Đề tài Đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ thương mại của công ty Hà Nội Startour

huyến du lịch trọn gói. Tháng 1/2005, Công ty nhận thấy cần phải mở thêm ngành nghề kinh doanh để theo kịp thị trường. Công ty quyết định đưa vào hoạt động dịch vụ: chuyển phát nhanh. Ưu điểm khi đưa dịch vụ này vào hoạt động, đó là: Công ty sẽ tận dụng các mối quan hệ với khách hàng, khách sạn, các điểm du lịch … mà Công ty đã đứng ra tổ chức các Tour du lịch. Đồng thời, Công ty đã có sẵn đội ngũ Taxi của riêng mình thì việc thực hiện chuyển phát nhanh theo đơn đặt hàng sẽ được tiến hành thuận tiện. Quan trọng hơn ở đây là việc kiếm được các đơn đặt hàng cũng không phải quá khó khăn đối với Công ty. Bên cạnh đó, việc kết hợp cả 3 dịch vụ này sẽ làm tăng sức mạnh cho thương hiệu cuả Công ty, sẽ ngày càng nhiều người biết đến. Tuy nhiên, du lịch được coi là lĩnh vưc mũi nhọn trong chiến lược phát triển Công ty. Công ty đã đưa ra và thực hiện những chính sách nhằm thu hút được nhiều khách hàng đến với Công ty. Chính sách sản phẩm: Công ty đã áp dụng chính sách sản phẩm phù hợp với nhu cầu của đối tượng khách hàng (đặc biệt là khách công vụ, khách đã có tuổi về hưu, khách đi theo cơ quan đoàn thể) bằng các chương trình trọn gói từ 4 -12 ngày, hay các chương trình du lịch trọn gói từng phần có thời gian ngắn, xen kẽ linh hoạt. Việc này đã bổ sung cho các chương trình du lịch tự chọn của khách hàng nhưng vẫn đảm bảo giữ đúng chất lượng dịch vụ đã thoả thuận trước. Bên cạnh đó, Công ty còn có biện pháp tác động trực tiếp đến các cơ sở cung cấp dịch vụ, nhằm có những sản phẩm có chất lượng thoả mãn nhu cầu của du khách. Công ty thường xuyên quan tâm đến việc tìm ra những sản phẩm mới, đầu tư nhiều kinh phí, công sức mở thêm các tour, tuyến mới. Chính sách giá cả. Công ty đã áp dụng linh hoạt các loại giá trong việc thu hút khách đến với mình. Đối với các đoàn khách lớn, đi trọn gói và dài ngày công ty áp dụng mức giá thấp. Còn những khách lẻ hoặc khách chính mua những dịch vụ đơn lẻ thì áp dụng mức giá cao hơn. Công ty luôn có mức giá ưu tiên cho thị trường truyền thống nhằm duy trì và mở rộng thêm lượng khách mới. Ngoài ra, Công ty còn áp dụng chính sách giá theo thời vụ nhằm khuyến khích thị trường khách du lịch đến với Công ty. Phân phối sản phẩm. Công ty luôn quan tâm tìm ra phương thức nhằm đưa sản phẩm và hình ảnh của Công ty tới thị trường khách du lịch.Thực tế sản phẩm của Công ty được thông qua các hãng gửi khách lớn mà Công ty có quan hệ. Để phân phối có hiệu quả hơn, Công ty đã có biện pháp trong việc mở các hãng đại lý du lịch tại một số thành phố lớn như TP Hồ Chí Minh, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng hoặc ít nhất một lần nghe, biết tới Công ty và sau đó là tiêu dùng sản phẩm của Công ty. Đồng thời, không ngừng duy trì các chính sách ưu đãi đối với mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty như: Sử dụng mức giá ưu đãi, áp dụng chính sách thanh toán định kỳ trên cơ sở ký kết hợp đồng giữa hai bên. Công ty đặc biệt quan tâm tới chất lượng dịch vụ cung cấp nhằm giữ uy tín cho Công ty trong việc thu hút khách. Tuyên truyền, quảng bá du lịch. Đây là công tác được Công ty