Đề tài Công ty cổ phần Kinh Đô

g thưởng… để nhân viên gắn bó với công ty lâu dài cùng công ty tạo ra những thành công mới. Tóm lại, ma trân SWOT của công ty Kinh Đô: * Điểm mạnh: + Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. + Công ty rất quan tâm đến hoạt động maketing. + Công ty có thương hiệu mạnh và thị phần lớn. + Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và có tiềm lực tài chính mạnh. + Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn định và giá thành cạnh tranh. + Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. * Điểm yếu: + Nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi ngộ chưa thõa đáng. + Bộ máy nhân sự rườm rà, nguyên tắc, thiếu linh động. + Thương hiệu kinh đô rất nổi tiếng do thành công của một số ít dòng sản phảm như báng trung thu bánh tươi tuy nhiên việc xây dựng thương hiệu thành công cho từng dòng sản phẩm chưa đều. + Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp còn hầu hết các sản phẩm chỉ đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá. + Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài. Thương hiệu kinh đô chưa được đối tác nươc ngoài biết đến nhiều. + Ý thức về cạnh tranh của nhân viên chưa cao. * Các cơ hội: + Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách xuất khẩu ngày càng phát triển. + Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện cho việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm ngày càng cao của thị trường trong nước và thị trường nội địa. + Thu nhập của người dân trong những năm gần đay cho thấy thị trường nội địa đầy tiềm năng. + Thị trường xuất khẩu có nhiều triển vọngvì hàng rào thuế quan dần dầm được bãi bỏ. + Hiện tại các đối thủ cạnh tranhntrong nước con f yếu và quy nô nhỏ. * Nguy cơ: + Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, đăc biệt khi Vệt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO.cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cao hơn. + Trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng cao, tuổi thọ công nghệ ngày càng ngắn, tuổi thọ sản phẩm bị rút ngắn. + Xuất hiện ngà càng nhiều các sản phẩm thay thế. + Thị trường xuất khẩu ngày càng khó khăn do các nước trên thế giới đưa ra ngày càng nhiều tiêu chuẩn hóa lý đối với thực phẩm. C. Việc Kinh Đô thâu tóm cổ phần của Tribeco và những vấn đề nảy sinh. Theo báo tuổi trẻ, ngày 06/03/2006, Kinh Đô đã hoàn tất việc mua gom cổ phiếu Tribeco trong năm 2005 thông qua thị trường chứng khoán, hiện Kinh Đô nắm đến 35,4% tổng số vốn điều lệ Tribeco (hơn 48 tỉ đồng). Chiến lược phát triển của Kinh Đô trong thời gian tới là phát triển thành tập đoàn kinh tế đa ngành với những thành viên mạnh, vốn điều lệ vài chục triệu đô la Mỹ trở lên. Đủ sức cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO. Nhưng dù theo khuynh hướng tập đoàn đa ngành, ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty Kinh Ðô vẫn tuyên bố: "Chúng tôi vẫn phát triển và bảo vệ tới cùng cốt lõi giá trị của Kinh Ðô. Ðó là sản xuất kinh doanh thực phẩm".(ông Lê Phụng Hào thôi giữ chức phó tổng giám đốc đối ngoại từ ngày 4/11/2010). Khoảng 5 năm trở lại đây, tập đoàn đa ngành đang trở thành xu hướng chung của các công ty Việt Nam. Kinh Ðô cũng đã sớm "cuộn" vào xu thế ấy từ năm 2000 với bước đi đầu tiên là chuyển đổi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kinh Ðô sang cổ phần và thành lập Công ty Cổ phần Kinh Ðô miền Bắc. Năm 2003, từ sản xuất bánh kẹo, Kinh Ðô "lấn sân" sang sản phẩm kem với hợp đồng mua lại nhãn hàng kem Walls của Unilever. Cuối năm 2004, Công ty Cổ phần Ðịa ốc Kinh