Đề tài Giải pháp cho việc xây dựng và triển khai Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty 20

đánh giá ,để từ đó chúng ta xác định các lĩnh vực ,kỹ năng,kết quả cần đánh giá . Ví dụ: với mục đích để trả lương cho người lao động thì chúng ta sử dụng phương pháp thang đo. Với mục đích dùng để tăng lương thì ta sử dụng phương pháp này trong một thời gian tương đối dài (thông thường là 6 tháng). Nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu của quản lý để xác định phương pháp và nội dung của phương pháp đánh gía thực hiện công việc trong ngắn hạn hay dài hạn. Ví dụ: Đánh giá nhân viên bán hàng: Danh mục các câu mô tả: phụ thuộc vào số lượng khách hàng,thái độ bán hàng Ghi sự kiện quan trọng,tính toán ,đóng gói. Lựa chọn nhân viên đánh giá: Nhân viên đánh giá thông thường là: Cán bộ lãnh đạo trực tiếp: là người giữ vai trò chủ yếu và chịu trách nhiệm chính trong quá trình đánh giá thực hiện công việc . Ngoài ra còn có một số cán bộ,nhân viên khác cùng được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau. Có thể người lao động cũng được thu hút vào quá trình đánh giá Các nhân viên đánh giá phải có cơ hội như nhau trong việc quan sát sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá .Nhưng ý kiến đánh giá quyết định là lãnh đạo trực tiếp,các ý kiến khác chỉ là cở sở để tham khảo. Xác định chu kỳ đánh giá : Chúng ta phải căn cứ vào khoảng thời gian kết thúc công việc để xác định chu kỳ đánh giá .Thông thường một năm đánh giá một lần và phải bảo lưu kết quả đánh giá bằng văn bản có chữ ký của người được đánh giá ,nhân viên đánh giá ,lãnh đạo nhân lực.Chu kỳ đánh giá dài hay ngắn tuỳ thuộc vào muc tiêu công việc cần đánh giá . Đào tạo nhân viên đánh giá : Nhân viên đánh giá phải nắm được nội dung,phương pháp ,muc tiêu, cách thức thực hiện việc đánh giá .Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của hệ thống đánh giá ,người đánh giá phải được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá để nắm rõ cách tiến hành đánh giá nhằm đảm bảo tính nhất quán trong hệ thống đánh giá .Có hai hình thức đào tạo nhân viên đánh giá : Cung cấp các văn bản hướng dẫn: đó là các văn bản hướng dẫn về cách thức tiến hành đánh giá ,các thông tin phản hồi và những định nghĩa,những thuật ngữ cơ bản. Tổ chức các lớp đào tạo: gọi là các lớp huấn luyện hoặc tập huấn được tổ chức ngắn hạn trong vài ngày với nội dung như: giải thích mục tiêu đánh giá , giải thích nội dung và cách sử dụng phiếu đánh giá ,giảI thích về những nhầm lẫn và các lỗi thường mắc phải,thảo luận về chu kỳ đánh giá ,lịch đánh giá và hướng dẫn cách cung cấp thông tin phản hồi .Cuối cùng làm thử để học viên rút kinh nghiệm. Thảo luận với người lao động về nội dung và phạm vi đánh giá : Trước khi thực hiện đánh giá ,cần thảo luận với nhân viên về nội dung,phạm vi đánh giá .Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá ,đánh giá như thế nào,chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết qủa đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn người lao động. Phỏng vấn đánh giá : Mục đích của phỏng vấn đánh giá : Một trong những vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của người lao động là thảo luận với người lao động về kết quả thực hiện công việc của họ .Người lao động sẽ biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào , họ biết lãnh đạo mong muốn gì ở họ và họ biết mình cần phải làm gì để thực hiện công việc tốt hơn.Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động là một trong những phương pháp quan trọng nhất nhằm kích thích ,động viên họ tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn. Các hình thức phỏng vấn đánh giá : Thoả mãn - thăng tiến: Hình thức này được áp dụng đối với những người lao động có tiềm năng và có kết quả thực hiện công việc tốt.Họ là những người có thể làm chủ công việc của mình không cần sự giúp đỡ hay giám sát của các cấp lãnh đạo.Người lãnh đạo sẽ thảo luận với họ về kế hoạch nghề nghiệp và các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn,kỹ thuật,năng lực tổ chức,quản lý…Để người lao động có đủ khản năng và trình độ để thực hiện những công việc hoặc các chức vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp. Thoả mãn-không thăng tiến : Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những người có kết quả thực hiện công việc cao nhưng không có khản năng và điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân sau: - Doanh nghiệp không có chức vụ trống. - Nhân viên bị hạn chế về trình độ giáo dục và đào tạo. - Nhân viên được đánh giá là không có tiềm năng để phát triển lên cao. - Nhân viên không có nhu cầu về thăng tiến. Trong trường hợp này,các nhà lãnh đạo cần tìm ra các giải pháp khuyến khích nhân viên tiếp tục duy trì và nâng cao thành tích của mình như việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi hơn,tăng thêm giờ nghỉ phép… Không thoả mãn-thay đổi: Hình thức phỏng vấn này được áp dụng đối với những người lao động có kết quả thực hiên công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn trong bảng mô tả công việc.Các nhà lãnh đạo cần phải có các biện pháp cải thiện tình hình như: Hướng dẫn họ một cách tỉ mỉ từng thao tác,từng bước trong thực hiện công việc. Nếu nhân viên không thể tiếp thu được các hướng dẫn(do khản năng)thì có thể chuyển họ sang làm một công việc khác có yêu cầu thấp hơn thậm chí có thể phải cho nhân viên nghỉ việc nếu nhân viên không thể sửa chữa,điều chỉnh các sai sót của họ trong thực hiện công việc. Những điều cần tránh khi phỏng vấn đánh giá : Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng nhau thảo luận giải quyết vấn đề,cho nên phải tạo ra không khí đối thoại thật thoải mái,cởi mở.Không nên để không khí căng thẳng người lao động sẽ co mình lại và chúng ta không mổ xẻ được vấn đề và không thể biết được nguyên nhân sâu xa của vấn đề.Nhiều nhà lãnh đạo khi cung cấp các thông tin phản hồi không có khản năng phê bình dẫn đến người lao động khó có thể chấp nhận lời phê bình của lãnh đạo hoặc các nhà lãnh đạo đưa ra các thông tin mang tính chung chung dẫn đến người lao động không nhận biết những sai sót của mình nên việc khắc phục rất khó khăn. Nhiều nhà lãnh đạo đã không biết cách phê phán vấn đề,sự việc cụ thể nên đã phê phán cá nhân thay vì phê phán vấn đề cụ thể dẫn đến người lao động bị ức chế tâm lý, gây bất mãn. Trình tự thực hiện phỏng vấn: Chuẩn bị phỏng vấn: Các nhà lãnh đạo nên thông báo cho nhân người lao động biết trước thời gian phỏng vấn để họ có thể chuẩn bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận với lãnh đạo để quá trình thảo luận có hiệu quả hơn.Các nhà lãnh đạo không nên trì hoãn thời gian phỏng vấn nếu không sẽ dẫn đến sự lo âu của người lao động.Trong bước này cấp quản trị cần thu thập thông tin cần thiết về người lao động như: khối lượng và chất lượng thực hiện công việc;mức độ tuân