rất quan tâm và thực hiện theo chiến lược từng thời kỳ, thời điểm và thường xuyên liên tục nhằm tạo ra ấn tượng về Công ty với khách hàng. Thực tế trong những năm qua, tổ thông tin quảng cáo đã tổng hợp được thường xuyên, kịp thời các tourism remark, để qua đây có thể đánh giá các dịch vụ đã cung cấp cho du khách, giúp Công ty rút ra kinh nghiệm và khắc phục kịp thời những yếu kém trong kinh doanh.Tổ thông tin quảng cáo đã phối hợp với các nhà chuyên môn xây dựng một số chương trình máy tính cần thiết trong công tác quản lý và điều hành kinh doanh. Bước đầu xây dựng được trang website,cung cấp cho bạn hàng những thông tin cần thiết,qua đây trực tiếp bán được một số chương trình cho du khách. Công ty tăng cường việc phát hành các ấn phẩm quảng cáo như: Tập gấp, bản đồ du lịch, đăng tin trên báo, tạp chí chuyên ngành,… làm quà tặng phục vụ công tác thông tin quảng cáo. Tiếp tục thông qua việc ký kết hợp đồng với khai thác viên 1080 để khai thác khách. Ban giám đốc Công ty và toàn thể nhân viên của Công ty luôn làm việc với phong cách năng động nhậy bén với tình hình. Sự lớn mạnh của Công ty phụ thuộc vào chính nội lực của Công ty, không ai khác là các thành viên của Công ty, đứng đầu là ông giám đốc. Thực tế cho thấy rằng, Công ty ngày càng vươn cao và vươn xa hơn. 2.1.2.Cơ cấu tổ chức của Công ty Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Ban giám đốc Phòng kế toán Phòng nhân sự Phòng du lịch Phòng KD Phòng CPN Phòng Taxi 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban. Phòng nhân sự Quản lý nhân sự toàn công ty. Cụ thể, quản lý về tuyển dụng lao động, số lao động trước đó và hiện tại. Dự báo nhu cầu lao động cần tuyển dụng thêm. Đồng thời quản lý về mặt văn hoá kinh doanh của công ty qua các thành viên của công ty. Nghiên cứu thực hiện tốt các chính sách đối với người lao động nhằm động viên và sử dụng tốt các nguồn nhân lực; xây dựng soạn thảo nội quy, quy chế, văn bản mang tính pháp lý, áp dụng nội quy, quy chế vào công tác khen thưởng kỷ luật, thực hiện chức năng đảm bảo chất lượng trong các hoạt động của công ty; làm thủ tục liên quan đến pháp luật và bảo quản các hồ sơ pháp lý về các hoạt động của công ty. Có: 1 trưởng phòng. 3 nhân viên. Phòng kế toán. Quản lý trên sổ sách các số liệu thu chi của công ty, lập các báo cáo tài chính nộp cho cơ quan chức năng, thanh quyết toán hợp đồng trả lương cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo theo dõi mọi quá trình sử dụng vốn và tài sản của công ty, tạo nguồn tài chính để tài chính và đầu tư phát triển, điều phối việc sử dụng các nguồn lực tài chính đạt hiệu quả cao nhất. Có: 1trưởng phòng . 4 nhân viên. Phòng du lịch. Trực tiếp quản lý và điều hành lĩnh vực hoạt động du lịch. Phòng du lịch có các chức năng và nhiệm vụ sau: Chuẩn bị các dịch vụ theo các chương trình đã ký với khách. Thường xuyên theo dõi các tua đang thực hiện. Phối hợp các phòng ban khác để xác định nhu cầu, địa điểm du lịch, dịch vụ. Theo dõi khách sạn và đặt phòng cho khách. Chuẩn bị các phương tiện vận chuyển. Chuẩn bị ăn uống cho khách trong quá trình thực hiện chương trình du lịch. Chuẩn bị các dịch vụ vui chơi giải trí. Đối chiếu các chương trình cho các hướng dẫn viên. Có: 1trưởng phòng. 