Đề tài Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam

ợc thực hiện ở một thời điểm đã định trước. sự thiếu hụt không sảy ra. Đó là những điểm khác biệt của JIT và EOQ model. Song hai mô hình này cũng có những quan điểm tương đồng:Có hai khía cạnh của triết lý JIT ủng hộ cho quan điểm lô EOQ nhỏ. Trước hết, chi phí tồn kho được cho là cao nhưng bởi do chi phí này dựa trên tồn kho bình quân, các chi phí tồn kho có thể giảm bằng việc giảm quy mô, điều làm cho tồn kho giảm. Thứ hai, đó là việc giảm chi phí thiết đặt. Như vậy cả việc chi phí lưu giữ tồn kho cao và thiết đặt thấp làm giảm quy mô lô tối ưu. 2. Nguồn gốc cuả JIT JIT bắt nguồn từ Nhật Bản. Sự ra đời của nó giống như sự nhận ra một kĩ thuật, một chiếc lý, một phương thức tiến hành công việc nó gắn với sự hoạt động và phát triển của tập đoàn Toyota . ban đầu JIT được biết đến như là hệ thống TPS. (Toyota Production System), cần nhấn mạnh ở đây rằng – JIT là một phương thức nhìn nhận một hệ thống sản xuất, nó có những đặc trưng khác biệt với những quan niệm đã tồn tại trong những mô hình sản xuất truyền thống trước nó. Trong tập đoàn Toyota Taiichi Ohno được ví như một người cha người đã tạo ra phương thức hoạt động của tập đoàn nổi tiếng này. Giai đoạn đầu tiên của hệ thống sản xuất này được bắt nguồn từ chính hoàn cảnh lịch sử của nó, những hoàn cảnh mà Toyota phải đỗi mặt. Sau đại chiến thế giới thứ II chủ tịch của Toyota nói rằng: “ Phải đuổi kịp Mỹ trong vòng 3 năm hoặc nền công nghiệp ôtô của chúng ta sẽ bị giết chết.” . Trong thời gian đó một công nhân trong doanh nghiệp ôtô Mỹ làm việc bằng 9 công nhân Nhật. Taiichi Ohno đã tiến hành kiểm nghiệm nền công nghiệp Mỹ và ông phát hiện ra rằng các nhà sản xuất Mỹ có được các lợi thế nhờ qui mô -một quan điểm truyền thống khi cho rằng sẽ là tốt nhất nếu như sản xuất theo lô lớn (ví dụ như các kiểu xe cụ thể, các bộ phận cấu thành cụ thể.) trước khi chuyển đến những sản phẩm khác, những thành phần khác. Và họ cũng giành lợi thế kinh tế nhờ qui mô trong đặt hàng và lưu kho nguyên vật liệu, phụ tùng cần thiết cho dây truyền sản xuất xe ôtô. Ohno đã cảm thấy rằng những phương thức như vậy sẽ chẳng thể vận dụng tốt trên đất Nhật –nhu cầu trong nước thường thấp hơn, và các đoạn thị trường trong nứơc cần một hệ thống sản xuất với quy mô nhỏ hơn nhưng phải đa dạng về chủng loại. Theo như hệ thống sản xuất mà Ohno thiết lập dựa trên nguyên tắc loại bỏ lãng phí. Trong hệ thống nguồn lãng phí cuả mình Ohno loại bỏ chúng như sau: - Just in time : vật liệu, phụ tùng chỉ xuất hiện trong quá trình sản xuất chỉ khi cần. - Autonomation: (đánh vần từ này một cách chính xác –có thể bạn chưa gặp từ này trước đâu) tự động hoá hệ thống sản xuất vì vậy bao gồm :sự giám sát của con người chỉ cần đến khi mà một khuyết điểm được phát hiện một cách tự động và rồi thì hệ thống sẽ ngừng lại, quá trình sẽ không được tiếp tục nếu như vấn đề chưa được giải quyết. Trong hệ thống tồn kho (inventory-stock) được đánh giá như một sự lãng phí không cần thiết cho và điều này cũng tương tự như việc phải đối mặt với sai lỗi. Ohno cho rằng lãng phí bao gồm lãng phí thời gian, nguồn lực, và