Đề tài Đánh giá chuỗi cung ứng của FORD

tiêu chuẩn môi trường ISO 14001. 1996: Ford tăng cường đầu tư chứng khoán bằng việc tăng lượng cổ phiếu biểu quyết ở Mazda lên 33.4%. 1997: Ford tiến hành thiết kế lại hầu hết các mẫu xe Ford, Mercury, Lincoln và Jaguar. Cũng trong năm này Ford cho ra mắt chiếc SUV hạng sang đầu tiên. 1999: Ford mua lại nhãn mác Volvo. Bill Ford trở thành Chủ tịch hội đồng quản trị. 1999: Thành lập đội đua xe công thức một Jaguar. 2000: Ford mua lại nhãn mác Land Rover từ BMW. Lincoln LS và Jaguar S-Type được giới thiệu. Doanh thu hàng năm đã đạt mức 141 tỷ đôla Mỹ. 2001: Chiếc Ford Thunderbird được giới thiệu lần thứ hai. 2002: Lincoln Continental bị ngừng sản xuất sau gần 50 năm có mặt trên thị trường, Jaguar X-Type được giới thiệu. 2003: Ford tròn 100 tuổi. Ford GT được ra mắt nhằm kỷ niệm sự kiện này. Lincoln Navigator được thiết kế lại cùng với những mẫu Lincoln khác. 2004: Bán chiếc xe đua Jaguar Racing cho Red Bull BmbH. 2004: Chiếc Ford Escape Hybrid và chiếc SUV xăng- điện đầu tiên được giới thiệu. 2005: Chiếc Ford Mustang phổ biến được thiết kế lại hoàn toàn dành cho model năm 2005, vẫn giữ lại phong cách của những model những năm 1960 nhưng với một hệ truyền động mới và một khung gầm mới. Doanh thu hằng năm đạt đỉnh $178 triệu. 2005-2006: Ford ngừng sản xuất Mercury Sable năm 2005, và Ford Taurus năm 2006 sau 20. 2006: Ford thông báo về những những cải tổ chính, được gọi là ‘Con đường phía trước” nhằm đưa năng suất sản xuất, và chi phí cố định phù hợp với thị phần dự tính. 2006: Bill Ford từ chức Giám đốc điều hành và Alan Mulally sau đó được bổ nhiệm thay thế ông. 2006: Ford mua lại nhãn mác Rover từ BMW. Chiếc Quadricycle 1896 tại viện bảo tàng Henry Ford ở Dearborn, ML. Ford Model A năm 1903 Nhà máy của Ford Australia đang được xây dựng tại Geelong, Victoria năm 1926 Mustang Serial #1 - Chiếc Mustang đầu tiên Ford Việt Nam Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên. II.Tổng quan về chuỗi cung ứng của công ty Ford Motor: Sơ lược về chuỗi cung ứng của công ty Ford Motor: Ford Motor là công ty sản xuất ô tô đứng thứ hai trên thế giới. Hiện nay Ford có hơn 4000 nhà cung ứng và gần 100 nhà máy lắp ráp từ Bắc Mỹ đến Châu Âu. Chuỗi cung ứng của Ford thể hiện rõ nét nhất qua mô hình “ khu cung ứng “ (supplier park). Cụ thể như sau: Vào tháng 10,1996 Ford đã thành lập khu cung ứng ở Châu Âu để cung cấp các bộ phận của xe hơi cho nhà máy lắp ráp của Ford tại Valencia, Tây Ban Nha. Sau khi thành lập khu cung ứng này, thì chuỗi cung ứng các bộ phận của ô tô đã được ráp lại thành cụm lớn sẽ phân phối trực tiếp tới nhà máy lắp ráp của Ford đúng lúc. Mô hình này sau đó đã được ứng dụng thành công các nhà máy lắp ráp khác ở Châu Âu như Đức, Bỉ. Nguyên tắc hoạt động của chuỗi cung ứng của Ford là: Tất cả các nhà cung ứng trong khu cung ứng đều làm theo những nguyên tắc giống nhau. Những nhà cung ứng làm những bộ phận phức tạp, liên kết các bộ phận hay lắp ráp thêm bo gồm vỏ bọc, ghế, cửa, những bảng