Đề tài Đánh giá hiệu quả hoạt động và Đánh giá tài chính ( performance assessment financial assessment)

n của tài sản là mục tiêu then chốt của rất nhiều nhà quản lý logistics. Tài sản nhàn rỗi không đóng góp vào hiệu quả của chuỗi cung ứng. On-Shelf In-Stock Percent Phần trăm hàng hóa trên kệ trong kho Ultimately, a key objective of all participants in a supply chain is to have products available when and where end customers are ready to buy. Individual firm metrics related to fill rates at warehouses or to retail stores provide little assurance that products are available for consumer section when a customer is shopping. For example, a study of catalog retailers found that in-stock levels averaged less than 85 percent. For this reason, in some supply chain relationship, a critical measure of overall performance is the on-shelf in-stock percent, the percentage that a product is available on the shelf in a store. Trên hết, mục tiêu then chốt của tất cả các thành phần trong chuỗi cung ứng là để sản phẩm sẵn sàng đúng nơi, đúng lúc khi khách hàng yêu cầu. Những tiêu chuẩn đo lường của một công ty đơn lẻ về tỉ lệ lắp đầy tại kho hàng hoặc cửa hàng bán lẻ đưa ra một sự bảo đảm không chắc rằng các sản phẩm có sẵn cho khu vực tiêu dùng khi một khách hàng đang mua sắm. Ví dụ, một nghiên cứu của các nhà bán lẻ catalog cho thấy rằng tỉ lệ hàng có sẵn trong kho trung bình thấp hơn 85 %. Vì lý do này, trong chuỗi cung ứng, một thước đo quan trọng về hiệu quả tổng thể là phần trăm có sẵn trong kho trên kệ, là tỉ lệ phần trăm mà một sản phẩm có sẵn trên các kệ trong một cửa hàng. The rationale is that customers typically cannot or will not select and buy an item that is not easily available on the store shelf. Increasing the on-shelf in-stock percent benefits all members of the suplly chain, not only the retailer. While it focuses on the retail impact, consider also the impact on suppliers when their products are not on the shelves at the time consumers want to buy Nguyên nhân căn bản là các khách hàng không thể hoặc sẽ không chọn sản phẩm mà không dễ dàng tìm thấy được trên kệ cửa hàng. Việc gia tăng tỉ lệ hàng có sẵn trong kho trên kệ đem lại lợi ích cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng, chứ không chỉ nhà bán lẻ. Khi nó tập trung vào tác động bán lẻ, nó cũng xem xét đến tác động lên các nhà cung cấp khi các sản phẩm của họ không ở trên các kệ vào đúng thời điểm khách hàng muốn mua. Total supply chain cost Tổng chi phí chuỗi cung ứng Much of the discussion of cost thus far has focused on an individual firm’s logistics costs. Figure 16.2 illustrates the fact that total supply chain cost is the aggregate of costs across all firms in the supply chain, not an individual organization. This perspective is absolutely critical to effective supply chain management. Focusing on a single firm’s costs may lead to suboptimization and attempts by one company to shift cost to another. If the objective in supply chain management is to reduce total cost, it is reasonable to assume that one organization may actually experience increased cost as others in the supply chain experience reductions. As long as the total reductions in cost are larger than the cost increase for one supply chain member, the supply chain as a whole is improved. It is then incumbent upon those companies whose costs is reduced to share benefits to fairly compensate those whose cost is increased. This willingness to share benefits and risks associated with changes in operational integration in the essence of true supply chain management. Đến nay khi bàn đến chi phí người ta hầu như vẫn chỉ tập trung vào những chi phí logistics của một công ty đơn lẻ. Bảng 16.2 minh hoạ một thực tế là tổng chi phí chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ chi phí của tất cả các bộ phận, chứ không phải của một bộ phận riêng lẻ. Quan điểm này rõ ràng có ý nghĩa then chốt đến việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng. Tập trung vào chi phí của một bộ phận đơn lẻ có thể dẫn đến tình trạng không thể tối ưu hoá và tình trạng một tổ chức cố chuyển chi phí cho một tổ chức khác. Nếu mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là giảm thiểu