Ðô ra đời, đánh dấu sự bành trướng trong lĩnh vực bất động sản. Năm 2005, Kinh Ðô tham gia lĩnh vực tài chính, chứng khoán thông qua hình thức mua bán, giao dịch cổ phiếu trên TTCK. Chính thức bằng việc thâu tóm Tribeco. Năm 2007, Kinh Ðô lên kế hoạch phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu đầu tư là 70% cho thực phẩm và 30% cho các hoạt động bất động sản. Có thể thấy, bất động sản là tiêu điểm đầu tư ưu tiên khi công ty này tiến hành đa dạng hóa ngành nghề. Mua bán và sáp nhập Chiến lược đa ngành của Kinh Ðô không bắt đầu từ con số 0 mà được hỗ trợ bởi chiến lược mua bán - sáp nhập, nhằm giảm bớt thời gian đầu tư và tận dụng những nguồn lực sẵn có. Ðầu tiên là thương vụ Kinh Ðô mua kem Wall’s (tháng 7.2003). "Khi mua lại, chúng tôi được sở hữu toàn bộ tài sản của Wall’s gồm nhà xưởng, thiết bị và lực lượng lao động có kỹ năng tốt. Nếu tự thân xây dựng một thương hiệu kem ngay từ đầu sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức", ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty cho biết. Theo hợp đồng ký kết với Unilever, Kinh Ðô chỉ được giữ thương hiệu Wall’s đến hết năm 2004. Rõ ràng, Wall’s là một thương hiệu quốc tế không dễ "nuốt chửng", nên Kinh Ðô xác định, đây chỉ là nền tảng để họ tận dụng phát triển một thương hiệu riêng sau này. Ðó là lý do ra đời nhãn hàng kem Kido's. Những thỏa thuận với Unilever cũng cho thấy, Kinh Ðô đã lên kế hoạch khá chắc chắn ngay từ đầu. Từ tháng 11.2003 đến tháng 4.2004, 70% sản phẩm kem Kinh Ðô đưa vào thị trường mang logo Kido’s, 30% còn lại giữ logo Wall’s. Bắt đầu từ tháng 4.2004, 100% sản phẩm kem của Kinh Ðô trên thị trường mang logo Kido’s, thay thế hoàn toàn Wall's. Việc Kinh Ðô mua lại nhãn hàng Wall’s cũng đánh dấu thương vụ đầu tiên một doanh nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài. Phía Unilever cho biết, lý do khiến họ bán lại nhãn hàng Wall’s là "để tập trung vào các hoạt động khác tại Việt Nam". Riêng Kinh Ðô lý giải, họ không quan tâm việc vì sao Unilever bán, lý do họ quyết định mua lại Wall’s đơn giản chỉ vì muốn mở rộng sang lĩnh vực sản xuất này. Thêm vào đó, Wall’s đang có trong tay 115 nhà phân phối, 4.000 điểm bán lẻ trên cả nước, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Khi cộng với 65.000 điểm kinh doanh sản phẩm của Kinh Ðô gồm các siêu thị, cửa hàng bakery sẽ tạo thành hệ thống phân phối rộng khắp, chuẩn bị một nền tảng rất thuận lợi cho sự ra đời của kem Kido’s sau này. Hợp đồng mua bán giữa Kinh Ðô và Wall’s còn có một điều khoản: trong thời hạn 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, nếu Kinh Ðô không sản xuất kem thì cũng không được bán công nghệ cho đối thủ cạnh tranh với Wall’s. Sau 5 năm, nếu Wall’s trở lại Việt Nam thì Kinh Ðô sẽ là đối tác ưu tiên trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh.  Nhưng hiện nay, Kido’s đang tổ chức một đội ngũ bán hàng hùng hậu trên khắp các phố phường, với những hoạt động PR, quảng cáo, khuyến mại nhằm xây dựng một hình ảnh "nghĩ đến kem là nghĩ đến Kido’s", thì liệu "ngày về" của Wall’s có còn được "bình yên"? Nói thêm về thương vụ này, ông Hào cho biết: "Vì Wall’s là thương hiệu nước ngoài chỉ nhượng quyền khai thác, chứ nếu họ bán đứt, chúng tôi sẵn sàng mua ngay".  Ðối với một thương hiệu nước ngoài không thể "nuốt chửng" như Wall’s, Kinh Ðô chọn cách nương vào đó để phát triển đường đi riêng. Còn với các công ty trong nước, Kinh Ðô lại chọn chiến lược mua chi phối để sáp nhập. Ðó là trường hợp của Tribeco. Năm 2005, khi Kinh Ðô thực hiện việc mua lại công ty này trên TTCK, Tribeco là công ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực nước giải khát, nhưng lại gặp khó khăn trong đầu tư sản xuất do thiếu năng lực tài chính và cổ đông chiến lược để hỗ trợ về mặt quản trị. Tribeco nhanh chóng lọt vào tầm ngắm của Kinh Ðô, lúc này đang tham vọng nhảy vào lĩnh vực đồ uống.  