1 phó phòng 6 nhân viên. Phòng taxi. Trực tiếp quản lý và điều hành hoạt động taxi. Xắp xếp lịch trình làm việc cho các xe taxi, điều người đến kiểm tra tại các điểm đỗ xe taxi, giải quyết các vấn đề vướng mắc. Có: 1 trưởng phòng 1 phó phòng 6 nhân viên. Phòng chuyển phát nhanh. Phòng chuyển phát nhanh có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, điều hành và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến chuyển phát nhanh, phối hợp chặt chẽ với các phòng ban trên. Có: 1 trưởng phòng 4 nhân viên 2.2. Thực trạng đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ- thương mại của công ty. 2.2.1.Khái quát về tình hình đầu tư của công ty. 2.2.1.1. Đầu tư cho nhân lực. Công ty ngay từ khi mới thành lập rất quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuyển dụng những người có đủ trình độ vào làm. Những nhân viên của công ty vừa có kỹ năng làm hướng dẫn viên du lịch vừa có kỹ năng của những nhà kinh tế. Số nhân viên trong công ty hiện nay là 60 người làm việc tại văn phòng chưa kể có khoảng 100 tài xế taxi ký hợp đồng làm việc dài hạn hoặc ngắn hạn. Công ty luôn chi một số tiền đáng kể hàng năm đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho nhân viên đi học các lớp tại chức, văn bằng hai vào buổi tối. Đối với những nhân viên mới vào nghề, công ty cho đi cùng các anh chị đã có kinh nghiệm theo các tour để trau dồi thêm kiến thức. Có 60 nhân viên văn phòng, trong đó: 3 người có bằng cao học. 20 người có bằng đại học. 37 người có bằng trung cấp, cao đẳng. Bảng1: Đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của công ty Hà Nội Startour Đơn vị: Triệu đồng Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Du lịch 247 454,6 612 Taxi 184,26 275,6 483,8 Tổng 431,26 730,2 1195,8 Tốc độ 69,32% 63,76% Nguồn: Bảng cân đối thu chi của công ty Hà Nội Startour. Dự kiến trong những năm tới, cùng với việc mở rộng chiến lược kinh doanh, công ty tiếp tục tuyển thêm nhân viên: Nhân viên văn phòng: 20 người. Nhân viên làm việc bán thời gian: 30 người. Tài xế taxi 10 người. Cùng với việc tăng cường số lao động, chi phí cho nguồn nhân lực cũng phải tăng thêm, ước tính khoảng 300 triệu. Nói tóm lại, ban lãnh đạo công ty rất chú trọng đến vấn đề con người trong tổ chức. Họ cho rằng chính những nhân viên trong công ty tạo ra bộ mặt cho công ty. 2.2.1.2. Đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật Là một công ty thương mại hoạt động trên lĩnh vực du lịch, taxi. Vì vậy, công ty đã trang bị đồng bộ một hệ thống các máy móc văn phòng hiện đại cho tất cả các bộ phận phòng ban của công ty. Bảng2: Đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty Hà Nội Startour(2002-2004). Đơn vị: triệu đồng Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Du lịch 95 105 180 Taxi 380 990 460 Tổng 475 1095 640 Tốc độ 130,53% -41,55% Nguồn: Bảng cân đối thu chi của công ty Ha noi Startour. Riêng về taxi, hiện nay công ty có 100 chiếc còn mới. Các xe taxi được tu bổ định kỳ. Vốn đầu tư ban đầu cho đội ngũ xe taxi là 5 tỷ đồng, chi phi tu bổ định kỳ hàng năm khoảng 250triệu đồng, chiếm 5% tổng doanh thu. Có thể nói, với đội ngũ xe taxi hiện nay của công ty so với các hãng taxi khác đang hoạt động trên thị trường Hà Nội là khá hùng hậu và có khả năng phát triển hơn nữa. 2.2.1.3.