điều khiển, hệ thống hãm, và những phần chính yếu đều được làm trong khu này sau đó phân phối tới nhà máy của Ford thông qua hệ thống xe tải của Ford. Trong hầu hết trường hợp, những nhà cung ứng trong khu này liên kết với Ford thông qua hai hệ thống phân phối: Một hệ thống băng tải được gắn ở trên mặt đất kết nối với từng trạm của mỗi nhà cung ứng tại khu vực lắp ráp cuối cùng của mỗi nhà cung ứng đó. Thứ hai là hệ thống đường hầm để phân phối trực tiếp những bộ phận tới những nhà máy quan trọng hay những phân xưởng sản xuất những bộ phận chính yếu. Những nhà cung ứng sẽ được kết nối với hệ thống hoạch định của Ford. Các bộ phận được đưa đến để lắp ráp không những đúng thời gian mà còn phải theo một trình tự. Điều này có nghĩa là mỗi sự giao hàng tới dây chuyền lắp ráp phải chính xác thời gian và phải chính xác theo thứ tự lắp ráp trong dây chuyền sản xuất ô tô.Quá trình này được kiểm soát thông qua hệ thống quản lý sản xuất tại trung tâm của Ford, hệ thống này kết nối với các nhà cung ứng thông qua dữ liệu điện tử. Việc cung ứng những bộ phận nào đã được Ford xây dựng và thông báo cho nhà cung ứng trước đó vài ngày. Mệnh lệnh sản đã được xác định vào một ngày cho trước, lệnh này sẽ phát đi bởi máy chủ của Ford tới nhà cung ứng trước 2 đến 3 giờ trước khi giao hàng. Trung bình mất 15 đến 20 phút để đưa những bộ phận đến dây chuyền lắp ráp. Sản xuất “đúng lúc” và “theo trình tự” thì tránh được sự vận chuyển của hàng trăm xe tải mỗi ngày để đưa những bộ phận từ những nhà cung ứng bên ngoài tới nhà máy. Cung ứng theo” trình tự” cũng là chìa khoá quan trọng giảm được sự lưu kho những bộ phận đơn lẽ xung quanh dây chuyền sản xuất của những nhà máy lắp ráp của Ford.Nhờ hệ thống chuyên chở đường ray ở trên mặt đất mà việc đóng gói những phần hay những bộ phận khi đưa đến nhà máy đã cắt giảm rất nhiều. Chi phí đã giảm nhiều trong những khu vực này như chi phí xử lý chất thải và cũng giảm bớt được sức nặng trên môi trường. Khái niệm khu cung ứng của Ford còn thu được lợi ích về chất lượng nữa. Các nhà máy ở gần nhau cho phép giải quyết vấn đề phát sinh nhanh hơn. Điều này có thể loại trừ một cách hiệu quả việc dồn đống những bộ phận bị lỗi. Thông qua những nhà cung ứng, Ford đã giảm bớt sự phức tạp trong tổ chức sản xuất của chính công ty, cắt giảm được một số lượng đáng kể những phần được lắp ráp bởi công nhân của Ford. Tóm lại, thành công của khu cung ứng là chứng minh sự giao phó và sự cộng tác giữa nhà sản xuất và những nhà cung ứng có thể cải tiến chất lượng, lợi ích cho khác hàng, môi trường và cắt giảm được chi phí. III. Nội dung đánh giá chuỗi cung ứng của FORD Motor 1. Bảng cân đối kế toán 3 quý đầu năm 2011 Triệu USD 30/9/2011 30/6/2011 30/3/2011 31/12/2010 30/9/2010 Tiền mặt & ngang 16,460.00 17,472.00 21,318.00 14,805.00 17,992.00 Đầu tư ngắn hạn - - - - - Tiền và các khoản đầu tư ngắn hạn 16,460.00 17,472.00 21,318.00 14,805.00 17,992.00 Các khoản phải thu - Thương mại 67,789.00 71,023.00 70,704.00 70,070.00 70,486.00 Các khoản