Đề tài Đi tìm phong cách lãnh đạo riêng cho doanh nghiệp Việt Nam

g cách quản lý được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung. Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây). Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ làm cho người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước :tổ đội sản xuất... Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là "đồ bỏ đi", "vô dụng" chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên. Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thay rằng việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi hỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh nghiệp. Như vậy, áp dụng phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động quản trị kinh doanh cũng phải tuân theo cách làm trên. Mỹ: George Washington: Một doanh nhân có đạo đức Ông không chỉ là một vị tướng quả cảm trên chiến trường. Sự lãnh đạo, tầm nhìn và lòng dũng cảm của ông đã thống nhất được một đất nước bị chia rẽ mạnh mẽ bởi chiến tranh và đưa Hoa Kỳ bước vào con đường tiến tới sự vĩ đại. Trước những gian khó, ông vẫn giữ được bản chất chân thật, kiên định, có nhân cách, Ông còn là một doanh nhân, một chủ trang trại mang tư tưởng đổi mới. Chẳng hạn ông đã khởi xướng việc gây giống và sử dụng con la – một lọai thú lại giữa 2 con khác lọai. Nhà lãnh đạo muốn nuôi dưỡng và phát triển những ý tưởng mới trong khi vẫn gìn giữ cốt cách kiên định cần phải dành nhiều thời gian và tâm trí để học hỏi các ứng xử của George. Abraham Lincoln: Nhà khuyến khích tài ba. Thành công của Lincoln tạo dựng từ một tính cách đạ được tôi luyện qua những trãi nghiệm. Ông đã tự đặt mình vào vị trí của nguời khác để hiểu được cảm nhận của họ. Khả năng đồng cảm này giúp ông tập hợp các đối thủ của ông lại, tạo ra một nội các bất thường nhất trong lịch sử và sắp xếp trọng trách theo tài năng của họ. Lincoln là nhà lãnh đạo thông minh, có nhiều ý tưởng xuất chúng và có đủ tư tin để đón nhận các đối thủ. Bài học chung cho các doanh nghiệp Việt Nam: Cơ sở để chọn lựa Phong cách lãnh đạo:  2.1  Cá nhân nhóm viên :  Không ai giống ai, mỗi cá nhân có những đặc điểm riêng biệt. Cần phải độc tài với những loại người như : " Những người hay có thái độ chống đối, ngang bướng."   Những người không tự chủ ( thiếu ý chí và nghị lực ) Cần phải dân chủ đối với những loại người như : "   Những người có tinh thần hợp tác"   Những người thích lối sống tập thể. Đối với những loại người này nên để họ tự do hoạt động : "Những người hay có đầu óc cá nhân, thích được khen và được chú ý, thích làm theo ý riêng của họ." Những người không thích giao tiếp vì  một lý do tâm lý nào đó. 2.2. Tập thể nhóm viên : Đặc tính chung của những cá nhân trong nhóm ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo được sử dụng. Nhóm này khác với nhóm kia ở những điểm nào đó, hiểu được điểm khác biệt thì sẽ chọn được phong cách phù hợp. Việc chọn phong cách lãnh đạo phải dựa trên cơ sở đánh giá nhóm viên của mình. Khi hoàn cảnh thay đổi, con người có thể thay đổi cả thái độ lẩn hành vi của mình. Qua kinh nghiệm, các thành viên khi tham gia nhóm và làm việc chung với nhau thường hình thành một tính thống nhất trong hành vi và thái độ. Tuy nhiên, có thể vẫn tồn tại một vài cá nhân không đi theo đường lối của nhóm hoặc không đồng tình với một phương pháp lãnh đạo nào đó. Để định hướng cho một phong cách lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo phải tìm hiểu những cá tính này kỹ lưỡng, bao gồm những điểm tương đồng và những sự khác biệt trong hành vi, thái độ, biểu hiện tâm lý, tình cảm, cung cách làm việc và sinh hoạt trong nhóm.  