nguyên vật liệu. Ông định rõ các nguồn lực lãng phí mà ông cho rằng phải được loại bỏ đó là: Sản xuất quá mức: sản xuất quá số lượng nhu cầu cần thiết . Thời gian chờ: lãng phí gắn với thời gian mà một công nhân phải chờ đợi một công nhân khác để chuyển đến cho mình thứ mà anh ấy muốn trong công việc của anh (ví dụ như (rất thường xuất hiện trong các hệ thống sản xuất dây truyền liên tục) Vận chuyển không cần thiết Thời gian trễ : (thời gian quá trình) thời gian vận hành quá mức không cần thiết vận hành trên một máy . Tồn kho quá mức : lãng phí liên quan đến duy trì tồn kho Những sai lỗi Trong khoảng thời gian mà giá bán ôtô được tính bằng giá thành cộng với lãi và kinh phí (chi phí quản lý và bán hàng) . Tuy nhiên trên đất Nhật nhu cầu thấp điều này có nghĩa là các nhà sản xuất phải đối mặt với giá của đối thủ. Chính vì thế mà làm thế nào để một doanh nghiệp có thể tăng thêm lợi nhuận ? rõ ràng là phải giảm giá thành, giảm chi phí. Và như vậy hệ thống sản xuất Toyota tập chung chủ yếu vào việc giảm chi phí. Với mục tiêu giảm thiểu chi phí của mình Toyota bắt đầu định mức- bình chuẩn hoá, loại bỏ sự không cân bằng trong luồng các khoản mục. Có thể lấy ví dụ như nếu một khách hàng yêu cầu 100 sản phẩm cần lắp ráp trong vòng 25 ngày làm việc của một tháng sau đó thì 4 chiếc sẽ được lắp ráp mỗi ngày, và cứ 2h hoàn thành một chiếc trong 8h làm việc trong ngày. Bình chuần hoá cũng được áp dụng cho luồng sản phẩm hoàn thành ra khỏi nhà máy và dòng nguyên vật liệu đầu vào nhà máy. Toyota đã thayđổi cách bố trí các nhà máy sản xuất. Đầu tiên tất cả các máy có cùng kích cỡ ví dụ như máy ép (presses) sẽ được bố trí cùng khu vực trong nhà máy. Điều này có nghĩa rằng các phụ tùng, nguyên vật liệu phải được vận chuyển lên xuống và chúng cũng cần phải sử lý qua hàng loạt các máy móc khác. Để loại bỏ lãng phí vận chuyển từ máy này sang máy khác ta có thể gộp chúng lại với nhau khi đó thì các sản phẩm dở dang, thiết bị, phụ tùng có thể di chuyển thông xuốt dễ dàng từ máy này sang máy kia. Điều này cũng có nghĩa là đội ngũ công nhân phải trở nên thành thạo hơn không phải chỉ trên một máy . Trong khi ngày nay chúng ta đang nghĩ rằng người Nhật có mối quan hệ hài hoà giữa đội ngũ quản lý và công nhân lao động, họ cùng hợp táclàm việc với nhau vì mục tiêu chung. Nhưng sự thật là trước đây giá trị này không tồn tại. Trong giai đoạn hậu WW2, lấy ví dụ trong năm 1950 Nhật Bản lâm vào một cuộc khủng hoảng tồi tệ hơn . năm 1950 Toyota có một cuộc đình công năm 1950, năm 1953 nhà sản xuất Nissan phải trải qua một cuộc đình công của công nhân kéo dài trong 4 tháng phải đóng cửa không cho công nhân vào sử dụng các hàng dào dây thép gai để ngăn chặn công nhân khỏi nơi làm việc. Cuộc tranh cãi kết thúc bằng thông tin về công ty từ công đoàn, định dạng trước đó bằng các thành viên trong bộ phận kế toán của công ty. Những công nhân tham gia biểu tình tham gia công đoàn mới này nhận được một khoản cho thời gian tham gia đình công. Một sức mạnh tài chính đâỳ sáng tạođể dời khỏi công đoàn cũ trong suốt thời gian dài tranh chấp, một slogan của công đoàn mới này là “ những ai thực sự yêu quý công đoàn