phải thu - Khác - - - - - Tổng số khoản phải thu 76,825.00 80,496.00 79,703.00 77,458.00 78,854.00 Tổng số tồn kho 7,212.00 7,036.00 7,414.00 5,917.00 6,855.00 Chi phí trả trước - - - - - Tài sản ngắn hạn khác, Tổng - - - - - A. Tài sản ngắn hạn - - - - - Bất động sản / Nhà Máy / thiết bị - - - - - Khấu hao lũy kế - - - - - Lợi thế thương mại - - - - - Tài sản vô hình 100,00 103,00 98,00 102,00 123,00 Đầu tư dài hạn 31,666.00 30,797.00 27,312.00 35,009.00 41,842.00 Tài sản dài hạn khác, Tổng 2,746.00 3,481.00 2,747.00 2,734.00 2,201.00 Tổng tài sản 162,740.00 168,086.00 167,391.00 164,687.00 177,078.00 Khoản phải trả 18,924.00 19,424.00 19,984.00 16,362.00 17,374.00 Chi phí phải trả 41,441.00 43,262.00 42,092.00 43,844.00 43,726.00 Ghi chú ngắn hạn / Nợ phải trả 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hiện tại Cảng. Thuê tài sản nợ / vốn LT - - - - - Nợ ngắn hạn khác, Tổng - - - - - Tổng Nợ ngắn hạn - - - - - Nợ dài hạn 95,131.00 98,550.00 101,638.00 103,988.00 116,691.00 Capital thuê Nghĩa vụ - - - - - Tổng nợ dài hạn 95,131.00 98,550.00 101,638.00 103,988.00 116,691.00 Tổng số nợ 95,131.00 98,550.00 101,638.00 103,988.00 116,691.00 Thuế thu nhập hoãn lại 1,109.00 1,371.00 1,212.00 1,135.00 1,027.00 Lợi ích của cổ đông thiểu số 44,00 41,00 39,00 31,00 33,00 Nợ phải trả khác, Tổng 109,00 129,00 - 0,00 0,00 Tổng nguồn vốn 156,758.00 162,777.00 164,965.00 165,360.00 178,851.00 Cổ phần ưu đãi hoàn lại, Tổng - - - - - Cổ phần ưu đãi - không hoàn lại, Net - - - - - Cổ phiếu phổ thông, Tổng 38,00 38,00 38,00 38,00 35,00 Các Paid In Capital 20,819.00 20,762.00 20,723.00 20,803.00 18,190.00 LNST chưa phân phối (lũy kế Thâm hụt) -440,00 -2,089.00 -4,487.00 -7,038.00 -7,228.00 Cổ phiếu quỹ chung -166,00 -166,00 -164,00 -163,00 -161,00 Vốn chủ sở hữu khác, Tổng -14,269.00 -13,236.00 -13,684.00 -14,313.00 -12,609.00 Tổng số vốn cổ phần 5,982.00 5,309.00 2,426.00 -673,00 -1,773.00 Tổng Nợ phải trả & Vốn cổ đông 162,740.00 168,086.00 167,391.00 164,687.00 177,078.00 Cổ phiếu Outs - Phát hành chứng khoán chung tiểu học - - - - - Tổng số cổ phiếu nổi bật chung 3,816.00 3,815.00 3,813.00 3,778.00 3,484.00 Bảng lưu chuyển tiền tệ Triệu USD Quý III năm 2011 Quý II năm 2011 Quý I năm 2011 Quý IV năm 2010 Thu nhập ròng / Bắt đầu từ dòng - - - - Khấu / Sự suy giảm - - - - Khấu hao - - - - Hoãn lại Thuế - - - - -Cash Items -69,00 -9,00 0,00 0,00 Thay đổi trong vốn làm việc 10,019.00 6,226.00 2,497.00 11,477.00 Tiền mặt từ các hoạt động điều hành 9,950.00 6,217.00 2,497.00 11,477.00 Capital Chi -3,135.00 -2,022.00 -929,00 -4,092.00 Đầu tư tiền mặt dòng Items, Tổng 4,126.00 4,845.00 7,823.00 11,000.00 Tiền mặt từ hoạt động đầu tư 991,00 2,823.00 6,894.00 6,908.00 Tiết lưu lượng tiền mặt tài chính 79,00 112,00 88,00 -7,202.00 Cổ tức tiền mặt Tổng số trả tiền - - - - Phát hành (nghỉ hưu) của hàng, Net 0,00 0,00 0,00 1,339.00 Phát hành (nghỉ hưu) của nợ, Net -9,293.00 -7,117.00 -3,370.00 -18,558.00 Tiền mặt từ hoạt động tài chính -9,214.00 -7,005.00 -3,282.00 -24,421.00 Trao đổi hiệu ứng nước ngoài -72,00 632,00 404,00 -53,00 Thay đổi thuần bằng tiền 1,655.00 2,667.00 6,513.00 -6,089.00 Tiền mặt trả tiền lãi, bổ sung - - - 5,354.00 Thuế trả bằng tiền mặt, bổ sung - - - 73,00 Báo cáo thu nhập Triệu USD Quý III năm 2011 Quý II năm 2011 Quý I năm 2011 Quý IV năm 2010 Doanh thu 33,047.00 35,527.00 33,114.00 32,428.00 Doanh thu khác, Tổng - - - - Tổng doanh thu 33,047.00 35,527.00 33,114.00 32,428.00 Chi phí của doanh thu, Tổng 28,532.00 30,178.00 27,699.00 28,265.00 Lợi nhuận gộp 4,515.00 5,349.00 5,415.00 4,163.00 Bán / General / Admin. Chi phí, Tổng số 2,866.00 2,928.00 2,680.00 3,021.00 Nghiên cứu & Phát triển - - - - Chi phí khấu hao / hao - - - - Chi phí lãi (thu nhập) - Net hoạt động - - - - Chi phí bất thường (thu nhập) 31,00 28,00 68,00 946,00 Chi phí hoạt động khác, Tổng - - - - Tổng điều hành Chi phí 31,610.00 33,336.00 30,698.00 32,564.00 Hoạt động thu nhập 1,437.00 2,191.00 2,416.00 -136,00 Thu nhập lãi (chi phí) - - - - Gain (lỗ) Bán tài sản -8,00 8,00 25,00 13,00 Loại khác 227,00 83,00 99,00 84,00 Thu nhập trước thuế 1,846.00 2,606.00 2,776.00 280,00 Thu nhập sau thuế 1,652.00 2,400.00 2,556.00 188,00 Lợi ích của cổ đông thiểu số -3,00 -2,00 -5,00 2,00 Vốn chủ sở hữu vào công ty con - - - - Thu nhập ròng 1,649.00 2,398.00 2,551.00 190,00 EPS cơ bản gồm các hạng mục bất thường - - - - Pha loãng Điều chỉnh 15,00 14,00 50,00 - Pha loãng cổ phiếu trung bình trọng 4,031.00 4,102.00 4,266.00 3,839.00 EPS pha loãng Loại trừ các khoản bất thường 0,41 0,59 0,61 0,05 EPS gồm các hạng mục bất thường - - - - Cổ tức trên mỗi cổ phiếu - chung Cổ phần Phát hành tiểu 0,00 0,00 0,00 0,00 Tổng Cổ tức - Cổ phiếu phổ thông - - - - Thu nhập ròng sau khi Comp Cổ Dựa. Chi tiêu - - - - EPS cơ bản sau Comp Cổ Dựa. Chi tiêu - - - - Chi phí khấu hao, bổ sung - - - - Tổng đặc biệt Items - - - - Thu nhập bình thường Trước khi Thuế - - - - Ảnh hưởng khoản đặc biệt thuế thu nhập - - - - Thuế thu nhập Ex. Ảnh hưởng khoản đặc biệt - - - - Thu nhập bình thường Sau khi Thuế - - - - Còn thu nhập bình thường để chung - - - - Cơ bản bình thường hóa EPS - - - - Pha loãng bình thường hóa EPS 0,67 1,44 1,35 0,23 Hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động nội bộ. Chỉ tiêu Quý II Quý III Chênh lệch Mức % 1. Giá trị hàng tồn kho (Tr.USD) 7,212.00 7,036.00 -176 -2.44 2. Tổng doanh thu (Tr.USD) 33,047.00 35,527.00 2,480 7.504 3. Vòng quay hàng tồn kho (vòng ) 4.58 5.05 4. Lợi nhuận (Tr.USD) 1,652.00 2,400.00 748 45.28 5. ROS (%) 5.00 6.76 Nhận xét: Qua bảng ta thấy hiệu suất hoạt động nội bộ của Công ty Ford nhìn chung là tốt, cụ thể: Giá trị hàng tồn kho giảm 176 triệu USD và tổng doanh thu tăng 2480 triệu USD làm vòng quay hàng tồn kho tăng từ 4.58 vòng lên 5.05 vòng. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu( ROS) tăng từ 5% đến 6.76% do lợi nhuận tăng từ 1652 triệu USD đến 2400 triệu USD. 2. Đánh giá chuỗi cung ứng của FORD theo mô hình Scor a) Hoạch định Là quá trình lập kế hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ đảm bảo cực tiểu hóa toàn bộ chi phí có liên quan đến chương trình được lập. Gồm các quá trình: cân đối nguồn lực với nhu cầu và truyền đạt thông tin kế hoạch trên toàn chuỗi cung ứng. Tồn kho cho phép Kế hoach chiến lược Kế hoạch hàng năm Tổng hợp nhu cầu dự báo(6 tháng) Giới hạn SX Đặt hàng cố định Nhu cầu Phân phối (6 tháng) Phân đoạn thị trường (4-6 tuần) Chuỗi Áp dụng công ty Ford +) Cân đối nguồn lực với nhu cầu Nội dung hoạch định của Ford Dự báo nhu cầu sản phẩm Lập các phương án, chương trình sản xuất theo thời gian nhằm thỏa mãn nhu cầu đã dự báo Xác định các chi phí liên quan các phương án sản xuất Lựa chọn phương án tối ưu Năng lực sản xuât hiện tại Tồn kho sản phẩm hiện tại và mức tồn ko mong muốn cuối mỗi kỳ sản xuất Lực lượng lao động, khả năng làm thêm giờ và các chi phí liên quan Quy trình: - Dự báo nhu cầu tổng thể có thể bán được của mỗi loại xe trong mỗi giai đoạn của kỳ kế hoạch - Tổng hợp các kế hoạch của các loại xe trên một kế hoạch nhu cầu tổng hợp - Chuyển nhu cầu tổng hợp cho mỗi giai đoạn thành yêu cầu sản xuất và xác định nguồn lực cần sử dụng (lao động, vật liệu, máy móc thiết bị,…) - Phát triển các kế hoạch lựa chọn nguồn lực để phục vụ cho việc thỏa mãn các nhu cầu và chi phí cho mỗi lựa chọn - Chọn kế hoạch tôt nhất để thỏa mãn nhu cầu và phù hợp nhất với mục tiêu của công ty +) Truyền đạt thông tin kế hoạch trên toàn chuỗi cung ứng Sau khi kế hoạch tổng thể được hoạch định sẽ được truyền đạt một cách nhanh chóng, chính xác tới toàn bộ các bộ phận sản xuất có liên quan Ví dụ: thông tin về hàng tồn kho vật liệu, nhu cầu từng loại xe, tình hình nhân công… Công ty luôn có hướng điều chỉnh hợp lý phù hợp với năng lực hiên tại và nhu cầu thị trường: Công suất sản xuất tại mỗi giai đoạn thay đổi theo mức nhu cầu tổng hợp đã được dự báo tương ứng với giai đoạn đó Công suất sản xuất được giữ ổn định trong cả kỳ kế hoạch. Lực lượng lao động được giữ ổn định Sự khác biệt giữa công suất ổn định và nhu cầu thay đổi được bù đắp thông qua hàng tồn kho để lại. b) Nguồn Tập đoàn Goodyear International Corporation đã ký thỏa thuận hợp tác độc quyền về việc cung cấp các loại lốp của Goodyear cho mạng lưới hệ thống dịch vụ sau bán hàng của Ford Motor Autoliv, Delphi, Johnson Controls, Lear, Magna, Visteon và Yazaki là người đầu tiên của các nhà cung cấp chiến lược của Ford đã xác định trong giai đoạn đầu của nỗ lực. Các nhà cung cấp có khả năng cung cấp các đổi mới công nghệ và cho thấy một cam kết chất lượng, chi phí và hiệu suất giao hàng sẽ được xác định trong những tháng tới. Dưới đây là những ví dụ của các nhà cung cấp Ford Motor lớn đang mở rộng hoặc duy trì hoạt động cung cấp các thành phần quan trọng Robert Bosch LLC: đơn vị kiểm soát cung cấp cụm đường sắt, nhiên liệu, máy bơm áp lực cao, cảm biến, cụm cơ thể điều tiết, mô-đun cung cấp nhiên liệu, mô-đun làm mát động cơ, phát điện, phía trước và hệ thống gạt nước phía sau, túi khí thiết bị điều khiển, hiển