Sự hình thành và phát triển cá tính của một người mang dấu ấn rất lớn của thời thơ ấu. Tuy nhiên, quá trình phát triển cá tính của một nhóm không giống như quá trình phát triển cá tính của một cá nhân. Trước khi quyết định phong cách lãnh đạo, người lãnh đạo phải cân nhắc các điểm sau đây :  + Khả năng của nhóm có hiểu những mục tiêu mà nhóm đang thực hiện không? + Tính hiệu quả của nhóm trong nổ lực hoàn thành những mục tiêu đó ? ( năng lực, cơ cấu, phối hợp trong công việc ). + Sự hăng hái phục vụ cho những mục tiêu chung ? + Tính đồng nhất của nhóm: lứa tuổi, trình độ, sở thích, người giỏi, người kém. 2.3. Tình huống lãnh đạo : Nhóm thường trải qua những hoàn cảnh, tình huống khác nhau, lúc vui, lúc buồn, lúc căng thẳng. Điều này đòi hỏi công tác lãnh đạo cũng phải có những thay đổi hợp lý và sẵn sàng đối phó với những tình huống có thể xảy ra. "Tình huống bất trắc, khẩn trương: phong cách chỉ huy"   Tình huống khẩn trương, phải tập trung cao độ: phong cách  quan tâm, được lòng người là hiệu quả nhất vì không ai muốn căng thẳng."Tình huống có bất đồng trong nhóm : phong cách dân chủ, nhưng cũng có khi chỉ huy."  Tình huống có hoang mang, xáo trộn trong nhóm: phong cách thân mật. 2.4. Cá tính của người lãnh đạo :  Có khi cá tính của người lãnh đạo là nhân tố quyết định trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Nó là nguyên nhân vì sao chúng ta cảm thấy thích phong cách lãnh đạo này hơn những phong cách khác. Nói chung, mọi hành vi của chúng ta, từ cách ăn nói đến cách đi đứng, đều bộc lộ cá tính của mình. Kinh nghiệm đã rút ra các điểm sau đây : " Áp dụng phong cách tự nhiên sẽ tốt hơn các phong cách còn lại."  Dù thích phong cách nào đi nữa, cũng có lúc dùng một trong ba phong cách cơ bản ở một mức độ nào đó. "Chúng ta thường sử dụng phong cách nào mình thích, nhưng nếu tình huống thay đổi, phải sử dụng phong cách thích hợp nhất."  Điều quan trọng là chúng ta phải kiểm tra lại cá tính của mình. Người lãnh đạo hiệu quả phải thật sự hiểu rõ về chính mình. Người lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh đó, người lãnh đạo tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống. Các luồng thông tin trong quản lý phải luôn được đảm bảo theo các kênh từ trên xuống dưới, từ cấp dưới lên trên. Và một đặc điểm quan trọng trong phong cách quản lý này đó là phải tính tới những đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hoá của người Việt Nam. Như vậy, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang tính trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các đặc điểm văn hóa Việt Nam. THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP: Đặc điểm chung của các Doanh nghiệp Việt nam Đất nước ta hiện mới đang phát triển về kinh tế, các doanh nghiệp đa phần còn nhỏ lẻ và yếu về mọi mặt so với nước ngoài. Trong quá khứ nước ta lại phải chịu sự đè nén, ngu dân của thực dân Pháp, rồi trải qua hai cuộc chiến tranh tàn phá. Nên có một điều khẳng định là chưa bao giờ nước ta có một giới doanh nhân đủ mạnh để tạo nên một nền văn hoá kinh doanh của riêng mình. Từ khi đất nước được giải phóng (Cách mạng 8/1945),Các doanh nghiệp trong nước đa số là doanh nghiệp nhà nước làm việc theo kế hoạch của nhà nước đưa xuống.