này thì người đó yêu qúy công ty của họ. Để giúp lực lượng lao động của mình có thể thích nghi với những đởi khác về môi trường làm việc sản xuất .Ohno đã tổ chức một cuộc đua giữa các đội tương tự như nhau có sử dụng gậy truyền tay như người ta vẫn sử dụng nó trong đường chạy tiếp sức trong thể thao : đội nào biết kết hợp, khai thác sức mạnh tập thể độiđó sẽ giành chiến thắng. Và trong nội bộ doanh nghiệp sự sắp xếp lại này, công nhân sẽ được khuyến khích để tự họ suy nghĩ về chính họ như giống như những thành viên của một đội - truyền qua tay những thanh gậy (những bán thành phẩm) giữa các thành viên với mục tiêu vươn tới vạch kết thúc một cách phù hợp nhất. Nếu một công nhân vẫn cờ (vắng mặt) và sẽ có người khác có thể giúp đỡ anh ấy, có thể điều hành máy cho anh ta và kết quả cuối cùng của cả đội sẽ không bị ảnh hưởng gì cả. Để có được phương thức kiểm soát sự sản xuất (luồng sản phẩm) trong môi trường mới này Toyota sử dụng thẻ báo –kanban Tất cả sự chuỷển động sung quanh nhà máy được kiểm soát bởi thẻ Kanban. Thêm vào đó do Kanban có thể định lượng một cách chính xác, không có sai lỗi nào có thể bỏ qua. Như vậy có thể thấy được tầm quan trọng của tự động kiểm lỗi . hệ thống phải phát hiện và nhấn mạnh những sai lỗi vì vậy những vấn đề gây nên sai lỗi có thể được giải quyết. Ohno đã viết chỉ có Toyota là công ty duy nhất có thể nghiên cứu áp dụng Kanban trong quy mô công ty vào những năm 1962. Mười năm sau đó họ lần đầu tiên họ bắt tay cho ra đời hệ thống sản xuất mới của họ. Mặc dầu vậy, rõ ràng rằng phương pháp tiếp cận truyền thống về hệ thống sản xuất của Toyota có rất nhiều điều để học hỏi song nó bộc lộ nhiều nhược điểm.đây minh hoạ cho thời gian cần đuợc tiến hành thành công hệ thống JIT trong quy mô lớn. Hơn thế nữa bạn có thể phản ánh thời gian quản lý, những cố gắng, chi phí mà được dùng vào thi hành và phát triển hệ thống JIT của họ. Với sự ngưỡng mộ của thế giới phương Tây, Nhưng Jit chỉ thực sự tác động vào sản xuất trong những thập niên 1970s và 1980Và thậm chí nó tồn tại dưới rất nhiều cái tên khác nhau, ví dụ như : Hewlett Packard gọi nó với cái tên “ không tồn kho” (stockless production) . Những sự tiếp thu như vậy của nền công nghiệp phương Tây được dựa trên những phân tích chính thức được tiến hành trong các hệ thống sản xuất của Nhật Bản. Những cuốn sách viết về Jit do chính tác giả của chúng biên soạn về chi tiết sự phát triển của JIT được chỉ được lưu hành ở các nước phương tây từ những năm 80 trở lại đây. Những tài liệu, các cuộc nghiên cứu các hội thảo có liên qua đên Just in time phát triển nhanh về số lượng và chất lượng điều này cho thấy rằng mức độquan tâm của thế giới đến JIT ngày càng cao. Sau đây là bảng số liệu điều tra lấy từ thư viện Anh Quốc : Năm 1985 1989 1995 1999 Số lượng ấn phầm vể JIT 5 43 86 115 Những ấn phẩm ngày nay thì JIT thường liên quan đến sự tham gia của công nhân, làm giàu kiến thức và kinh nghiệm của họ. 3. Lợi ích của khi áp dụng JIT : chất lượng cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi công nhân, chứ không chỉ là chất lượng củ sự giám sát . giảm thiểu những phế liệu và làm lại, giảm chu kì thời