Đầu tư phát triển thương hiệu. Từ khi thành lập, công ty đã đầu tư một khoản tiền rất lớn cho phát triển thương hiệu. Bảng3: Đầu tư phát triển thương hiệu của công ty Hà Nội Startour(2002-2004). Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Du lịch 414,587 619 900 Taxi 161 241 510 Tổng 575,578 860 1410 Tốc độ 49,41% 63,95% Nguồn: Bảng cân đối thu chi của công ty Hà Nội Startour. Ông giám đốc công ty, là một giám đốc trẻ tuổi rất coi trọng việc phát triển thương hiệu công ty. Công ty đã có những chiến lược quảng bá hình ảnh của công ty qua báo chí, qua đội ngũ nhân viên đi khảo sát thị trường. Đầu tư một khoản không nhỏ cho việc in ấn các tấm áp phích khổ lớn và khối lượng lớn các tờ rơi về các tua du lịch do công ty tổ chức. Việc triển khai nhiều chiến lược kinh doanh cũng là biện pháp làm tăng sức mạnh của công ty. Đó cũng làm nổi bật thương hiệu của công ty. Hội đồng quản trị của công ty đang chuẩn bị những điều kiện cần thiết để được niêm yết trên thị trường chứng khoán. Khi đó, tên tuổi của công ty sẽ được nhiều người biết đến. 2.2.2. Cơ cấu đầu tư theo lĩnh vực hoạt động 2.2.2.1. Khái quát chung Hiện nay, doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên 3 lĩnh vực hoạt động chính là: Du lịch, taxi và chuyển phát nhanh. Riêng chuyển phát nhanh mới đưa vào hoạt động vào đầu năm 2005, vì vậy chi phí đầu tư cũng như hiệu quả đầu tư của nó chưa được đánh giá một cách chính xác. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là du lịch. Do vậy, chi phí giành cho du lịch chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí đầu tư của công ty. Bảng4: Đầu tư theo lĩnh vực của công ty Startour(2002-2004). Đơn vị:Triệu đồng Hoạt động Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Du lịch 1382,41 2062,932 2987,47 Taxi 748,26 1776,6 2036,8 Tổng 2130,67 3839,532 5024,27 Nguồn: Bảng cân đối thu chi của công ty Hà nội Startour Bảng5: Cơ cấu đầu tư theo lĩnh vực của công ty Hà Nội Startour(2002-2004). Đơn vị: % Lĩnh vực Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Du lịch 64,48 63,25 59,46 Taxi 35,12 36,85 40,54 Tổng 100 100 100 Tổng chi tiêu đầu tư và chi tiêu đầu tư theo từng lĩnh vực của công ty đều có sự gia tăng về chỉ tiêu tuyệt đối qua các năm từ 2002 đến 2004. Năm 2002, chi tiêu đầu tư chiếm 26,3% so với tổng doanh thu. Đây không phải là con số cao dành cho đầu tư của một công ty. Những năm sau công ty cần phải tăng tỷ trọng đầu tư cao hơn để có thể mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Chi tiêu đầu tư trong lĩnh vực du lịch chiếm 64,88% so với tổng chi tiêu đầu tư Chi tiêu đầu tư trong lĩnh vực taxi chiếm 35,12% so với tổng chi tiêu đầu tư . Như vậy, chi tiêu đầu tư cho du lịch năm 2002 chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng chi tiêu đầu tư của công ty. Điều này chứng tỏ công ty ưu tiên đầu tư vào lĩnh vực được coi là hướng kinh doanh chính của mình. Đầu tư cho du lịch để nâng cao tiềm lực của công ty, tăng doanh thu và là động lực để thúc đẩy các lĩnh vực kinh doanh khác của công ty. Năm 2003, chi tiêu đầu tư chiếm 43,92% so với tổng doanh thu. Nhận thấy rằng năm 2003 so với năm 2002 có sự gia tăng đầu tư cả về chỉ tiêu tuyệt đối ( tăng1708,862triệu đồng) lẫn chỉ tiêu tương đối (tăng 80,2%). Tỷ trọng đầu tư tăng lên, doanh thu của công ty cũng tăng lên cả trong lĩnh vực du lịch lẫn taxi. Chi tiêu đầu tư cho du lịch chiếm 63,25% so với tổng chi tiêu đầu tư . Chi tiêu đầu tư cho taxi chiếm 36,85% so với tổng chi tiêu đầu tư . Chi tiêu đầu tư cho du lịch năm 2003 vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng chi tiêu đầu tư của công ty. Du lịch vẫn khẳng định vị trí quan trọng của mình trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nguyên nhân dẫn đến chi tiêu đầu tư cho năm 2003 đột ngột tăng lên so với năm 2002 là do năm 2003 công ty tăng đầu tư cho phát triển thương hiệu, đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Trong hoàn cảnh toàn ngành du lịch đều gặp khó khăn do ảnh hưởng của bệnh dịch SARS, với một công ty quy mô hoạt động còn nhỏ nếu không tìm được hướng đi kịp thời cho mình thì rất dễ bị phá sản. Mặc dù, trong giai đoạn đầu khi mới xảy ra nạn dịch SARS lượng khách du lịch giảm hẳn, đặc biệt là lượng khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam du lịch. Điều này làm ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Thực tế công ty vẫn đứng vững, doanh thu cuối năm vẫn tăng hơn so với năm trước. Nguyên nhân của thành công này chính là công ty đã tăng đầu tư bằng nguồn vốn tự có và nguồn vốn vay ngân hàng. Công ty tăng đầu tư cho phát triển thương hiệu, cụ thể tăng chi phí đầu tư cho quảng cáo trên các báo và tạp chí, chi phí cho in ấn các tờ rơi về các tour du lịch. Trong thời gian nay, công ty còn thuê thêm số nhân viên làm công việc bán thời gian để đi nghiên cứu thị trường lôi kéo khách hàng trở lại với công ty và ký kết được những tour du lịch mới. Lượng khách nước ngoài vào Việt nam trong thời gian này tuy có giảm nhưng lượng khách nội địa đi du lịch các vùng trong nước ta lại tăng lên đáng kể. Mặt khác, trong năm 2003 công ty đầu tư thêm cho lịch vực taxi để bù đắp những khó khăn của du lịch. Công ty tăng số lượng xe thêm 5 chiếc với nguyên giá mỗi xe là 190 triệu, tổng cộng là 950 triệu. Năm 2004, chi tiêu đầu tư chiếm 32,49% so với tổng doanh thu Chi tiêu đầu tư cho du lịch chiếm 59,46% so với tổng chi tiêu đầu tư Chi tiêu đầu tư cho taxi chiếm 40,54% so với tổng chi tiêu đầu tư . Tỷ lệ chi tiêu đầu tư trên tổng doanh thu năm 2004 so với năm 2003 giảm. Điều này không có nghĩa là công ty đầu tư ít hơn mà doanh thu năm 2004 lớn hơn rất nhiều so với năm 2003( gấp 112,08%). Chi tiêu đầu tư năm 2004 có sự gia tăng cả về chỉ tiêu tuyệt đối và chỉ tiêu tương đối so với năm 2003: tăng 1184,738triệu đồng tương ứng với 30,86%. Qua 3 năm, chi tiêu đầu tư cho du lịch chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng chi tiêu đầu tư cho hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này chứng tỏ rằng du lịch là lĩnh vực được công ty quan tâm nhất và được chú trọng nhất. Trong tương lai du lịch vẫn là hướng kinh doanh chính của công ty. 2.2.2.2.Đầu tư trong lĩnh vực du lịch. Thị trường khách du lịch của công ty rất phong phú đa dạng, bao gồm thị trường khách Inbound( người nước ngoài vào Việt Nam du lịch), thị trường khách Outbound ( người ở trong nước ra nước ngoài du lịch), và thị trường khách nội địa( người Việt Nam đi du lịch trong nước). Trong đó thị trường khách quan trọng nhất của công ty đó là thị trường Outbound như du lịch sang Thái lan, Trung Quốc, Malaysia, Singapore và một số nước tây Âu khác như Pháp, Mỹ, Anh, Italia, úC,… Bảng6: Đầu tư trong hoạt động du lịch(2002-2004). Đơn vị:Triệu đồng Lĩnh vực Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Nội địa 594,436 928,319 1374,236 Outbound 414,723 660,138 1105,364 Inbound 373,251 474,474 507,87 Tổng 1382,41 2062,932 2987,47 Nguồn: Bảng cân đối thu chi của công ty Hà nội Startour Chi phí đầu tư cho mảng thị trường Outbound chiếm tỷ trọng lớn nhất, sau đó là đầu tư cho thị trường nội địa và cuối cùng là thị trường Inbuond. Xu hướng đầu tư cho các mảng thị trường xét qua các năm đều có sự gia tăng. Biểu đồ 1: Cơ cấu đầu tư trong lĩnh vực du lịch Outbound Nội địa Outbound Nội địa Inbound Inbound Nội địa Outbound Inbound Chi phí đầu tư cho du lịch bao gồm: - ĐTPT nguồn nhân lực PT tuyên truyền quảng cáo Đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật Đầu tư cho việc nghiên cứu dự báo thị trường Chi phí cho việc kết nối với các nhà cung cấp, với khách hàng Tỷ trọng chi tiêu đầu tư cho các lĩnh vực hoạt động du lịch có sự thay đổi theo các năm tuỳ thuộc vào sự biến động của môi trường kinh doanh, vào tiềm lực của doanh nghiệp và sự quyết định của ban lãnh đạo. ĐTPT nguồn nhân lực bao gồm các khoản: Chi phí đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ Chi phí đi dự các hội thảo, hội nghị chuyên đề có liên quan đến du lịch Bảng7: Đầu tư trong hoạt động du lịch (2002-2004). Đơn vị:Triệu đồng Lĩnh vực Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tuyệt đối Tương đối(%) 03/02 04/03 03/02(%) 04/03(%) ĐTPT nguồn nhân lực 247 454,6 612 157,600 157,400 53,06 34,62 ĐTPT thương hiệu 414,587 619 900 204,413 281,000 49,30 45,60 ĐTPT cơ sở vc-kt 95 105 180 55,000 30,000 57,90 20,00 Đầu tư nghiên cứu và dự báo thị trường 103 154,998 237,88 51,998 82,882 50,48 53,47 Chi phí cho việc kết nối 51,823 103,332 198 51,507 94,668 98,00 91,61 Chi phí khác 421 826 860 405,000 34,000 95,07 3,67 Tổng 1382,41 2062,932 2987,47 680,522 924,538 49,23 44,82 Nguồn: Bảng cân đối thu chi của công ty Hà Nội Startour 2.2.2.3.Đầu tư cho taxi. Taxi là lĩnh vực hoạt động chủ yếu thứ hai của công ty sau du lịch. Chi phí đầu tư cho taxi bao gồm: - ĐTPT thương hiệu - Đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật - ĐTPT nguồn nhân lực Khoản chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí đầu tư của taxi là đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật. Tỷ trọng các khoản chi tiêu đầu tư của taxi có sự tương đối ổn định giữa các năm, vì taxi là lĩnh vực ít chịu tác động của các yếu tố bên ngoài. Bảng 8: Đầu tư trong hoạt động taxi (2002-2004). Đơn vị: Triệu đồng Lĩnh vực Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 03/02 04/03 03/02(%) 04/03(%) ĐTPT nguồn nhân lực 184,26 275,6 583,8 91,34 308,20 49,57 111,83 ĐTPT cơ sở vc-kt 380 990 460 610,00 530,00 160,53 53,53 ĐTPT thương hiệu 161 241 