thủ kỷ luật lao động…Tất cả các tiêu chuẩn đặt ra trong thực hiện công việc cần được xem xét kỹ lưỡng,người lao động đã đạt được những tiêu chuẩn nào với mức độ cụ thể là bao nhiêu.Nhà lãnh đạo cần phải ghi chép lại những đIểm cần thảo luận với nhân viên trong phỏng vấn. Thông báo về những quyền lợi của người lao động có thể liên quan tới phỏng vấn Người lao động cần được thông báo trước về những vấn đề liên quan tới cuộc phỏng vấn như:lương thưởng,thuyên chuyển,thăng tiến nghề nghiệp… Ghi nhận thành tích mà người lao động đã đạt được và khuyến khích họ cần thực hiện tốt hơn ở những lĩnh vực khác: Thông thường nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những thành tích mà người lao động đã đạt được.Ghi nhận những cố gắng,tiến bộ của người lao động là phần việc rất quan trọng trong phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc .Sau đó nhà lãnh đạo mới chỉ ra những khía cạnh,lĩnh vực mà người lao động cần thực hiện tốt hơn cả hai bên cùng nhau thảo luận và đưa ra biện pháp khắc phục. Cuối cùng nhà lãnh đạo nên chỉ ra các chương trình huấn luyện,các phương pháp cụ thể người lao động nên áp dụng để nâng cao trình độ và kỹ năng của mình.Chỉ ra các hướng,các bước trong việc thăng tiến nghề nghiệp và các yếu tố cần tích luỹ để thăng tiến vào các vị trí. Các bước tiến hành đánh giá THCV của người lao động: B1: Xác định mục đích đánh giá B2: Phân tích đánh giá các đIều kiện bên trong và bên ngoài B3: Phải ấn định tiêu chuẩn đánh giá (số lượng,chất lượng,trách nhiệm…) B4: Xác định lựa chọn phương pháp đánh giá B5: Tiến hành so sánh thực tế thực hiên công việc với các tiêu chuẩn ấn định B6: Thảo luận lại với người lao động kết quả đánh giá này Các phương pháp đánh giá THCV: 1.Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: Trong phương pháp này,người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.Các thang đo sẽ được vẽ trên đồ thị và được chia thành nhiều mức độ. Ví dụ: Chất lượng công việc: - Xuất sắc - Tốt - Khá - Trung bình - Yếu - Kém Các chỉ tiêu đánh giá là các chỉ tiêu lượng trực tiếp đến công việc hoặc không lượng trực tiếp đến công việc. Ví du: đánh giá người công nhân trực tiếp sản xuất thì: Chỉ tiêu lượng trực tiếp đến công việc là: kết quả CV,thời gian LV… Chỉ tiêu không lượng trực tiếp đến công việc là: sáng kiến,tinh thần hợp tác… Còn đánh giá người quản lý thì ngược lại. +Ưu điểm: đơn giản,dễ thực hiện,mang tính kinh tế cao,kết quả được thể hiện bằng số +Nhược điểm: dễ mắc phải thành kiến,thiên vị trong quá trình đánh giá 2.Phương pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên: Trong phương pháp này,người quan sát sẽ ghi lại những sự việc quan trọng(thường là những sự việc tích cực và tiêu cực).Nó liên quan đến việc thực hiện thắng lợi công việc của người lao động,người quan sát chủ yếu là người lãnh đạo trực tiếp. Phương pháp này có hai bước: B1:Tiến hành xác định các danh mục hành vi mà liên quan đến việc thực hiện thắng lợi công việc của người lao động và tiến hành miêu tả lạI hành vi đó( miêu tả cụ thể,chính xác,đúng sự thật) B2: Cung cấp cho mỗi người đánh giá một danh mục các hành vi đã được mô tả để phục vụ cho người đưa ra quyết định. +Ưu điểm: Thông tin chính xác và gắn với sự kiện thực tế,có giá trị kèm cặp và phát triển cấp dưới. +Nhược điểm: Tốn thời gian,nếu có nhiều nhân viên thì tốn kém chi phí cao - Việc ghi chép có thể không thường xuyên 3.Phương pháp sử dụng danh mục kiểm tra: Vấn đề đầu tiên là tiến hành xây dựng ra danh mục các câu miêu tả về hành vi và thái độ của người lao động có liên quan tới việc thực hiện công việc. Sau đó một nhóm các nhà quản lý sẽ đánh giá mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu theo một thang điểm nhất định.Cơ sở của quá trình cho điểm là dựa vào tầm quan trọng của các chỉ tiêu đó đối với việc đạt hiệu quả của tổ chức. Người đánh giá sẽ nhận được văn bản đánh giá bao gồm các chỉ tiêu nhưng không bao gồm các điểm cho chỉ tiêu.Dựa trên ý kiến chủ quan của mình mà người đánh giá sẽ đánh dấu vào những chỉ tiêu mà nó phù hợp với đối tượng đánh giá . Điểm của cá nhân được tính bằng trung bình cộng của tổng mức điểm của các chỉ tiêu được lựa chọn. +Ưu điểm: - Tiện lợi cho người sử dụng và dễ đào tạo người đánh giá Tính chính xác cao Tính kinh tế cao thể hiện qua việc văn bản có thể thiết kế chuẩn hoá để sử dụng cho nhiều đối tượng đánh giá có cùng vị trí làm việc làm. +Nhược điểm: - Xây dựng bảng khó khăn,thủ tục khó ,chi phí cao Sẽ ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan trong việc lựa chọn các chỉ tiêu và cho điểm các chỉ tiêu đó. 4.Các phương pháp so sánh: Trong các phương pháp này người đánh giá sẽ đánh giá việc hoàn thành công việc của mỗi cá nhân người lao động trong quan hệ so sánh kết quả của họ với kết quả của đồng nghiệp dựa vào một tiêu thức chung nào đó.Tiêu thức này thường là tình hình thực hiện công việc nói chung. +Ưu điểm: Nhanh ,đơn giản,dễ thực hiện +Nhược điểm: Rất dễ ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan Có 3 phương pháp sau: a- Phương pháp xếp hạng: có hai dạng - Xếp hạng đơn giản: trong tổng số người lao động đó người ta lựa chọn người tốt nhất để xếp thứ nhất và người thấp nhất xếp sau cùng - Xếp hạng luân phiên: trong tổng số người lao động ta chọn hai người (người tốt nhất và người kém nhất) để xếp đầu và cuối.Tiếp đó còn (n-2)người lao động thì tiếp tục chọn hai người(người tốt nhất và người xấu nhất) để xếp vào vị trí thứ hai và thứ kề cuối.Tiếp tục như thế cho đến hết. b- Phương pháp so sánh từng cặp: người ta sẽ so sánh từng người lao động với đồng nghiệp của họ theo từng cặp và số cặp cần so sánh được tính bằng công thức: Số cặp cần so sánh = N(N-1)*0,5 c- Phương pháp phân phối bắt buộc: Giả định: kết quả thực hiện cộng việc của người lao động được tuân theo quy luật phân phối chuẩn,cho nên người đánh giá sẽ phân loại kết quả người lao động theo một tỷ lệ đã được xác định từ trước. +Ưu điểm: khắc phục được tính bình quân +Nhược điểm: có những trường hợp làm triệt tiêu động lực người lao động vì có nhiều người lao động giỏi bị đánh giá xuống thành khá. d- Phương pháp phân phối điểm: người lãnh đạo sẽ phân một tổng điểm nhất định cho các cá nhân trong cùng một nhóm và ai được nhiều điểm thì người đó sẽ là người tốt nhất. 5. Phương pháp đánh giá dựa vào hành vi: a-Phương pháp thang điểm kỳ vọng hành vi: Các hành vi thực hiên công việc được phân loại theo từng cấp độ từ thấp tới cao theo một thang điểm đã được định sẵn và người đánh giá sẽ đánh dấu vào các mức điểm phù hợp với hành vi của người lao động. b-Phương pháp quan sát hành vi: Các hành vi quan trọng liên quan tới việc hoàn thành công việc của người lao động được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao,từ kém đến suất sắc,và người đánh giá phải xác định tần xuất xuất hiện các hành vi đó theo một thang điểm từ không xảy ra