thị đa chức năng, và DC / DC chuyển đổi. Sử dụng một phương pháp tiếp cận nền tảng toàn cầu, hơn 10 các nhà máy của Bosch trên toàn thế giới đang hỗ trợ khởi động tập trung. Continental: các thành phần cung cấp phanh, bộ phận điều khiển động cơ, máy ảnh cảnh báo làn đường khởi hành và làn giữ hỗ trợ, điều khiển chùm tia cao, công nhận hệ thống dấu hiệu giao thông, các cảm biến tầm ngắn LiDAR cho phanh khẩn cấp cho các khu vực thành phố, đơn vị điều khiển cửa, hệ thống kiểm soát truy cập lốp xe, ống, khởi động trục và ghệt lái. Continental có thêm 30 công việc tại các địa điểm khác nhau khắp châu Âu và 60 việc làm tại địa điểm ở Mỹ. Nó cũng mở rộng các cơ sở ở Henderson, NC; Las Colinas và Guadalajara, Mexico và Frenstat, Cộng hòa Séc. Faurecia: cung cấp bảng công cụ, bàn giao tiếp, phần bảng điều khiển cửa và nóng các thành phần kiểm soát lượng khí thải. Faurecia là thêm 350 việc làm ở Mỹ và Mexico, cũng như tại các cơ sở ở Nam Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Nam Phi. Tất cả đã nói, Faurecia có 1.600 nhân viên hỗ trợ sản xuất tập trung và đã cam kết $ 185 triệu cho những nỗ lực công nghiệp và phát triển. GETRAG FORD Hộp số (GFT): cung cấp việc truyền tải PowerShift. GFT thêm 100 vị trí tại Kechnec, Slovakia, cơ sở sản xuất. Những người dân bổ sung sẽ hỗ trợ công việc bổ sung tại nhà máy. Johnson Controls (JCI): cung cấp hệ thống chỗ ngồi, cụm công cụ. JCI là thêm 140 việc làm tại các cơ sở ở châu Á. Mở rộng trong tương lai cũng lên kế hoạch tại Bridgewater liên doanh nội thất tại Detroit. Bridgewater là một thiểu số thuộc sở hữu doanh nghiệp kinh doanh. Lear Corp cung cấp hệ thống dây điện, mô-đun điều khiển cơ thể, thiết bị đầu cuối và kết nối. Lear đã đầu tư 52 triệu USD để thêm một cơ sở ở Thái Lan và mở rộng một nhà máy hiện tại ở Trung Quốc. Nó cũng bổ sung thêm 4.400 vị trí để hỗ trợ các doanh nghiệp. TRW Automotive: cung cấp hỗ trợ lái điện (EPAS) hệ thống. TRW là thêm 115 việc làm tại các nhà máy Mỹ. Nó cũng bổ sung thêm ba dây chuyền lắp ráp mới để hỗ trợ sản xuất tập trung ở Gelsenkirchen, Đức, Nove město, Xlô-va-ki-a; và Marion, bang Virginia, với sự hỗ trợ thiết bị Rogersville, Tenn Tenneco: cung cấp các hệ thống lạnh kiểm soát khí thải, cộng hưởng, Sàn chuyển đổi, chất xúc tác, bộ lọc hạt diesel, và giảm xóc phía trước và phía sau. Tenneco là hỗ trợ sản xuất tập trung từ bảy cơ sở sản xuất tại Marshall, bang Michigan; Saarlouis, Đức, Valencia, Tây Ban Nha, Port Elizabeth, Nam Phi; Celaya, Mexico, Trùng Khánh, Trung Quốc; và St Petersburg, Nga. Cho đến nay, các khoảng 450 nhân viên đang hỗ trợ nền tảng trong các địa điểm nơi mà nó đã đưa ra. Visteon Corp: cung cấp các thành phần khí hậu, điện tử, nội thất và ánh sáng. Visteon là thêm 133 việc làm tại các cơ sở ở Mỹ, Mexico và Trung Quốc. Tất cả đã nói, Visteon có 1.279 công nhân hỗ trợ làm việc tập trung và đầu tư nhiều hơn $ 12 triệu. Ngoài ra có một số nhà cung cấp khác như: Bruhl, Nemak, Akebono, Samvardhana Motherson Reflectec…. Ford Motor Co (FN) là định hình lại mối quan hệ của nó với các nhà cung cấp, cho phép phối hợp nhiều hơn từ thiết kế đến sản xuất, vì nó tập trung trên các nền tảng toàn cầu và các bộ phận chia sẻ. Nhà cung cấp đang thực hiện nhiều hơn các chi phí cố định bởi vì họ phải đầu tư vào một cửa hàng dành riêng cho một nhà máy Ford. Họ cũng có gánh nặng kỹ thuật phát triển nặng hơn và khi họ được yêu cầu thiết kế và xây dựng các khối phức tạp hơn bao giờ hết của chiếc xe. Và các nhà cung cấp đầu tư, lợi nhuận của họ đang bị ràng buộc cho sự thành công hay thất bại của xe Ford. Traverse City, MI - Công ty Ford Motor dự định cắt giảm danh sách nhà cung cấp toàn cầu của mình đến 750 từ 3.000 c) Thực hiện Ford Motor sản xuất theo dây chuyền với mô hình Model T - Một dây chuyền lắp ráp bao gồm công nhân, nhà máy và thiết bị sản xuất một sản phẩm khi nó di chuyển liên tục từ trạm này đến trạm khác trên đường dây cho đến khi hoàn thành. Dây chuyền lắp ráp trở nên quan trọng hơn kể từ khi nó được giới thiệu trong ngành công nghiệp ô tô trong những năm đầu của thế kỷ 20. Phương pháp lắp ráp ban đầu được giới thiệu để tăng năng suất và hiệu quả bằng cách giảm số lượng thời gian sản xuất cần thiết để sản xuất một sản phẩm. Những tiến bộ trong dây chuyền lắp ráp có mục tiêu tương tự tăng số lượng sản phẩm sản xuất trong một thời gian nhất định. Các dây chuyền lắp ráp áp dụng chủ yếu để sản xuất và cũng có thể được áp dụng cho các khu vực khác của doanh nghiệp khác nhau để quản lý và phát triển sản phẩm. Ford Motor áp dụng dây chuyền lắp ráp ban đầu bằng bánh đà sau đó chuyển sang dùng băng tải để di chuyển giúp quá trình sản xuất chia thành một loạt các công việc có thể được thực hiện cùng một lúc. Tháng 4 năm 1914, Ford đã giới thiệu một băng tải dây chuyền điện điều khiển khung gầm tự động di chuyển lên xuống qua lại theo dây chuyền. Với hệ thống máy tính điều khiển linh hoạt các nhân viên có thể xử lý ba hay bốn nhiệm vụ cùng một lúc, ngoài ra có robot được sử dụng cho các hoạt động xử lý vật liệu và hàn.Việc này làm Ford Motor tăng sản lượng từ khoảng 475 xe ô tô trong một ngày 9 giờ lên hơn 1.200 ô tô lắp ráp trong một ngày tám giờ. Ford tăng gấp ba sản xuất và thời gian lao động cho mỗi chiếc xe giảm gần 90%. Một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của dây chuyền lắp ráp tự động là Ford đã được cơ giới hóa các vật liệu xử lý làm rút ngắn quá trình sản xuất. Ban đầu một công nhân đã mất 20 phút để lắp ráp một đơn vị sau đó thời gian lắp ráp giảm đáng kể chỉ có 13 phút. Thành công với dây chuyền lắp ráp tự động của Ford cho phép Henry Ford thực hiện tốt lời hứa của mình để xây dựng một chiếc xe cho đám đông. Sản xuất một mô hình duy nhất, Model T, Ford tiêu chuẩn hóa thiết kế của chiếc xe đang sản xuất, với sự sắp xếp hợp lý, chi phí thấp hơn, và xe hơi có sẵn cho hầu hết mọi người. Bắt đầu từ năm 1909, năm đầu tiên sản xuất dây chuyền lắp ráp, Ford Motor Co tăng Model T sản xuất từ ​​17.771 đến 202.667 xe vào năm 1913. Trong năm 1924, năm cao