Khác với Wall’s, một thương hiệu nước ngoài chưa có đối thủ tại Việt Nam, thì vây quanh Tribeco là các đại gia quốc tế, tiêu biểu là Coca-Cola và Pepsi. Vì thế, khi mua Tribeco, Kinh Ðô không thể tiếp tục phát triển sản phẩm nước giải khát có gaz, vốn là thế mạnh của các đại gia này, mà tập trung vào các loại thức uống thân thuộc với "gu" của người châu Á, chẳng hạn như sữa đậu nành. Chiến lược mới của Tribeco cho thấy mục tiêu mua sáp nhập của Kinh Ðô luôn là "tăng sức đề kháng" cho đối tác để tăng sức mạnh cho chính mình.  Do vậy, một mặt củng cố sức mạnh Tribeco bằng tiềm lực của mình, Kinh Ðô còn nhanh chóng thực hiện "liên kết sau sáp nhập". Sau khi hỗ trợ tài chính cho Tribeco xây dựng hai nhà máy ở Bình Dương và Hưng Yên với số vốn gần 400 tỉ đồng, năm 2005, Kinh Ðô quyết định "gả cô dâu" Tribeco cho Uni-President (Ðài Loan), tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất thực phẩm và phân phối với ý đồ cả ba cùng có lợi và người lợi nhất có lẽ là "chủ hôn".  Trong lần tiếp xúc với báo giới gần đây, khi được hỏi về sự hợp tác giữa Tribeco, Kinh Ðô và Uni-President, ông Phan Minh Có, Tổng Giám đốc Tribeco đã bộc bạch: "Không phải tất cả đều như ý. Nhưng tôi đảm bảo mọi quyết định đều dựa trên cơ sở đàm phán. Ông Nguyên, ông Thành (chỉ Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Kinh Ðô) không thể "ép" tôi được và họ cũng không có ý định đó. Hợp tác tay ba làm việc trên tinh thần tôn trọng nhau. Tuy nhiên, chuyện tương lai tôi không thể nói trước được". Ông Có cũng khẳng định chỗ đứng của Tribeco trong thế tam trụ này: "Tôi không xem Kinh Ðô và Uni-President là giá đỡ. Tôi cho đây là sự hợp tác tay ba có tác động qua lại".  Sau các cuộc chinh phạt bên ngoài, Kinh Ðô bắt đầu tiến hành bước tiếp theo là sáp nhập các công ty "trong nhà" với lý do: chỉ có sáp nhập các công ty thành viên lại với nhau mới tạo nên được sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh trước các thương hiệu quốc tế.  Trong năm 2007, Công ty dự kiến sẽ tiến hành sáp nhập Công ty Kinh Ðô miền Bắc với Công ty Cổ phần Kinh Ðô (Kinh Ðô miền Nam) và các công ty cổ phần thuộc lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm khác, chẳng hạn Công ty Cổ phần Kem Ki Do (sở hữu thương hiệu Kido’s), để xác lập một hệ thống quản trị và tài chính thống nhất.  Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc Công ty giải thích thêm: "Thông qua sáp nhập nội bộ, quy mô công ty chúng tôi sẽ lớn hơn, có ưu thế hơn khi đàm phán với các đối tác là nhà phân phối, nhà cung cấp và hạn mức tín dụng cũng sẽ tốt hơn. Việc vận chuyển, kho bãi, điều hành chi nhánh hiệu quả hơn do không cần mỗi công ty phải có kho, chi nhánh hay người quản lý riêng. Ngoài ra, còn có thể khai thác chung hệ thống phân phối trên cả nước gồm 25 cửa hàng bakery, 215 nhà phân phối và 65.000 điểm bán lẻ". Các vấn đề có thể phát sinh Các bên có thể sẽ không thể thống nhất về chiến lược phát triển và các vấn đề về vận hành, đồng nhất trong hoạt động sau này, làm nảy sinh vấn đề bất hợp tác với nhau. Các vấn đề về tuân thủ chuẩn mực kế toán, chuyển nhượng vốn, trích lập dự phòng, các khoản vay từ tổ chức và cá nhân. Bên cạnh đó, cần đánh giá tính ổn định của luồng tiền, kiểm tra khấu hao tài sản và khả năng thu hồi công nợ của đối