gian hạ thấp thời gian bố trí làm cho luồng sản xuất thông xuốt hơn giảm thiểu tồn kho, hoặc nguyên vật liệu thô, làm việc theo quy trình, và thành phẩm tiết kiệm chi phí nâng cao năng suất tăng cường sự tham gia của đội ngũ lao động. tạo ra nguồn lao động kĩ thuật cao, có thể thay đổi vai trò của họ. giảm không gian, khoảng cách yêu cầu. thắt chặt mối quan hệ với các nhà cung cấp . II. Áp dụng JIT trong các doanh nghiệp trên thế giới và bài học kinh nghiệm 1. Jit và hệ thống sản xuất Toyota (Toyota production system) 1.1. Sự thành công của Toyota –TPS Cuối năm 50, nền kinh tế Nhật Bản gượng dậy từ đống tro tàn, người dân dành dụm để mua ôtô riêng, những chiếc xe tiện dụng và giá cả hợp lý. Chiếc xe đầu tiên của Toyota mang tên Toyota Publica họ đã tiến hành nghiên cứu và cho xuất sưởng xe mới Toyota Crow và Toyota Corolla. Cuối năm 1960 mẫu mã những chiếc xe phong phú hơn nhiều : Toyota 2000GT thay cho hai mẫu xe trên. Năm 1966, Toyota Motor hợp tác với Hino, một nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản, năm 1967lại bắt tay với Daihatsu Motor và tạo ra những bước tiến mạnh mẽ hơn nữa về công nghệ . Từ thập niên 70 trở đi họ JIT xuất hiện trong các xưởng sản xuất của Toyota và sau đó phát triển thành Big JIT hay Lean Production. thực sự là bước ngoặt cho tập đoàn này với sự ra đời của ba dòng xe mới Celia, Sprinter, và Carana. Năm 1972 chiếc xe thứ 10 triệu được xuất sưởng. Năm 1978 Tercel và Mark II ra đời đã chiếm được sự ủng hộ của người tiêu dùng vào những năm 1980 mẫu Creamy ra đời. Năm 1983 kí kết hợp tác với General Motor, cuộc xâm lấn thị trường Mỹ thực sự bắt đầu năm 1984 Toyota sản xuất những chiếc xe đầu tiên trên đất Mỹ tại Nammy Gergetown.năm 1986 chiếc ôtô thứ 50 triêụ được bán trên thị trường. Năm 1988 đánh dấu một bước phát triển quan trọng của Toyota Corporation chiếc xe Lexus lịch lãm ra đời hoàn toàn chinh phục giới danh nhân của Mỹ, quan niệm đã thay đổi không phải chỉ những thương hiệu nổi tiếng đến từ Âu Mỹ mới đáp ứng được thị hiếu của những “ ông chủ” Năm 1999 chiếc xe thứ 100 triệu được sản xuất . Hiện nay trên thị trường có đến 45% xe hơi thương hiệu Toyota được sản xuất ngoài nước Nhật Bản. Toyota đã xuất hiện ở mọi nơi trên khắp Châu lục, kể cả Châu Phi . Năm 2005, Theo số liệu điều tra thị trường Hoa Kỳ một đất nước được coi là cường quốc công nghệ sản xuất ôtô, nhưng chơ trêu thay, người tiêu dùng lại thích những chiếc ôtô “made in Japan” hơn, họ đặc biệt ưu ái với thương hiệu “Toyota” . Tạp chí Forbes đã công bố danh sách những chiếc xe hơi được giới danh nhân yêu thích nhất : Lexus Model RX của Toyota BMW của Đức, cũng trong năm này tạp chí ConsumerReport trưng cầu ý kiến của hơn một triệu người dân Mỹ kết quả là 31 mẫu xe được lựa chọn được cho là bền và tiện dụng nhất trong đó có tới 29 mẫu xe của Nhật, Toyota chiếm 15 mẫu. cũng nói thêm, trong danh sách 42 mẫu“những chiếc xe nhanh hỏng nhât” được bình chọn bời người tiêu dùng Mỹ thì có tới 22 xe từ Mỹ, 20 xe từ châu Âu, 4 mẫu xe từ Nhật.Những chiếc xe bền nhất phải kể đến Toyota Echo, Toyota Prius, …Toyota Land Cruiser là chiếc xe địa hình đựơc người Mỹ ưu chuộng