510 80,00 269,00 49,70 111,62 Chi phí khác 184 270 483 86,00 213,00 46,74 77,17 Tổng 748,26 1 776,6 2 036,8 1028,34 260,20 137,43 14,64 Nguồn: Bảng cân đối thu chi của công ty Hà Nội Startour Để thu hút khách cho hãng cần phải có một đội ngũ xe taxi có chất lượng, phải đẹp về hình thức mẫu mã, chỗ ngồi trong xe phải thoải mái, bộ phận điều hoà chạy tốt, xe đảm bảo chạy êm… Hàng năm hãng phải chi rất nhiều tiền cho công tác bảo hành sửa chữa thường xuyên ( chiếm khoảng 11% tổng chi cho taxi). Sau đó là khoản đầu tư phát triển nguồn nhân lực (chiếm 25% tổng chi đầu tư cho taxi). Nguồn nhân lực ở đây bao gồm những người quản lý, những tài xế taxi. Người quản lý được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ taxi, có kỹ năng điều hành được hệ thống xe taxi phân bổ ở những địa điểm khác nhau từ một trung tâm. Các tài xế taxi phải được đào tạo nhuần nhuyễn về chuyên môn kỹ thuật, về cả cách giao tiếp với khách hàng. Đó đều là những lái xe có tay nghề, có kinh nghiệm trong nghề lái xe. Chi phí đầu tư phát triển nguồn nhân lực,bao gồm: Chi phí nâng cao nghiệp vụ cho người quản lý, cho nhân viên Các khoản chi phí khác 2.2.2.4.Đầu tư cho chuyển phát nhanh. Chuyển phát nhanh là lĩnh vực mới đưa vào hoạt động, vì vậy lúc đầu cần một khoản chi phí khá lớn để hình thành và phát triển được. Chi phí đầu tư bao gồm: ĐTPT nguồn nhân lực ĐTPT cơ sở vật chất kỹ thuật ĐT cho công tác quản lý Dự tính chi phí đầu tư ban đầu cho chuyển phát nhanh khoảng 1,2 tỷ trong 3 tháng đầu năm 2005. Khi hoạt động chuyển phát nhanh đã đi vào ổn định, công ty sẽ mở rộng phạm vi hoạt động và chi phí đầu tư khi đó sẽ tăng lên. Hiện nay, số nhân viên của bộ phận này khoảng 20 nhân viên. Chi phí tiền lương khoảng 1,2-1,5 triệu đ/tháng Công ty sử dụng nhiều cộng tác viên để đi khảo sát thị trường và tìm kiếm khách hàng. Chi phí trả cho họ tính theo ngày làm việc và kết quả làm việc của họ ( khoảng 100 000đ/ ngày). 2.2.3.Cơ cấu đầu tư theo nguồn vốn. Vốn đầu tư của doanh nghiệp được huy động từ nguồn: Nguồn vốn tự có ( lợi nhuận giữ lại, quỹ khấu hao, vốn góp liên doanh, vốn cổ phần) Nguồn vốn vay (Vay ngắn hạn, vay dài hạn) Bảng9: Cơ cấu đầu tư theo nguồn vốn(2002-2004). Đơn vị: Triệu đồng Lĩnh vực Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tương đối(%) 03/02 04/03 2. Nguồn vốn tự có 8 245,48 10 567,727 11 281,115 28,16 7,70 Lợi nhuận giữ lại 94,112 205,126 313,621 117,96 52,87 Quỹ khấu hao TSCĐ 50,136 62,601 67,494 24,86 7,82 Vốn góp liên doanh 1 232,16 2 000 2 000 62,32 0 Vốn cổ phần 8100 8 300 8 800 2,47 6,02 2. Nguồn vốn vay 205 200 281,8 -5,00 40,90 Vay ngắn hạn 100 95 145 -5,00 52,63 Vay dài hạn 105 105 136,8 0 30,30 Tổng 8 450,48 10 767,727 11 462,915 27,42 6,64 Nguồn: Bảng cân đối thu chi của công ty Hà Nội Startour * Nguồn vốn nội bộ: Tỷ lệ sử dụng nguồn vốn nội bộ đem đầu tư vào quá trình hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào kết quả sản xuất- kinh doanh của công ty, dựa vào tỷ lệ lợi nhuận giữ lại và quy mô quỹ khấu hao TSCĐ của công ty. Trên thực tế, nguồn vốn nội bộ chiếm một tỷ trọng không lớn trong tổng nguồn vốn đầu tư của một công ty. Nhưng nó có một vai trò rất quan trọng, vì sử dụng nguồn vốn