tác. Ngoài ra, việc kiểm tra doanh thu, lợi nhuận gộp và lợi nhuận trước thuế cúng là những yếu tố có thể gây ảnh hưởng tới mối quan hệ của 2 công ty. Các tiêu chí như nguồn lực và năng lực, sản phẩm (dịch vụ) và mức độ tăng trưởng, khả năng khai thác tiềm năng, tương thích về văn hóa, tổ chức và chiến lược, các mục tiêu (chỉ tiêu) và giá mua bán, khả năng sinh lời. Bên cạnh đó, những vấn đề nhân sự trong bộ máy quản lý cũng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Ví dụ: việc đầu tư tài chính. Sau khi gián tiếp kiểm soát hơn 21% vốn trong Tribeco (TRI) của những cổ đông Kinh Đô thì TRI tiếp tục thực hiện mô hình nhân bản của Kinh Đô, thành lập Tribeco miền Bắc và Tribeco Bình Dương. Điều đáng nói, hai công ty con này lại tiếp tục chứng kiến phần góp vốn của KDC (mã chứng khoán của công ty cổ phần Kinh Đô), (theo báo cáo đã kiểm toán năm 2007, KDC đầu tư 10,5 tỉ đồng vào Tribeco Bình Dương) và NKD góp 15% vào Tribeco miền Bắc. Như vậy, khi một công ty con thành lập sẽ có sự tham gia đầu tư góp vốn của các công ty khác trong hệ thống. Điều đáng nói hơn, khi đọc thuyết minh báo cáo tài chính quí 4/2008 của TRI có dòng thông tin đầu tư tài chính dài hạn. Theo đó TRI tham gia mua cổ phiếu của NKD và Kido. Như vậy, việc tham gia trở thành cổ đông lớn của Kinh Đô trong KDC, NKD, TRI... đẩy các công ty này chi ra những khoản tiền lớn đầu tư vào các công ty khác thậm chí ngay chính các công ty trong “tập đoàn” của mình.  Và các khoản thiệt hại từ những khoản đầu tư này sẽ đè lên vai các cổ đông còn lại bởi lẽ họ cũng chỉ đại diện một phần vốn trong công ty. Ví dụ Tribeco TRI là một cổ phiếu bị đưa vào diện kiểm soát do thua lỗ. Nguyên nhân cũng chính là do trích lập dự phòng đầu tư tài chính lên đến 13 tỉ đồng trong tổng số đầu tư cần trích lập là 20 tỉ đồng (trong đó có 17 tỉ đồng đầu tư vào Kinh Đô).  Trong khi đó, cuối năm 2007, TRI có một hợp đồng vay 19 tỉ đồng từ KDC. Trong quan hệ chi phối lẫn nhau, Kinh Đô đã dễ dàng cho TRI vay vốn và cũng đẩy TRI vào thế phải mua vào cổ phiếu của chính mình. TRI không chỉ chịu thiệt hại nặng trong thương vụ đầu tư này mà còn phải gánh chịu chi phí lãi vay và nghĩa vụ trả nợ từ hợp đồng vay. Như vậy, thay vì KDC dùng vốn của mình để mua vào cổ phiếu quỹ thì công ty lại cho Công ty TRI mà mình chi phối vay vốn để thay KDC mua vào cổ phiếu. Điều đáng nói, khi công ty mua cổ phiếu quỹ, giá cổ phiếu của công ty sau đó tiếp tục giảm giá thì không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Nhưng nếu dùng quyền chi phối để bắt một công ty khác mua vào cổ phiếu của công ty mình thì khoản đầu tư này sẽ tác động đến kết quả kinh doanh của công ty mua vào. Thiệt hại từ việc mua vào cổ phiếu quỹ lẽ ra do các cổ đông KDC gánh chịu thì nay các cổ đông của TRI gánh chịu. Tất cả điều này cho thấy, các cổ đông còn lại của TRI đành phải đoạn tuyệt với việc nắm giữ cổ phiếu TRI. Việc bán ra liên tục cổ phiếu TRI của hai cổ đông lớn là CGML và CGMFP thời gian qua là một minh chứng. Điều này đã làm cho giá cổ phiếu TRI giảm sâu, nhưng cũng là một cơ hội cho việc mua vào cổ phiếu TRI để tăng tỷ lệ chi phối cao hơn. Hiện tại, Từ mức giá đỉnh cao 61.000 đồng vào ngày 23-3-2007, hiện cổ phiếu Tribeco chỉ còn 5.600 đồng/cổ phiếu (ngày 10-2-2009). Với mức giá này, giá trị vốn hóa của công ty khoảng 42,3 tỷ đồng. Theo Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HoSE), cổ phiếu của Tribeco ngừng giao dịch là do hoạt động kinh doanh của công ty này liên tiếp thua lỗi trong hai năm 2008 và 2009, căn cứ theo báo cáo tài chính năm đã được kiểm toán. HoSE