Đến nay, những doanh nghiệp này làm ăn không  nâng cao được hiệu quả kinh doanh của DN nhà nước; không trở thành “thế lực” nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế, mà trái lại, tạo nên những nhóm độc quyền và lợi ích cục bộ trong nền kinh tế. Do đó, Đảng và nhà nước ta tiến hành cổ phần hóa cho phép tư nhân được tham gia sâu rộng hơn trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước.Bên cạnh đó các loại hình doanh nghiệp tư nhân cũng phát triển mạnh mẽ cũng đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của đất nước.Vì vậy, đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam bao gồm những đặc điểm sau : Những người được cử nắm giữ các vị trí quan trọng là người thân tín của chủ nhân và họ thường được giao kiêm nhiều chức vụ Khi khởi nghiệp, doanh nghiệp trong nước thường thuê người quen biết trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiện chứ không phải là vì năng lực của người đó, nhưng cũng thông thường những người này không phù hợp với công việc, và đặc biệt rất khó kỷ luật và đuổi việc họ khi không đáp ứng được yêu cầu công việc. Việc sử dụng người như thế này thường ảnh hưởng tiêu cực đến những nhân viên khác trong công ty. Đều này tạo ra tâm lý bất mãn cho những nhân viên có tài năng thật sự mà không được các nhà lảnh đạo trọng dụng. Với đặc điểm này, đa phần các nhà lảnh đạo làm việc theo tình cảm,họ thường có tâm lý đa nghi, độc đoán chỉ tin vào những người thân quen mà chưa chú trọng lắm vào những nhân viên không thân quen mà có tài năng có thể đóng góp cho sự phát triển công ty.Đây được xem là phong cách lảnh đạo theo kiểu “gia đình trị” rất nổi bật ở Việt Nam. Bạn có thể tưởng tượng xem chuyện gì sẽ xảy ra khi người chủ doanh nghiệp thuê một người chú ruột của mình làm Trưởng phòng Tổ chức Hành chính. Đa phần các doanh nghiệp Việt Nam thành lập trên cơ sở quen biết, cùng nhau góp vốn để thành lập doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp Việt Nam được thành lập trên cơ sở góp vốn của nhiều thành viên trong doanh nghiệp nên các nhà lảnh đạo thường chịu ảnh hưởng của các thành viên khác khi ra quyết định.Do đó,mối quan hệ của các thành viên này ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.Mối quan hệ này tốt không có mâu thuẫn nội bộ sẽ tạo tiền đề cho doanh nghiệp phát triển và ngược lại. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân làm trong doanh nghiệp chưa rõ ràng. Doanh nghiệp trong nước thường bị hạn chế rất nhiều trong việc phân quyền cho các quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi ông/bà chủ doanh nghiệp đi vắng (không có mặt tại văn phòng công ty), thì mọi hoạt động bị ngưng trệ. Tôi cảm thấy trong trường hợp này câu nói “No Boss, No Business” trở nên rất thật (tạm dịch: Không có sếp, không có kinh doanh/hoạt động). Nên khi xảy ra những vấn đề rắc rối, thì họ không biết qui trách nhiệm cho ai, và ai có quyền được giải quyết. Cách giải quyết tốt nhất là phải có ai đó “bị” kết án để làm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sự hy sinh” hay “tổn thất cần thiết” cho sự phát triển của công ty. Từ đó tạo ra tâm lý hoang mang,nhút nhát của nhà lảnh đạo nhất là nhà lảnh đạo cấp trung là mình giải quyết như vậy là đúng