nhất. trong khi Toyota gặt hái được những thành công to lớn thì năm 2005, đầu 2006 lại là thời điểm tồi tệ nhất của Ford Motor, tập đoàn ôtô hùng mạnh thứ 2 trên đất Mỹ sau GM, Ford bắt buộc phải đóng cửa 5 nhà máy, giảm biên chế gần 7500 công nhân. Trong năm nay rất có thể Toyota sẽ vươn lên dành vị trí đứng đầu thị trường ôtô, vượt lên GM, theo những thông tin mới nhất GM cũng phải đóng một số nhà máy trong nước trong khi đó Toyota lại tăng số lượng các nhà máy của mình ở nước ngoài (Liên Bang Nga, ..) mua công ty Daihatsu, Hino. Theo thông tin từ Reuters và Itar-Tass, 7 tháng đầu năm 2006, thị phần của GM, Ford, Daimler Chrysler ở Mỹ mất khoảng 54.4%. cuối năm 2006 GM phải thu hẹp 8%. Cách đây không lâu, số liệu thống kê cho hay Toyota đã vượt quá đối thủ cạnh tranh của mình là Ford, giới chuyên môn đánh giá là năm nay Toyota hoàn toàn có khả năng bắt kịp và vượt GM. Sau đây là một số số liệu báo cáo kết quả tình hình tài chính của tập đoàn Toyota năm 2006: (Cosolidate basic) cuối quý 1 năm 2005 Cuối quý 1 năm 2006 Si sánh với năm trước Số liệu không chính thức cuối năm 2006 Doanh thu thuần 18, 551.5 (tỉ yên) 21, 036.9 +13.4% 10, 191.8 Lợi nhuận thuần 1, 171.2 1, 378.3 +172% 765.9 Tổng số tài sản 24, 335.0 28, 731.5 18.1% 9, 909.0 ROE 13.6% 14% --- 12.0% Số lượng xe sản xuất 7, 231 nghìn chiếc 7, 711nghìn chiếc 6.6% 3, 863 nghìn chiếc Số lượng xe bán 7, 408 nghìn chiếc 7, 974 nghìn chiếc +7.6 3895 nghìn chiếc Ở Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam cũng đã khẳng định ý kiến của mình, trong năm 2007, người tiêu dùng được hỏi “ nếu mua ôtô trong năm nay bạn sẽ chọn loại nào?” Kết qủa điều tra như sau: Tổng số phiếu 1619. nguồn: vneconomy.com.vn. Toyota : 38% Honda: 16.2% Mescedes- bens: 15.1% Ford: 7.9% Khác: 5.9% CM Dewoo: 5.1% Mitsumitshi: 4.6% Từ những thông tin kể trên có thể thấy được sự thành công đáng tự hào của Toyota Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế hệ của những con người trong Toyota, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình, khả năng làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo.quan trọng hơn họ đã xây dựng một nền văn hoá cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất TPS, một vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp một hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production- hay còn được gọi là BIG JIT) nổi tiếng thế giới mà khởi nguồn của nó chính là chiết lý JIT- cải tiến liên tục (kaizen) chuỗi một sản phẩm (one-piece-flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), và bình chuẩn hoá (heijungka) . 1.2. Áp dụng jit trong hệ thống sản xuất TPS-một trong hai trụ cột trong ngôi nhà TPS nổi tiếng: lời tuyên bố sau đây, như một triết lý kinh doanh của ông chủ sáng lập tập đoàn Toyota để thấy rõ hơn vị trí của JIT trong hệ thống sản xuất Toyota : “ Tôi dự định cắt giảm tối đa thời gian nhàn rỗi trong quá trình làm việc và trong quá trình vận chuyển các nguyên vật liệu. Tôi sẽ sử dụng nguyên tắc tức thời làm nguyên tắc cơ bản nhằm hiện thực hoá ý tưởng này. Nguyên lý dẫn đường là không giao hàng quá sớm hoặc quá muộn”. (Phát biểu của KIICHỈO TÔYODA - Người sáng lập tập đoàn Toyota) Chính bằng cách này, bằng quan điểm, nguyên tắc này được thừa kế phát triển và đã trở thành triết lý kinh doanh xuyên suốt trong các thế hệ gia đình TOYODA, đã tạo nên một hệ thống sản xuất thần kì làm thay đổi quan niệm về sản xuất trên thế giới. Luồng liên tục -luồng một sản phẩm (one-piece flow) Lần đầu tiên bố trí tổ chức sản xuất, Taiichi Ohno cũng áp dụng theo cách bố trí tổ chức sản xuất của Hãng Ford- sản xuất đại trà giành lợi thế theo quy mô, nhưng kết qủa mà Ohno nhận được không như mong muốn, sản phẩm của Toyota không thể cạnh tranh được với Ford, họ không thể cạnh tranh với số lượng và lợi thế quy mô của Ford vì rõ ràng họ là người đi sau, vì vậy Ohno đã quyết định tối ưu hoá trong lượng vật tư tiêu thụ trong vì vậy nó đã đựơc luân chuyển trong nhà máy nhanh hơn, nghĩa là giảm quy mô lô sản phẩm và mở rộng các phòng ban và quy trình sản xuất riêng biệt tạo ra các đơn vị sản xuất theo sản phẩm chứ không phải theo quy trình sản xuất .sử dụng đúng người có thể tạo ra giá trị gia tăng và kết nối họ với nhau thành chuỗi và điều hành hoạt động thông qua dây truyền làm việc của họ bằng các cuộc họp triển khai công việc, kết quả của tất cả những nổ lực đó là một hệ thống sản xuất tốt, tốc độ cao, năng suất và cả chất lượng. để thấy được hiệu quả một cách rõ nét hơn hãy nhìn lại hệ thống sản xuất lô lớn không thành luồng : từng bộ phận một làm theo các lô lớn rồi chuyển lô đó đến các bộ phận tiếp theo và như vậy bạn cầm chắc sự chậm trễ, và trong quá trình đó còn nhiều các vấn đề khác có thể xảy đến như: quan liêu, mỗi bộ phận lại có một chuẩn mực riêng và kết quả là thời gian sẽ bị dùng vào việc chờ đợi các hành động và quyết định. Phát biểu của Ohno tác giả của TPS phát biểu về hệ thống sản xuất luồng liên tục một sản phẩm : “ Tất cả những gì chúng tôi đang làm là xem xét thời hạn từ lúc chúng tôi nhận đơn đặt hàng cho đến khi chúng tôi nhận được tiền. Và chúng tôi đang rút ngắn thời gian đó bằng cách bỏ qua những công đoạn thừa, không mang lại giá trị gia tăng nào” (Ohno 1988) Lên kế hoạch quãng thời gian (takt time) : Trong hệ thống TPS khôncó chuyện tồn tại cái sự “bế tắc” trong sản xuất cũng như cung ứng, không có chuyện : có những bộ phận làm việc năng suất quá cao để rồi các bộ phận khác trong dây truyền sản xuất chậm hơn bị ùn tắc, ngập chìm trong kho, sổ sách giấy tờ, một mớ lộn xộn. TPS áp dụng luồng một sản phẩm đó không phải là điều tranh cãi như đã nói ở phần trên, nhưng làm cách nào mà họ có thể xác định đựơc tốc độ sản xuất của một cơ sở sản xuất ? công suất của thiết bị như thế nào ? cần huy động bao nhiêu người ? TPS đưa ra câu trả lời đó là “TAKT” nhịp- một tử tiếng Đức có nghĩa là nhịp hayđo lường, đó chính là tỷ lệ nhu cầu của khách hàng đang mua sản phẩm. Nhờ việc xác định được nhu cầu ôtô trên thị trường họ sẽ tính ra được rằng cứ 30s phải làm được một bộ phận trong một chiếc ôtô. Nếu họ làm nhanh hơn hay chậm hơn hoặc là dư thừa hoặc là đình trệ. Takt dùng để lập tiến độ sản xuất và cảnh báo cho người lao động bất cứ khi nào họ đang chạy trước hay đang tụt lại đằng sau . Phương pháp sản xuất luồng một sản phẩm và nhịp thời gian- Takt dễ dàng áp dụng cho những hoạt động sản xuất và dịch vụ mà quy trình lặp đi lặp lại và lại càng dễ dàng hơn trong các nghiệp vụ có khối lượng khá cao và lặp đi lặp lại vì trong khoảng thời gian sản xuất sản phẩm chỉ có từng đó công việc như nhau. Hệ thống kéo Trong hệ thống sản xuất Toyota không phải duy trì tồn kho mà họ đã áp dụng hình thức loại trừ tồn kho . Toyota ngay từ giai đoạn bắt đầu hoạt động đã bắt đầu suy nghĩ về hệ thống kéo trên cơ sở nhu cầu sử dụng này hơn là sử dụng hệ thống đẩy đoán trước nhu cầu của khách hàng. Theo TPS thì hệ thống kéo là hệ thống ở trạng thái lý tưởng của sản xuất kịp thời: Giao đến khách hang (có thể là khách hang nội bộ) những gì họ cần theo đúng thời điểm là số lượng phát sinh nhu cầu .Hình thức nguyên thuỷ của hệ thống kéo nó là hệ thống lý tưởng đơn giản nhất đáp ứng 100% nhu cầu của khách hang và không tồn kho nhưng trên thự tế nhiều vấn đề có thể nảy sinh và duy trì một hệ thống lý tưởng như vậy là rất khó khăn. Nơi mà việc tạo ra nguồn lực sản phẩm không khả thi thì điều tốt nhất tiếp theo là nên thiết kế một hệ thống kéo. Taiichi ohno và các cộng sự đã bị cuấn hút bởi vai trò quan trọng của các siêu thị Mỹ trong những năm 1950 và ông nghiên cứu vận dụng phát triển nguyên tắc hệ thống kéo và bổ xung cho riêng mình. Thay vì đẩy nguyên vật liệu vào dự phòng tồn kho dựa trên kế hoạch sản xuất thì bạn chỉ nhìn vào những gị khách hang sử dụng và bổ sung những sản phẩm này trược khi hoàn toàn cạn sạch trên các quầy kệ. Tương tự như vậy TPS không phải là hệ thống tồn kho bằng không. Hệ thống này xây dựng dựa trên cơ sở dụ trữ những những nguyên vật liệu dùng để bổ sung bằng cách sư dụng hệ thống kéo . Hệ thống kéo Toyota trong một nhà máy lắp ráp các đơn hang được tích luỹ từ các nhà bán si xe hơi bộ điều khiển sản xuất lập kế hoạch ngang nhau. Ví dụ họ tạo một chiếc Camry trắng sau đó là một chiếc Camry xanh được nối tiếp bởi một Avalon đỏvà cứ tiếp tục mỗi chiếc có một bộ tuỳ chọn kèm theo kế hoạch đựoc gửi tới xường sản xuất than xenơi các tấm thép đã đuợc đóng đấu đuợc hàn vào thân xe . Việc đóng tem các bảng hiệu nhanh hơn nhiều takt time trong các nhà máy lắp rắp chẳng hạn như việc dóng tem mất 1s so với 60 s . takt time là một diển hình cụ thể vì vậy việc đưa takt time vào hệ thống luồng một sản phẩm là một việc thiết thực. chúng sẽ đạt năng suất 1/60 vì vậy hệ thống kéo sẽ đuợc sử dụng tại một điểm cần gạt cụ thể khi một lượng các bảng thép đựoc sưởng sản xuất thân se sử dụng một thẻ báo đuợc gửi trả lại để đóng tem, báo hiêu cho việc cần có một lượng bảng thép tồn kho bổ sung. Khi công nhân dây truyền lắp ráp bắt đầu sử dụng các bộ phận từ thùng chứa (bản lề tay nắm cửa, kính chắn gío) họ rút một thẻ báo vào hộp thư . Ngưòi sử lý nguyên vật liệu sẽ đên lấy theo lộ trình đuợc định giờ và trở lại kho hàng để bổ sung những gì được sử dụng trong dây truyển lắp ráp . Một ngưòi sử lý nguyên vật liệu khác sẽ bổ sung vào kho hang dựa vào siêu thị cung cấp các bộ phận . việc này sẽ kích hoạt một yêu cầu ngược trở lại các nhà cung cấp những bộ phận và cứ tiếp tục như thế. 2. Một số doanh nghiệp áp dụng