sẽ xem xét cho phép cổ phiếu của Tribeco giao dịch trở lại khi Tribeco công bố thông tin và báo cáo giải trình cụ thể về lý do dẫn tới thua lỗ và phương án sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Kết thúc phiên giao dịch ngày 24/3/2010, cổ phiếu TRI giảm sàn về mức giá 6.400 đồng/cổ phiếu. Tổng khối lượng cổ phiếu chuyển đổi đạt 48.000 đơn vị. Vậy tại sao cổ phiếu Tribeco bị Ủy ban chứng khoán nhà nước đưa vào diện kiểm soát đặc biệt gần như đã có câu trả lời. Trái với giải thích của một thành viên Ban tổng giám đốc công ty Kinh Đô (một cổ đông lớn của Tribeco), cái chết của Tribeco là do nó làm những việc ngoài năng lực cốt lõi của nó. Điều này xảy ra khi có những thế lực hùng mạnh bên ngoài nhảy vào, nắm phần chi phối trong tổng số cổ phần của Tribeco, và có thêm nhiều nhân tài từ bên ngoài gia nhập đội ngũ quản lý của nó. D. Phân tích lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Kinh Đô Theo điều tra cho thấy ngày 21-5 Công ty Cổ phần Kinh Đô công bố: năm 2007 công ty sẽ phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu đầu tư 70% tập trung chuyên về thực phẩm và 30% tham gia các hoạt động đầu tư bất động sản. Vậy qua đó cho thấy “Ngành Thực Phẩm”: là lĩnh vực hoạt động chính và là nền tảng cho sự phát triển của Kinh Đô. Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập Đoàn. Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.Công ty cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ “vị trí tiên phong” trên thị trường thực phẩm. Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Công ty Cổ phần Kinh Đô được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn. Ngay từ đầu, Kinh Đô đã đi đúng hướng với sự đầu tư đồng bộ trong ngành thực phẩm. Sản phẩm Snack với giá hợp lý, mùi vị đặc trưng ngay lập tức chiếm lĩnh thị trường, tạo đà cho sự mở rộng sau này của các ngành khác. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô. Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua... Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi “mới thành lập”: đến nay Kinh Đô đã có tổng số nhân viên là 7.741 người. Tổng vốn điều lệ của Kinh Đô Group là 3.483,1 tỷ đồng. Tổng doanh thu đạt 3.471,5 tỷ đồng trong đó doanh thu ngành thực phẩm chiếm 99.2%, tổng lợi nhuận đạt 756,1 tỷ đồng. Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô Bakery và 200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượng quyền với tốc độ tăng trưởng 30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng khắp qua 35 nước, đặc biệt chinh phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore... Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua, Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua lại Tribeco: Vinabico đầu tư vào Nutifood: , Eximbank: Đặc biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC). Định hướng của Kinh Đô là thông qua công cụ M&A, sẽ mở rộng quy mô ngành hàng thực phẩm với tham vọng là sẽ trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế trong khu vực Đông Nam Á. Song song đó, với việc định hướng phát triển để trở thành một tập đoàn đa ngành, Kinh Đô cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, tài chính và phát triển hệ thống bán lẻ. Theo đó, các lĩnh vực có mối tương quan hỗ trợ cho nhau, Công ty mẹ giữ vai trò chuyên về đầu tư tài chính, các công ty con hoạt động theo từng lĩnh vực với các ngành nghề cụ thể theo hướng phát triển chung của Tập Đoàn. Theo nghị quyết của kỳ Đại Hội trước, kể từ năm 2009, Công ty đã đạt thêm khoản lợi nhuận từ việc đầu tư vào các dự án Bất Động sản. Đây là các khoản