chưa? Có bị sếp khiển trách không?.... Mà không tự tin vào năng lực của mình. Hãy thử nhìn vào một doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quả tại Việt Nam, họ sẵn sàng giao phó quyền hạn cho người Việt Nam về cả tài chính, hoạt động. Vì sao vậy? Vì doanh nghiệp đó đã tạo dựng nên một hệ thống, qui trình làm việc rất hiệu quả, kiểm soát chặt chẽ và tôn trọng cao. Đa phần các doanh nghiệp Việt Nam là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ nên bộ máy tổ chức thường ít có sự phân quyền như ở một số doanh nghiệp lớn khác.Quyền lực trong công ty đa phần được tập trung vào nhà lảnh đạo. Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện nên các bộ phận khác nhau trong một doanh nghiệp thường đứng riêng rẽ,sự liên lạc hàng ngang giữa các bộ phận hầu như không có,mọi người nhận lệnh thẳng từ ông hay bà giám đốc. Điều này dần dần tạo nên sự ghen tỵ giữa các bộ phận vì có người làm không hết việc trong khi có người ngồi chơi không. Thành ra trong doanh nghiệp các trưởng bộ phận phải lấy lòng bằng cách hiểu ý và làm theo lệnh của nhà lảnh đạo. Do đó, nhân viên trong doanh nghiệp ít có sáng kiến và trao dồi kỷ năng làm việc của mình. Sự hình thành phong cách lãnh đạo Việt Nam: Các yếu tố chính tác động bao gồm: a. Cá tính : - Có khi cá tính của người lãnh đạo là nhân tố quyết định trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Nó là nguyên nhân vì sao chúng ta cảm thấy thích phong cách lãnh đạo này hơn những phong cách khác. - Nói chung, mọi hành vi của chúng ta, từ cách ăn nói đến cách đi đứng, đều bộc lộ cá tính của mình. Kinh nghiệm đã rút ra các điểm sau đây : " Áp dụng phong cách tự nhiên sẽ tốt hơn các phong cách còn lại."  Dù thích phong cách nào đi nữa, cũng có lúc dùng một trong ba phong cách cơ bản ở một mức độ nào đó. "Chúng ta thường sử dụng phong cách nào mình thích, nhưng nếu tình huống thay đổi, phải sử dụng phong cách thích hợp nhất."  Điều quan trọng là chúng ta phải kiểm tra lại cá tính của mình. Người lãnh đạo hiệu quả phải thật sự hiểu rõ về chính mình. - Một người có cá tính nóng nảy -> hay la mắng nhân viên, đưa ra quyết định vội vàng-> phong cách lãnh đạo sẽ thiên về hướng độc đoán nhiều hơn. - Một người có cá tính trầm tĩnh -> sử lý sự việc có suy xét kỹ, khi đưa ra quyết định sẽ tập hợp nhiều ý kiến của nhiều người rồi mới đưa ra quyết định -> Phong cách lãnh đạo sẽ hướng về dân chủ nhiều hơn. - Một người có cá tính cầu toàn -> thường không dám đưa ra quyết định riêng của mình -> phong cách lãnh đạo sẽ theo hướng về tự do nhiều hơn. b. Đặc điểm VH DT: Văn hóa là câu trả lời của con người trước các thách đố của tự nhiên, của xã hội. Văn hóa cũng là thế ứng xử, là kinh nghiệm sống của một cộng đồng được tích lũy và trao truyền qua các thế hệ. Nói tới văn hóa cũng là nói tới một dân tộc, một quốc gia. Văn hóa dân tộc cũng in đậm dấu ấn của nó trong cách thức cai trị, quản lý đất nước, quản lý doanh nghiệp của mỗi quốc gia, mỗi vùng, miền. Tìm hiểu thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam nói chung hoặc một doanh nghiệp nói riêng không thể không xem xét các nguồn đầu vào của văn hóa doanh nghiệp, trong đó phải kể đến nguồn từ văn hóa dân tộc, văn hóa vùng và văn hóa cá nhân - đặc biệt là văn hóa của người đứng đầu tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp trước hết ảnh hưởng rất sâu đậm bởi văn