tổng chi phí, thật hợp lý khi cho rằng một bộ phận có thể thật sự gặp tình trạng gia tăng chi phí trong khi tại những bộ phận khác trong chuỗi, chi phí lại giảm xuống. Miễn là tổng chi phí giảm xuống lớn hơn lượng tăng chi phí của một bộ phận thì tổng thể chuỗi cung ứng sẽ được cải thiện. Trách nhiệm của bộ phận có chi phí được tinh giảm là chia sẻ lợi ích để bù đắp cho những bộ phận có chi phí gia tăng. Việc sẵn sàng chia sẻ lợi ích và rủi ro cùng với những thay đổi trong sự kết hợp hoạt động chính là điểm cốt lõi thật sự của quản trị chuỗi cung ứng FIGURE 16.2 Total Supply Chain Cost HÌNH 16.2 Tổng Chi Phí Chuỗi Cung Supply Chain Response Time Thời gian phản hồi chuỗi cung ứng An interesting and extremely meaningful metric for comprehensive supply chain performance is Supply Chain Response Time (SCRT). SCRT is computed as the amount of time required for all firms in a supply chain to recognize a fundamental shift in marketplace demand, internalize that finding, replan, and adjust output to meet that demand. For example, in the auto industry, when it was discovered that demand for sport utility vehicles was extremely high, it took several years for the auto companies to develop sufficient production and capacity, rearrange supplier realationships, and meet comsumer demand. In most instances, developing an actual metric for SCRT would be a theoretical approximation rather than a real measure. Nevertheless, it is extremely useful for supply chain executives to think in terms of how long it would take for a entire supply chain to ready all activities from raw material sourcing to final distribution when demand for a product is significantly greater (or less) that anticipated. Một tiêu chuẩn thú vị và cực kì có ý nghĩa trong việc đo lường hiệu quả toàn diện của chuỗi cung ứng là Thời gian phản hồi chuỗi cung ứng (Supply chain response time – SCRT). SCRT được tính toán như một lượng thời gian cần thiết cho tất cả các bộ phận trong chuỗi cung ứng nhận ra một sự thay đổi chủ yếu trong nhu cầu thị trường, đồng bộ hóa việc tìm kiếm, tái kế hoạch, và điều chỉnh đầu ra để đáp ứng nhu cầu đó. Ví dụ, trong ngành công nghiệp ô tô, khi nhận biết rằng nhu cầu về những chiếc xe thể thao tiện dụng rất cao, phải mất vài năm để những công ty ô tô phát triển việc sản xuất và năng suất phù hợp, bố trí lại những mối quan hệ nhà cung cấp, và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Trong hầu hết các trường hợp, phát triển một tiêu chuẩn đo lường thật sự cho SCRT sẽ chỉ là một sự ước lượng mang tính lý thuyết hơn là một dự đo lường thực tế. Tuy nhiên, nó cực kì hữu ích cho những nhà quản trị chuỗi cung ứng trong việc suy nghĩ xem sẽ cần bao lâu để tất cả hoạt động trong chuỗi cung ứng sẵn sàng, từ việc tìm nguồn nguyên vật liệu thô đến khâu phân phối cuối cùng khi cầu của một sản phẩm cao hơn (hay thấp hơn) đáng kể so với dự đoán. BENCHMARKING CHUẨN HOÁ Benchmarking is a critical aspect of performance measurement that makes management aware of state-of-the-art business practice. Many firms have adopted benchmarking as a tool to assess their operations in relation to those of leading firms, both competitors and noncompetitors, in related and nonrelated industries. While benchmarking performance metrics has become a fairly standard practice, many firms do not benchmark processes. Chuẩn hoá là một khía cạnh quan trọng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động mà giúp cho quá trình quản lý đáp ứng được thực tiễn kinh doanh tiên tiến ngày nay. Nhiều công ty đã xem việc chuẩn hoá như một công cụ để đánh giá những hoạt động trong mối tương quan với hiệu quả hoạt động của các công ty dẫn đầu, bao gồm cả đối thủ và không phải đối thủ, trong những ngành công nghiệp có liên quan và không liên quan. Trong khi những tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuẩn hoá đã trở thành một tiêu chuẩn khách quan, mà nhiều công ty vẫn không áp dụng việc chuẩn hoá các quy trình. An important decision in benchmarking is the choice of organizations to benchmark. Many firms compare performance of internal business units involved in similar operations or located in different regions. For example, Johnson & Johnson, with over 150 different business units, has ample opportunity for internal benchmarking. Since business units in large diversified corporations as often unaware of what occurs in other units, internal benchmarking provides a way to share knowledge as well as improve performance. Một quyết định quan trọng trong việc chuẩn hoá là việc các tổ chức có lựa chọn chuẩn hoá hay không. Nhiều công ty so sánh hiệu quả của các đơn vị kinh doanh nội bộ mà có hoạt động tương đồng hay được đặt ở những khu vực khác nhau. Ví dụ như Johnson & Johnson, với hơn 150 đơn vị kinh doanh khác nhau, đã có nhiều cơ hội cho việc chuẩn hoá nội bộ. Bởi vì các đơn vị kinh doanh trong những công ty đa ngành thường không nhận biết được điều gì xảy ra trong những đơn vị khác, việc chuẩn hoá nội bộ cung cấp một phương thức để chia sẻ kiến thức cũng như cải thiện hiệu quả. Internal benchmarking, however, provides little information concering performance relative to competition. A firm may be lagging competition and not be aware of it. Information about competitor performance can be used to identify where improvement is most needed; however, it is extremely difficult to capture information about competitors’ operational processes. Tuy nhiên, việc chuẩn hoá nội bộ cung cấp ít thông tin liên quan đến hiệu quả cạnh tranh. Một công ty có thể bị tụt hậu trong cạnh tranh mà không nhận biết được điều đó. Thông tin về thành tích của đối thủ có thể được sử dụng để nhận dạng nơi nào mà cần sự cải tiến nhất; tuy nhiên, để có được thông tin về quy trình hoạt động của đối thủ là điều cực kì khó khăn. TABLE 16.3 Performance Benchmarking Differential Source: Reprinted with permission from Donald J. Bowersox, David J.Closs, and Theodore P.Stank, 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Oak Brook, IL, Council of Supply Chain Management Professionals, 1999,p.97. PerformanceDimension Percent of High Index Achieving Firms Percent of Average IndexAchieving firms Customer Service 92.5 56.0 Cost Management 80.0 47.1 Quality 70.0 31.0 Productivity 77.5 38.5 Asset Mangement 55.0 25.8 Note: All differentials are statistically significantly at the .05 level. BẢNG 16.3 Sự khác biệt về hiệu quả chuẩn hoá Phương diện hoạt động Phần trăm của những công ty thành tích cao Phần trăm của nhữngcông ty thành tích trung bình Dịch vụ khách hàng 92.5 56.0 Quản lý chi phí 80.0 47.1 Chất lượng 70.0 31.0 Năng suất 77.5 38.5 Quản lý tài sản 55.0 25.8 Ghi chú: Tất cả những khác biệt là đáng kể về mặt thống kê ở mức .05. Nonrestricted benchmarking involves efforts to compare both metrics and processes to best practices, regardless of where the relevant practice is found. It does not restrict sources of information to any particular company or industry. Nonrestricted benchmarking is grounded in the philosophy that is possible to learn from organizations in unrelated industry that have outstanding performance or use innovative approaches. L.L.Bean, the mail and catalog company, has been benchmarked in order fulfillment processes by firms from such diverse fields as food, personal care, and electronics. Việc chuẩn hoá không hạn chế có liên quan đến những nỗ lực để so sánh những tiêu chuẩn đo lường và quy trình để đạt được thực tiễn tốt nhất, dù cho thực tiễn đó được tìm thấy ở đâu. Điều này không hạn chế những nguồn thông tin với bất kì công ty hay ngành công nghiệp riêng biệt nào. Việc chuẩn hoá không hạn chế được dựa trên triết lý mà có thể học hỏi từ những tổ chức trong những ngành công nghiệp không liên quan mà có thành tích nổi bật hay sử dụng những phương pháp cải tiến. L.L.Bean, một công ty chuyên về thư và catalog, đã được chuẩn hoá theo trình tự trong quy trình đã được thực thi bởi những công ty từ những lĩnh vực khác nhau như thực phẩm, chăm sóc cá nhân và điện tử. Benchmarking is an important tool in the performance assessment system of an organization. In a study of best-practice supply chain companies references in Table 16.3, it was found that those firms that perform at high levels of supply chain capability are much more likely to be involved in benchmarking activity than firms that demonstrate average supply chain capability. Table 16.3 shows that results of the research related