lợi nhuận do việc nhạy bén nắm bắt cơ hội nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho Quý cổ đông. Trong năm 2010 và những năm sắp tới, bên cạnh khả năng tăng trưởng và lợi nhuận từ lĩnh vực kinh doanh chính là thực phẩm chế biến, các khoản lợi nhuận từ Bất Động sản sẽ làm tăng tính hấp dẫn của cổ phiếu KDC và cũng đáp ứng được sự ủng hộ và kỳ vọng mà Quý cổ đông đã dành cho Kinh Đô. Chúng tôi nhận định rằng năm 2010, mặc dù vẫn còn nhiều thách thức, tuy nhiên sẽ là năm cơ hội cho những doanh nghiệp biết chuẩn bị và đón đầu cơ hội sau khủng hoảng. Đối với Kinh Đô, đây sẽ là một năm đóng vai trò “bản lề” với những bước phát triển sẽ đưa Kinh Đô trở thành một trong những “Tập Đoàn thực phẩm hàng đầu” Việt Nam và và có tầm cỡ trong khu vực, thông qua việc sáp nhập Công ty Cổ Phần Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD), Công ty Cổ Phần Ki Do, và trong tương lai với nhiều Công ty thực phẩm khác nhằm mở rộng quy mô hoạt động và đa dạng hóa sản phẩm của Kinh Đô trong lĩnh vực sản xuất và chế biến thực phẩm. Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục tăng cường nội lực thông qua chính sách tái đầu tư từ nguồn lợi nhuận để lại để gia tăng giá trị thương hiệu, nâng cao sức mạnh của hệ thống kênh phân phối, nâng cao hiệu quả của hệ thống quản trị, đẩy mạnh chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách thu hút nhân tài trong và ngoài nước và để nâng cao năng lực quản trị của Tập Đoàn lên một tầm cao mới. E. Phân tích năng lực cốt lõi của Kinh Đô I. Cách hiểu chung về năng lực cốt lõi:  Năng lực cốt lõi là gì?  Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện: - Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng; - Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; - Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.    Năng lực cốt lõi có là điều kiện bắt buộc?  Đã từng có không ít tranh luận gay gắt trong các cuộc họp bàn về chiến lược là liệu có nhất nhất phải dựa vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp khi muốn phát triển sản phẩm, dịch vụ hay ngành nghề kinh doanh mới? Kết luận cuối cùng không phải lúc nào cũng giống nhau và đạt được sự đồng thuận. Các cấp quản trị thận trọng thường cương quyết bảo vệ quan điểm phải dựa vào năng lực cốt lõi - thế mạnh sẵn có của công ty; trong khi một số khác thích mạo hiểm thì cho rằng không nhất thiết phải như vậy. Chúng tôi xin chia sẻ kinh nghiệm và quan điểm của mình về vấn đề này. Tuy năng lực cốt lõi tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, nhưng nếu cho rằng khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp nhất thiết phải dựa vào năng lực cốt lõi là điều không phải lúc nào cũng đúng.  Thứ nhất, năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp chuyên kinh doanh hàng phế liệu từng bắt đầu bằng nghề mua bán ve chai với chiếc xe đạp cà tàng và chút vốn liếng ít ỏi, len lỏi khắp hang cùng ngõ hẻm để mưu sinh. Một nhà doanh nghiệp khác về gỗ vốn chỉ là anh thợ đốn gỗ làm công ăn lương, thường xuyên bị những cơn sốt rét rừng hành hạ. Chủ của một thương hiệu thực phẩm nổi tiếng từng là người bán bánh dạo… Năng lực cốt lõi đã sinh ra từ những con số không và từ những khả năng hết sức bình thường. Dần dần những khả năng bình thường, theo thời thế, cơ hội và sự nỗ lực của bản thân, mới phát triển thành năng lực cốt lõi.  Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không.  Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau. Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm.  Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất