đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất. - Phân xưởng bảo dưỡng ô tô -