to benchmarking. In all categories, high-achieving companies are more involved in benchmarking than average achieving firms. It is clear that benchmarking is considered an esstial aspect of measurement by leading organizations. Chuẩn hoá là một công cụ quan trọng trong hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Trong một cuộc nghiên cứu về những công ty có hiệu quả chuỗi cung ứng cao nhất thể hiện trong Bảng 16.3, có thể nhận thấy là khi so với những công ty có hiệu quả trung bình thì những công ty đã đạt được hiệu quả cao có vẻ như đã tham gia vào nhiều hoạt động chuẩn hoá hơn. Bảng 16.3 cho thấy kết quả của cuộc nghiên cứu liên quan đến việc chuẩn hoá. Trong mọi lĩnh vực, những công ty đạt thành tích cao thường thực hiện chuẩn hoá hơn là những công ty có thành tích trung bình. Rõ ràng là chuẩn hoá được xem như một khiá cạnh quan trọng trong việc đo lường của những tổ chức dẫn đầu. FINANCIAL ASSESSMENT ĐÁNH GIÁ TÀI CHÍNH In today’s corporate environment, logistics exexutives must be informed and ready to demonstrate how supply chain practices and processes affect the overall financial health of their organization. Traditional performance assessment does not describe achievement in the financial language spoken at the board level. Measurement systems must enable logistics managers to link supply chain performance directly to financial results. To do so effectively, logistics managers must be well grounded in two critical tools for financial assessment: cost-revenue analysis and the strategic profit model. Ngày nay, trong môi trường hợp tác toàn cầu, quản trị logistics cần được am hiểu và sẵn sàng cho việc ứng dụng chuỗi cung ứng đồng thời giải thích ảnh hưởng của nó đến tình hình tài chính của tổ chức như thế nào. Các phương pháp đánh giá truyền thống với ngôn ngữ tài chính của nó đã không mô tả được những thành tựu của quản trị tích hợp. Hệ thống đo lường phải cho phép các nhà quản trị logistics thể hiện trực tiếp kết quả của việc thực hiện chuỗi cung ứng vào báo cáo tài chính. Để làm được điều đó một cách hiệu quả, các nhà quản trị logistics cần phải nắm được hai công cụ đánh giá tài chính: phân tích chi phí/doanh thu và mô hình lợi nhuận chiến lược. Cost/Revenue Analysis Phân tích chi phí/doanh thu The achievement of logistical integration requires the establishment of a cost/revenue analysis framework. Traditional accounting practices make such a framework difficult for logistics executives. Contribution margin and full-costing methodologies have been supplemented by the use of Activity-Based Costing (ABC) as the most promising way to identify and control logistics expenses. Để thấy được thành tựu của việc tích hợp logistics yêu cầu phải lập ra một khung phân tích về chi phí/ doanh thu. Nếu theo phương thức kế toán truyền thống thì rất khó để hoạch toán chi phí logistics. Nhưng nhờ việc sử dụng phương thức hoạch toán chi phí dựa trên hoạt động, được xem là cách hứa hẹn nhất để xác định và kiểm soát các chi phí logistics, đã giúp hoàn thiện phương thức luận về dự toán giá thành và lãi gộp. Public Accounting Practice Thực tiễn kế toán chung The two main financial reports of a business enterprise are the balance sheet and the income statement. The balance sheet reflects the financial position of a firm at a specific point in time. The purpose of a balance sheet is to summarize assets and liabitities and to indicate the net worth of ownership. The income statement reflects the revenues and costs associated with specific operations over a specified period of time. As the name income implies, its purpose is to determine the financial success of operations. Logistical functions are an integral part of both statements; however, the primary deficiency in determining logistical costing and analysis is the method by which standardized accounting costs are identified, classified, and reported. Unfortunately, the conventional methods of accounting do not fully satisfy logistical costing requirements. Hai bảng báo cáo tài chính chính trong một doanh nghiệp kinh doanh là bảng cân đối kế toán và bảng báo cáo thu nhập. Bảng cân đối kế toán chỉ ra cho chúng ta thấy được tình trạng tài chính của một công ty ở tại một thời điểm xác định. Mục đích của bảng cân đối kế toán là thống kê tất cả những tài sản và những khoản nợ để từ đó xác định được nguồn vốn chủ sở hữu. Báo cáo thu nhập cho ta thấy doanh thu và chi phí liên quan đến những hoạt động cụ thể của công ty trong suốt một thời kỳ. Mục đích của báo cáo thu nhập thể hiện trong chính cái tên thu nhập của nó, nghĩa là chỉ ra những thành công về mặt tài chính trong hoạt động của doanh nghiệp. Chi phí logistics là một phần không thể thiếu trong cả hai bảng báo cáo trên; và những thiếu sót cơ bản trong việc xác định những chi phí và phân tích về logistics là do các cách thức kế toán chi phí mang tính chuẩn hóa đã xác định, phân loại và báo cáo. Tuy nhiên, những phương pháp kế toán truyền thống đã không đáp ứng đầy đủ những yêu cầu trong việc dự toán chi phí logistics. The first problem results from the fact that accounting practice aggregates costs on a standard or natural account basis rather than on an activity basis. The practice of grouping expenses into natural accounts such as salaries, rent, utilities, and depreciation fails to identify or assign operations responsibility. To help overcome the natural account aggregation, it is common for statements to be subdivided by managerial or organizational areas of responsibility within an enterprise. Internal income statements generally classify and group expenses along organization budgetary lines. Thus, costs are detailed by managerial responsibility. However, many expenses associated with logistical performance cut across organization units. For example, efforts to reduce inventory with reduce inventory carrying cost, but they may also lead to more back orders, which would increase total transportation cost. The result is deficient data for integrated performance measurement. Vấn đề đầu tiên xuất phát từ thực tế là thông lệ kế toán thích hoạch định chi phí dựa trên tài khoản thông thường hay tài khoản tiêu chuẩn hơn là hoạt động. Việc nhóm những chi phí vào trong một tài khoản đã được chuẩn hóa như tài khoản tiền lương, tiền thuê, và khấu hao thì không đủ cơ sở để nhận diện và xác định những chi phí nội tại của từng hoạt động cụ thể. Để khắc phục nhược điểm này (tức giúp hoạch toán vào từng tài khoản đã được chuẩn hóa một cách chính xác hơn) thì người ta thường chia bảng báo cáo kế toán của doanh nghiệp thành hai loại: Báo cáo dành cho hoạt động quản trị và báo cáo kế toán chung. Nhìn chung, những báo cáo thu nhập nội bộ đã phân loại và nhóm những chi phí theo từng ngân sách của một hoạt động. Nhờ đó các chi phí được hoạch toán một cách cụ thể theo mục đích quản trị. Tuy nhiên, nhiều khoản chi phí liên quan đến hoạt động logistics được cắt giảm trên mỗi đơn vị sản phẩm. Ví như, những nỗ lực cắt giảm hàng tồn kho sẽ làm giảm chi phí vận chuyển lưu kho nhưng điều này cũng gia tăng số hàng trả lại, khiến tổng chi phí vận chuyển tăng lên. Kết quả là bảng dữ liệu không đủ để đo lường hiệu quả của quá trình tích hợp đó. . A somewhat overlapping deficiency of accounting involves the traditional methods of reporting transportation expenditures. It remains standard practice in retail accounting to deduct inbound freight expense from gross sales as part of the cost of goods to arrive at a gross margin figure. Outbound freight, on the other hand, is generally reported as an operating expense. However, the problem extends beyond where freight is accounted for and reported. In many purchasing situations, freight is not reported as a specific cost. Many products are purchased on a delivered price basis, which includes transportation cost. Most progressive procurement procedures require that expenses for all services, including transportation, be debundled from the total purchase cost for evaluative purposes. Khiếm khuyết chồng chéo của việc dự toán liên quan đến phương pháp báo cáo chi phí vận tải theo cách truyền thống. Trong hoạch toán bán lẻ, thực tế người ta thường bỏ chi phí vận chuyển hàng mua ra khỏi tổng doanh thu và xem nó như một phần của hàng đang đi trên đường khi tính tổng lợi nhuận bán hàng. Mặt khác, chi phí vận chuyển hang bán thì được tính như là chi phí hoạt động. Tuy nhiên vấn đề ở đây là việc ghi nhận và phân loại các