hóa dân tộc. Xem xét ảnh hưởng của văn hóa dân tộc người ta thường dựa vào một số tiêu chí để phân biệt mức độ ảnh hưởng của văn hóa dân tộc này với dân tộc khác. Đó là một số tiêu chí như: - Tiêu chí về mức độ khoảng cách quyền uy. - Tiêu chí về mức độ quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng - Tiêu chí về mức độ bình đẳng nam- nữ - Tiêu chí về mức độ lâu dài của sự định hướng. a. Tiêu chí mức độ khoảng cách quyền uy Nếu mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì càng thuận tiện cho sự trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, thông tin "lên - xuống" sẽ tốt. Hơn nữa nhà quản lý khi ra quyết định sẽ chú ý tham khảo ý kiến cấp dưới vì vậy thời gian ra quyết định chậm nhưng thi hành lại thuận lợi. Ngược lại khoảng cách quyền uy lớn thì cấp dưới thường thụ động.  Tên nước PDI Tên nước PDI  Trung Quốc 80 Malaysia 104 Nhật Bản 54 Anh 35 Thái Lan 64 Pháp 68 Indonesia 78 Mỹ 40 Việt Nam 70 Đan Mạch 18 Hàn quốc 60 Nga 93 Phillipines 94 Ba Lan 68 PDI: Chỉ số đánh giá khoảng cách quyền uy của các nước được lựa chọn nghiên cứu. Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants. Việt Nam được đánh giá là nước có khoảng cách quyền uy khá lớn với số liệu định lượng là 70 và về định tính có thể thấy do Việt Nam mới thoát khỏi ách thực dân phong kiến mới trên nửa thế kỷ, tàn dư của nó vẫn còn trong thói quen, nếp nghĩ. Ví dụ, ngày nay vẫn còn nhiều người ôm mộng làm quan. Ông quan vẫn được xem là con người danh giá, quyền uy nhất trong xã hội. Quan ở những nước mới công nghiệp hóa thường có nhiều quyền và có xu hướng tập trung tập trung quyền lực. Đặc điểm này có thể sẽ là trở ngại khi muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng huy động sự tham gia của mọi thành viên. b. Tiêu chí mức độ quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng đồng trong văn hóa các dân tộc rất khác nhau. Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các nước đề cao giá trị cá nhân. Việt Nam thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng. Đặc biệt trong chiên tranh, trong chống lũ lụt.. sự cố kết cộng đồng được xem là một giá trị của văn hóa truyên thống Vịêt nam. Trong nền văn  hóa này mỗi con người đều thuộc về một cộng đồng (gia đình, dòng họ, làng xã, cơ quan.. ). Chẳng hạn, người con trai lấy vợ trước hết là lấy theo tiêu chuẩn của gia đình, của dòng họ. Tên nước IDV Tên nước IDV  Trung Quốc 20 Malaysia 26 Nhật Bản 46 Anh 89 Thái Lan 20 Pháp 71 Indonesia 14 Mỹ 91 Việt Nam 20 Đan Mạch 74 Hàn Quốc 18 Nga 39 Phillipines 32 Ba Lan 60 IDV: Chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân của các nước được lựa chọn nghiên cứu.Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants. Đặc điểm đề cao giá trị cộng đồng sẽ có ảnh hưởng sâu sắc mô hình văn hóa doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp sẽ thường được hiểu là quản lý một nhóm người. Quan hệ trong ngoài của doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng của thân tộc, dòng họ, trên dưới. Ngay cách sử dụng ngôn từ để xưng hô trong giao tiếp người ta thường xưng chú, bác, anh, em, con cháu... mà ít sử dụng cách xưng hô tôn trọng cái cá nhân của mỗi người như: anh - tôi, ông - tôi. Môi trường văn hóa đề cao cái cộng đồng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp trước khi nói gì, làm gì thường phải trông trước trông sau để cái