điểm của Model T, một số 1,8 triệu xe đã được sản xuất. Khả năng sản xuất hàng loạt Model T của Ford lấy cảm hứng từ cuộc cách mạng trong tư duy kinh doanh đã dẫn đến sản xuất hàng loạt và tiêu thụ khối lượng của hàng hoá khác. Sự kết hợp giữa tiêu chuẩn và phương pháp dây chuyền lắp ráp không chỉ dẫn đến một tiêu chuẩn cho cuộc sống vật chất tốt hơn mà còn đạt được một lợi thế đáng kể thông qua việc áp dụng hàng loạt phương pháp sản xuất. Như vậy: Ford Motor sử dụng dây chuyền sản xuất hiện đại, giúp quá trình sản xuất trở thành một quá trình tinh chế cao. Dây chuyền sản xuất được đặc trưng bởi quá trình đồng thời, hoặc các hoạt động diễn ra song song giữa nhiều nguồn cấp dữ liệu trong một giai đoạn lắp ráp. Các quá trình này đòi hỏi một dòng chảy liên tục và cần lên kế hoạch nguyên vật liệu cụ thể để không gián đoạn quá trình sản xuất. Trong thực tế nó đã được tìm thấy rằng quá trình này nhanh hơn, rẻ hơn và hiệu quả hơn. Không có chồng chéo các kỹ năng hoặc kiến ​​thức, tất cả mọi người đều biết những gì họ cần để làm công việc của họ và đã làm được nó. Để giúp xây dựng một chiếc xe, một nhân viên không còn phải biết bất cứ điều gì về xe hơi mà chỉ cần biết công đoạn của mình, điều này làm chiếc xe được sản xuất nhanh hơn, một nhân viên có thể làm việc trên phần lắp ráp bánh xe mà không bao giờ nhìn thấy một động cơ xe hơi trong cuộc sống của mình. Điều này cho phép mỗi công nhân có thể tập trung vào hoàn thiện các kỹ năng của mình và có thể dẫn đến chất lượng tăng. Ford Motor sản xuất theo phương pháp Just-in-time (JIT) để giảm chi phí làm các bộ phận và nguồn cung cấp cũng như hàng tồn kho. Dưới một hệ thống JIT, Ford Motor chỉ có một hoặc một vài ngày để giữ hàng tồn kho trong nhà máy, Ford Motor dựa vào các nhà cung cấp để cung cấp các bộ phận và vật liệu trên cơ sở "khi cần thiết". Phát triển tương lai trong lĩnh vực này, Ford Motor có thể gọi cho nhà cung cấp để thiết lập hoạt động trong các cơ sở sản xuất riêng của mình để cung cấp một nguồn nguyên vật liệu hiệu quả hơn các vật liệu trong các bộ phận. d) Vận chuyển, lưu kho, phân phối Nguyên vật liệu, hàng hóa …chỉ có thể đi từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng thông qua các phương tiện vận tải. Vì vậy, vận tải đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động logistics. Hệ thống thông tin ở khâu vận tải phải được kết nối thông tin với tất cả các tổ chức, bộ phận và các công đoạn trong xuyên suốt quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu cho đến khi sản phẩm đến tay khách hàng. Chuỗi cung ứng ô tô của Ford đã được giải quyết bằng công cụ tối ưu hoá mà liên kết hàng ngàn nhà cung ứng và các nhà cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của những nhà máy lắp ráp của Ford trên toàn cầu. Chất lượng có thể là “ công việc duy nhất” tại Ford, nhưng việc quản lý nguồn đầu vào của hàng hóa từ 4.000 nhà cung ứng toàn cầu và gần 100 nhà máy trên toàn cầu là một công việc thứ hai. Sử dụng internet để trao đổi và phổ biến sự biến