cước phí. Trong nhiều trường hợp cước phí không được hoạch toán như một chi phí cụ thể. Nhiều sản phẩm được mua theo giá giao tận nơi – là giá đã bao gồm cả chi phí vận chuyển. . Hầu hết các thủ tục mua hàng hiện đại đều đỏi hỏi việc phản ánh chi phí của tất cả các dịch vụ, bao gồm cả phí vận chuyển, phải được tách ra từ tổng chi phí mua hàng nhằm mục đích định giá các hoạt động A final deficiency in traditional accounting practice is the failure to specify and assign inventory cost. The deficiency has two aspects. First, full costs associated with the maintenance of inventory, such as insurance and taxes, are not identified, resulting in an understatement or obscurity in reporting inventory cost. Second, the financial burden for assets committed to material, work-in-process, and finished goods inventory is not identified, measured, or separated from other forms of capital expense inventory requirements, is is likely that no capital expenses will be reflected by the profit and loss statement. Khiếm khuyết cuối cùng trong thực tiễn kế toán theo phương pháp truyền thống là sự thất bại trong việc nhận diện và định rõ chi phí hàng tồn kho. Khiếm khuyết này thể hiện ở hai lĩnh vực. Đầu tiên, toàn bộ chi phí liên quan đến việc bảo quản hàng tồn kho, như bảo hiểm và thuế, thì không được xác định rõ ràng, tức những chi phí này đã bị làm mờ đi hay bị che đậy trong việc hạch toán chi phí hàng tồn kho. Hai là, gánh nặng tài chính cho những tài sản được gán cho chi phí tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm cũng không được xác định, đo lường hay tách ra rõ ràng từ những hoạt động khác trong toàn bộ chi phí vốn mà công ty gánh chịu. Thực ra, nếu một công ty triển khai những nguồn quĩ nội bộ để hỗ trợ cho những yêu cầu về bảo quản hàng tồn kho, điều này dẫn đến không có chi phí vốn nào được phản ánh trong bảng phân tích lãi lỗ. To remedy these shortcomings, several modifications to traditional accounting are required to track logistical costs. In particular, the two largest individual expenses in logistics – transportation and inventory – have traditionally been reported in a manner that obscures their importance rather than highlighting them. Although the situation is improving, routine isolation and reporting of logistical cost is not standard practice in most organizations. Để khắc phục những thiếu sót này, cần phải có một số sửa đổi trong phương pháp kế toán truyền thống để có thể hoạch định được những chi phí logistics. Đặc biệt, hai khoản phí lớn nhất trong quản trị logistic là phí vận tải và hàng tồn kho – theo phương pháp hạch toán truyền thống đã làm mờ đi tầm quan trọng của chúng hơn là nhấn mạnh chúng. Mặc dù đã có những cải tiến, song sự tách biệt thông thường và việc hạch toán chi phí quản trị logistics vẫn chưa có một chuẩn mực nhất định trong hầu hết các doanh nghiệp. To control cost and improve operational efficiency, it is necessary to properly identify and capture all relevant cost in formation in a manner that is meaningful to decisionmakers. Logistical costing must also provide those executives with the information to determine whether a specific segment of business such as a customer, order, product, channel, or service is profitable. This requires the matching of specific revenue with specific costs. Để kiểm soát các chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động thì việc xác định và lượng hóa toàn bộ chi phí liên quan là hết sức cần thiết cho những nhà quản trị. Chi phí logistics cũng là một thông số để các nhà quản trị quyết định xem phân khúc kinh doanh nào đang hoạt động có lãi: khách hàng, đơn đặt hàng, sản phẩm, kênh phân phối hay là dịch vụ. . Điều này đòi hỏi việc kết nối những doanh thu của mỗi hoạt động với những chi phí của hoạt động đó. Effective costing requires identification of the specific expenses included in an analysis framework. Two frameworks which each have numerous proponents are the contribution approach and the net profit approach. Việc hạch toán hiệu quả đòi hỏi sự xác định những chi phí riêng lẻ chứa đựng trong một khung phân tích nhất định. Hai khung phân tích được đề xuất nhiều nhất đó là phương pháp đóng góp và phương pháp lợi nhuận ròng. Contributi