này không phải chịu rủi ro không phải trả lãi suất vay như khi đi vay các ngân hàng thương mại, nó chỉ mất đi chi phí cơ hội nếu tính đến việc đầu tư cho một dự án, một chương trình kinh doanh khác. Nguồn vốn này có vai trò định hướng hay làm nguồn vốn đối trọng để huy động các nguồn vốn khác. Có sự gia tăng nguồn vốn nội bộ qua các năm do kết quả kinh doanh của công ty tăng lên qua các năm, nhu cầu đầu tư năm sau lớn hơn năm trước. Về chỉ tiêu tương đối: Năm 2003 tăng 85,60% so với năm 2002. Năm 2004 tăng 29,75% so với năm 2003. Công ty khi tiến hành đầu tư luôn tận dụng nguồn vốn này, tăng quy mô nguồn vốn nội bộ qua các năm. Vốn vay ngân hàng: Gồm vốn vay ngắn hạn và vốn vay dài hạn. Để đảm bảo kịp thời thanh toán với các nhà cung cấp, với các đối tác làm ăn trong khi khách hàng chưa thanh toán được hoặc công ty muốn tiến hành đầu tư vào các lĩnh vực khác, công ty phải thường xuyên có liên hệ với các tổ chức cho vay, trong đó có Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Ngân hàng Công thương và các tổ chức tín dụng khác… để vay tiền. Nguồn vốn đi vay là một nguồn cần thiết. Tuy nhiên, vay dưới các hình thức vay khác nhau có tỷ suất lãi khác nhau và công ty phải trả kịp thời cả vốn lẫn lãi. Về chỉ tiêu tương đối: Năm 2003 giảm 5%. Nguyên nhân, năm 2003 hoạt động kinh doanh của công ty không thuận lợi do ảnh hưởng của dịch SARS, gây tâm lý lo ngại cho khách du lịch, số lượng khách du lịch giữa năm 2003 giảm hẳn. Trong năm này, công ty chuyển hướng hoạt động đầu tư mạnh hơn cho taxi. Tuy nhiên, để đầu tư vào taxi công ty huy động vốn chủ yếu từ vốn cổ phần, vốn nội bộ. Về chỉ tiêu tương đối: Năm 2004 tăng 40,9% so với năm 2003( Trong đó, vốn vay ngắn hạn tăng 52,63%, vốn vay dài hạn tăng 30,3%). Với dịch vụ chuyển phát nhanh, trong nguồn vốn đầu tư ban đầu cũng chưa có vốn vay. Nhưng thời gian tới để mở rộng phạm vi cũng như quy mô hoạt động thì bất cứ lĩnh vực nào cũng cần đến nguồn vốn vay từ các ngân hàng, các tổ chức tín dụng. - Công ty còn thực hiện hoạt động thuê tài chính cho khách hàng. Thuê tài chính thực chất là biến tướng của vay ngân hàng. Ngân hàng đứng ra vay làm chủ sở hữu tài sản đó. Bên cho thuê cam kết mua tài sản theo yêu cầu của bên thuê. Bên thuê sử dụng tài sản và thanh toán tiền thuê tài sản trong suốt quá trình thuê đã được thoả thuận. Khi kết thúc thời hạn bên thuê có thể tiếp tục thuê, mua lại tài sản thuê theo thoả thuận của hợp đồng( giá thường thấp hơn giá thị trường). Qua đây ngân hàng có thể giám sát được khả năng trả nợ của người đi thuê tài chính. Công ty được hưởng khoản chênh lệch giữa khoản chi phí khách hàng trả và khoản phí thuê tài sản tài chính cho ngân hàng. Hoạt động này của công ty ngày càng được nhiều khách hàng biết đến, công ty tạo được niềm tin cho khách hàng cũ, họ cần tìm đến công ty khi nào cần thuê thêm tài sản tài chính nào đó. Vốn góp liên doanh: là vốn đóng góp do các bên cùng cam kết liên doanh với nhau để hoạt động thương mại dịch vụ. Các bên tham gia liên doanh, liên kết góp bằng tiền, hàng hoá, sản phẩm, tài sản cố định,… Công ty thực hiện liên doanh, liên kết với các đại lý du lịch ở Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành phố