điều mình nói, cái việc mình làm không khác với mọi người. Do đó, những người có cá tính, thích tìm tòi thường phải tự đõi gọt mình cho vừa với khuôn khổ của cộng đồng mà họ là thành viên trong đó. (Trong khi nhóm nước có xu hướng đề cao vai trò cá nhân thì giá trị xã hội dựa trên cơ sở tính cá nhân rất cao; thường coi quản lý doanh nghiệp là quản lý cá nhân, tôn trọng cá tính - đặc điểm riêng của cá nhân). Môi trường văn hóa đề cao cộng đồng có ưu điểm là yên ổn nhưng lại ít thuận tiện cho sự nảy nở cái mới, nhất là khi cần tiến hành cải cách. Song trong một môi trường thiên về khoảng cách quyền uy, thiên về cộng đồng, nếu cái mới được người đứng đầu doanh nghiệp đề xướng, rồi bằng sức ép của cộng đồng thành viên, của vận động phong trào, lại có “giá đỡ” của những quy định sẽ tạo ra những thay đổi có tính bền vững trong doanh nghiệp. c. Tiêu chí mức độ “nam quyền và nữ quyền” Chỉ số này phản ánh tính mạnh mẽ (được ví với đặc tính của nam) của một doanh nghiệp, thể hiện qua việc coi trọng cấp bậc, uy tín cá nhân, khuynh hướng cạnh tranh và khả năng đối mặt, giải pháp cho những khó khăn, bất đồng... trong doanh nghiệp.  Tên nước MAS Tên nước MAS  Trung Quốc 66 Ấn Độ 56 Nhật Bản 95 Anh 66 Thái Lan 34 Pháp 43 Indonesia 48 Mỹ 62 Việt Nam 40 Đan Mạch 16 Hàn Quốc 39 Đức 66 Phillipines 64 Nga 36 MAS: Chỉ số đánh giá xu hướng nam quyền của các nước được lựa chọn để nghiên cứu. Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants. Chỉ số này của Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình thấp, có nghĩa, dường như mang yếu tố của “nữ quyền” hơn của “nam quyền”. Truyền thống của văn hóa Việt Nam theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ. Xuất phát từ nhận thức “giữ thể diện” nên cách thể hiện của cá nhân và tổ chức Việt Nam nói chung muốn tránh sự từ chối và sự chỉ trích mạnh mẽ một cách trực diện một công việc hay một hành động nào đó. Họ cho rằng nói “không” một cách thẳng thắn sẽ làm tổn thương đến đối tác và ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài. Các tổ chức lấy tiêu chí đoàn kết, thống nhất hơn là nhấn mạnh vào sự ganh đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao. Việc lựa chọn các giải pháp để giải quyết các bất hòa thường hướng theo lối thỏa hiệp, thương lượng để đi đến sự đồng thuận, tránh những giải pháp mạnh, quyết liệt. Các mâu thuẫn trong tổ chức được giải quyết thiên về “dĩ hòa vi quý”, không triệt để, nhiều khi theo lối “hòa cả làng”, đúng sai không rõ ràng. Đặc điểm này khiến văn hóa trong các tổ chức Việt Nam nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang nữ tính nhiều hơn, không “nam tính, mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và hiệu quả như Nhật, Anh, Mỹ hay thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ. Cạnh đó, việc coi trọng cấp bậc giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa người nhiều tuổi có kinh nghiệm và người trẻ tuổi có thời gian công tác ít hơn, địa vị xã hội, và uy tín cá nhân của lãnh đạo dường như bao trùm mọi mặt cũng là xu hướng của văn hóa Việt Nam. d. Tiêu chí mức độ xu hướng dài hạn và ngắn hạn Cũng như một số nước Hong Kong, Nhật Bản và vài nước châu Á khác chịu ảnh hưởng triết lý Khổng tử của Trung Quốc cho rằng: sự ổn định là dựa trên sự tôn trọng tôn ti trật tự của xã hội và gia đình được coi là khuôn mẫu cho tổ chức xã hội. Điều này