JIT. Trong suốt những thập niên 70 và 80 Nhật bản trở thành cường quốc kinh tế thế giới các cong ty sản xuất của Nhật Đặc biệt là điện tử ô tô trở thành các nhà sản xuất dẫn đàu trên thị trường thể giới và họ đã thiết lập với các chất lượng sản phẩm và chi phí trái ngược với các công ty của các quốc gia khác sự thành công này là do sự phát triển của Nhật bản và phát triển JIT - một sự kết hợp hoàn hảo. Từ sự phát triển Little JIT đến Big JIT Lean Production sản xuất tinh gọn sự thanh công của Toyota LISAN và vị thế của các doanh nghiệp Nhật bản trên thị trường thế giới đã khẳng định tính ưu việt của Big JIT nhờ thế mà Big JIT xuyên qua các biên giới quốc gia . Đến với những doanh nghiệp hang đầu thế giới ví dụ như CHRISLER, Ford, general moto, Xerox, blacker, Honeywell đến các nhà bán lẻ như wal-mart và Toy US Hàng trănm việc thực hiện thành công về các phương pháp JIT đã đựoc báo cáo và chúng đã trở nên nổi tiếng và không còn gì mới mẻ về giá trị nữa các cong ty DOVER Corp. Hewlett- Packard, 3M, General Electric, Johnson and Johnson…. Đã báo cáo việc giảm sản phẩm tônf kho cũng như thời gian đưa nguyên liệu vào máy giảm 90% và cai tiến đáng kể về năng xuất cũng như thời gian phân phối đúng giờ. Price harmington chủ nhân trong chuyên mục on the Job đã giảm sản phẩm tồn kho của công ta hơn 95% và các đòi hỏi về không gian chỉ bằng 1/3 khi cải tiến lại hệ thống sản xuất của ông ta bằng cách sử dụng Big JIT. thực tế, việc sản xuất JIT dựa trên các nguyên tắc sản phẩm chinh xác nó được bổ sung với vô số kỹ thuật hoạt động mà có thể cải tiến bất ngờ về chất lượng và tính hiệu quả về chi phí của hầu hết mọi hệ thống sản xuất nhưng việc thực hiện là vô cùng quan trọng JIT không phải là một mẫu tức thời hay một sự nố bịch thú vị trong một số trương hợp nó là huyết mạch của công ty …. Hãy xem xét tôi đưa ra ví dụ điển hình về một doanh nghiệp áp dụng thành công JIT ngoài nứơc Nhật với hy vọng đưa đến cho các bạn với :1987 brude harminton Phó giám đốc điều hành Massachusets nhà sản xuất thiết bị điện tử United Electric control đã đưa công ty đên mức 180 trứoc đó Theo kế hoạch sản xuất UE đã thiết lập các quy trình sản xuất đã tối đa hoá việc sử dụng máy móc có tốc độ cao sản xuất 1000 dây dẫn taị một thời điểm. và chí phí khoảng vài xu cho mỗi dây điều này trông có vẻ như hiệu quả và các bảng thông kê các sản phẩm tồn kho là một tài sản tài sản nầy là nguồn cung cấp 4 năm về sản phẩm và chính nó đã làm cho công ty mất đến hang ngàn đo la chii phi lưu kho. Bru nhận ra điêu nàyvà ông đã bắt tay vào việc loại bỏ lãng phí các sản phẩm tồn kho các sản phẩm tồn kho gọn gang vào cùng thời gian đó là công viẹc lôi kéo và thu hút khách hang “ cái gì họ muốn và khi nào” nhờ hệ thống sản xuất JIT UE đã cắt công việc trong quy trình sản xuất từ 30000 còn 1000 dơn vị sản phẩm giảm không gian cần thiết đơn vị sản xuất bằng kho chứa thích hợp và giảm được các lỗi sai sót và lãng phí thông qua sản xuất lô nhỏ. Hiện nay, các đơn đặt hàng của khách hang dều ký trong một ngày. Bên cạnh sự thành công trong sản xuất JIT thể hiện rất tốt vai trò của mình trong lĩnh vực dịch vụ. thí dụ như vấn đề về