chi phối cách xây dựng chiến lược của các tổ chức thường theo xu hướng lâu dài: nhấn mạnh đến truyền thống và đạo đức xã hội, khác với nhóm nước có xu hướng ngắn hạn thể hiện trong tầm nhìn: chú trọng đến tiêu dùng và hiệu quả. Mức độ chịu ảnh hưởng này của Việt Nam ở mức trên trung bình trong các nước được nghiên cứu. Tên nước LTP Tên nước LTP  Trung Quốc 118 Mỹ  29 Nhật Bản 80 Anh 25 Thái Lan 56 Đức  31 Việt Nam 80 Hàn quốc 75 Phillipines 19 LTP: Chỉ số đánh giá xu hướng theo thuyết Khổng tử của các nước được lựa chọn nghiên cứu.  Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants. Tuy nhiên đặc điểm này hiện cũng đang bị thử thách do Việt Nam hiện chịu tách động mạnh của văn hóa tiêu dùng từ bên ngoài xâm nhập thông qua vệ tinh viễn thông, buôn bán quốc tế... và sự yếu kém của năng lực thể. Hiện tượng chụp giật, thiếu ổn định, ít quan tâm đến đạo đức.. đang là “vấn đề" trong nhiều hoạt động của Việt Nam.  Do kinh doanh, sản xuất là hoạt động nhạy bén năng động nhất của đời sống xã hội. Đồng thời hoạt động trên các lĩnh vực của đời sống xã hội luôn gắn với một tổ chức nhất định. Vì vậy văn hóa của doanh nghiệp sẽ là văn hóa của loại tổ chức đi đầu trong việc phát triển văn hóa dân tộc để thích ứng với những thay đổi từ môi trường bên ngoài. Vì vậy, đầu tư cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là công việc không chỉ của riêng doanh nghiệp còn là trách nhiệm của các cơ quan nhà nước, các cơ quan nghiên cứu, các tổ chức xã hội... Trong đó có yêu cầu phải đánh giá lại văn hóa truyền thống của Việt Nam xem mạnh yếu ở chỗ nào trước yêu cầu phát triển, mở cửa giao lưu mạnh mẽ với bên ngoài. (Việc đánh giá này phải được lãnh đạo và quản lý, phải trở thành phong trào thu hút sự quan tâm của xã hội đặc biệt là tầng lớp trí thức). Bởi văn hóa dân tộc là nguồn đầu vào quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp. Một số đăc điểm về phong cách lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân: a. Phong cách lãnh đạo doanh nghiệp NN: - Quyền lãnh đạo phân tán: giữa GD & PGD, Đảng, Công đoàn. - Theo nguyên tắc tập thể: Cùng chịu trách nhiệm, dẩn đến có khuyết điểm cũng của tập thể nên khó sửa chữa. - Khó phát huy được năng lực lãnh đạo. b. Phong cách lãnh đạo DN tư nhân: - PC độc quyền + độc quyền dân chủ. - Phụ thuộc vào Giám đốc điều hành. Đánh giá phong cách lãnh đạo Việt Nam hiện nay: a. Tích cực: - Quyền lực tập trung chủ yếu vào tay Giám đốc do đó việc ra quyết định là nhanh chóng Vì việc lãnh đạo sẽ thống nhất trên cơ sở 1 đầu mối đó là giám đốc. Mô hình lãnh đạo này phù hợp với loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ ví dụ: DNTN, công ty TNHH quy mô nhỏ, loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay chiếm khoảng 95% tổng số doanh nghiệp nên mô hình quản lý này phổ biến ở Việt Nam hiện nay. - Sự quen biết, thường là người trong một nhà cùng làm việc trong một công ty sẽ tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên (đây chỉ là tin tưởng trên cơ sở quan hệ tình cảm, không có nghĩa là tin tưởng về mặt năng lực, trình độ). - Đối với nhân viên còn ít kinh nghiệm, việc thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của giám đốc sẽ làm giảm tỷ lệ sai sót khi chưa làm quen được với công việc. b. Hạn chế: Thứ nhất, là tầm nhìn của các trưởng bộ phận không theo kịp tầm nhìn của giám đốc để có thể đóng g