bao giờ tới việc xảy ra rất thường xuyên. +Ưu điểm: -Hạn chế được lỗi thiên vị ,thành kiến -Nó rất tiện lợi đối với việc đưa ra thông tin phản hồi cho người lao động +Nhược điểm:-Khó khăn trong việc xây dựng bản danh mục do tốn thời gian và chi phí Việc đánh giá dựa vào cách thức này hướng vào hoạt động nhiều hơn là kết quả. 6.Phương pháp sử dụng bản tường thuật: Nguyên tắc: người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật mô tả lại các điểm mạnh,điểm yếu và các tiềm năng cần phải phát triển cho tương lai,cũng như những biện pháp gợi ý để cho người lao động có thể hoàn thành công việc tốt hơn trong tương lai. +Ưu điểm: - So với các phương pháp khác thì đây là một trong những phương pháp được sử dụng lâu đời nhất(1920)và hiện nay vấn được sử dụng. Nếu phương pháp này thực hiện tốt thì thông tin được sử dụng trong bản tường thuật có nhiều ích lợi trong việc cung cấp thông tin phản hồi +Nhược điểm:- Bị ảnh hưởng rất nhiều bởi lỗi chủ quan,phụ thuộc rất nhiều vào khản năng của người viết tường thuật -Khó so sánh thông tin này với kết quả của người lao động như không thể so sánh hai mặt tốt của hai người lao động… Vì khó so sánh thông tin nên thông tin rất khó trong việc ra quyết định quả lý nếu nó được sử dụng riêng mà không kết hợp với các phương pháp khác. 7.Phương pháp quả lý bằng mục tiêu: Khác với các phương pháp trên ở chỗ người lãnh đạo và người lao động cùng nhau thảo luận để xây dựng nên các mục tiêu thực hiện công việc cho từng thời kỳ trong tương lai.Trên cơ sở đó người lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên dưới quyền về việc đạt được các mục tiêu đó như thế nào,cung cấp các thông tin phản hồi cho cấp dưới,đồng thời định hướng cho thời kỳ mới tiếp theo.Các bước thực hiện phương pháp này: B1: Người lao động đệ trình các mục tiêu mà họ tự xây dựng cho thời kỳ trong tương lai lên người lãnh đạo trực tiếp B2: Sau đó người lãnh đạo và người lao động cùng nhau thảo luận về các mục tiêu đó,khi kết luận thì cả hai bên cùng đồng ý đưa ra một số mục tiêu cần đạt được trong tương lai. B3: Cả hai bên cùng nhau xây dựng các kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu thống nhất B4: Cả hai bên cùng nhau thảo luận về những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá việc đạt các mục tiêu thống nhất. +Ưu đIểm: - Tạo động lực cho người lao động vì có sự tham gia của hai bên Nó có thể cho người lãnh đạo và người lao động nhìn thấy được nhu cầu đào tạo trong thời gian tới +Nhược điểm: - Khó khăn trong việc xác định những mục tiêu phù hợp Rất khó khăn trong việc đánh giá chất lượng V- Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá THCV: Tiêu chuẩn không rõ ràng: khi thiết kế bản mô tả công việc phải thật rõ ràng có độ chính xác cao và phải phù hợp.Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu,sự khác biệt ở các mức độ nếu không sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc như nhau nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là suất sắc còn nhân viên ở bộ phận khác thì lại coi là khá hoặc trung bình.Có thể xảy ra trường hợp cùng một nhân viên mà các thành viên trong hội đồng đánh giá lại đánh giá hoàn toàn khác nhau về kết quả thực hiện công việc. Lỗi thiên kiến: Nhiều nhà lãnh đạo có xu hướng đánh giá dựa vào một khía cạnh nổi bật nào đó của nhân viên.Ví du: như khản năng văn nghệ, giỏi trong thể thao… Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi các nhà lãnh đạo đã có định kiến với một ai đó về các khía cạnh như: quê quán,học trường nào đó …dẫn đến khi đánh giá dễ mắc phải sai lầm. Xu hướng thái quá: Một số nhà lãnh đạo thường có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên quá cao hoặc quá thấp.Từ đó khiến nhân viên thường bất mãn hoặc tự cao không muốn cố gắng phấn đấu. Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Nhiều khi hệ thống đánh gía thực hiện công việc hoạt động không có hiệu quả dẫn đến các nhà lãnh đạo đánh giá nhân viên của mình đều trung bình.Chính điều này đã làm kìm hãm năng lực thực hiện công việc của nhân viên không động viên được họ phát triển. VI- Vai trò của phòng QTNL trong việc đánh giá THCV: Trách nhiệm chính trong việc lập lịch trình và hoạt động là do hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong đó phòng QTNL luôn luôn thường trực.Chuyên viên quản trị nhân lực đóng vai trò là thư ký của hội đồng.Phòng QTNL đóng vai trò rất quan trọng trong việc tổ chức và thiết kế để thực hiện chương trình đánh giá . Tổ chức thiết kế bao gồm: - Xác định mục tiêu đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá Lựa chọn người tham gia đánh giá Phòng QTNL cũng chính là bộ phận chức năng để kiểm soát tính tin cậy cũng như tính đúng đắn của hệ thông đánh giá và tính công bằng của hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức. Phòng QTNL có trách nhiệm tư vấn cho các lãnh đạo trực tiếp ở các bộ phân trong quá trình đánh giá . Phòng QTNL sẽ tổng hợp các kết quả đánh giá để biết được mức độ thành công của các chức năng quản lý nhân sự (như tuyển chon ,tuyển mộ,đề bạt,đào tạo,tạo động lực…) và đề ra được các biện pháp khắc phục,các sai sót còn tồn tại. PHầN II: THựC TRạNG ĐáNH GIá THựC HIệN CÔNG việc TạI CÔNG TY 20 I-Giới thiệu kháI quát về CÔNG TY 20-TCHC-BQP: Công ty 20 - Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng là một trong những doanh nghiệp ra đời sớm nhất của Ngành Hậu cần quân đội. Hơn bốn mươi năm xây dựng và trưởng thành của công ty gắn liền với quá trình phát triển của Ngành hậu cần nói riêng và nền Công nghiệp quốc phòng của đất nước ta nói chung. Công ty được thành lập theo quyết định số 467/QĐ-QP ngày 04/8/1993 và quyết định số 119/ĐM-DN ngày 13/3/1996 của Văn phòng Chính phủ. Nhiệm vụ chính của công ty là: - Sản xuất các sản phẩm quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt, may theo kế hoạch hàng năm và dài hạn của TCHC - BQP. - Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dệt, may phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nước và tham gia xuất khẩu. Xuất nhập khẩu các sản phẩm, vật tư, thiết bị phục vụ cho sản xuất các mặt hàng thuộc ngành may và dệt của công ty. Mô hình tổ chức của Công ty 20 hiện nay bao gồm: 6 phòng nghiệp vụ; 1 trung tâm huấn luyện; 1 trường Mẫu giáo Mầm non; 7 xí nghiệp thành viên trực thuộc công ty, đóng quân tại 9 địa điểm từ thành phố Nam Định về Hà Nội. Tổng quân số của công ty hiện nay lên đến hơn 2.600 người. Với chặng đường bốn mươi ba năm xây dựng và trưởng thành từ “Xưởng may đo hàng kỹ" đến Công ty 20 là một quá trình phát triển phù hợp với tiến trình lịch sử của đất nước, của quân đội nói chung và của ngành hậu cần, ngành quân trang quân đội ta nói riêng. Đó là quá trình phát triển từ không đến có, từ nhỏ đến lớn, từ thô sơ đến hiện đại, từ sản xuất thủ công đến bán cơ khí rồi cơ khí toàn bộ, từ quản lý theo chế độ bao cấp đến hạch toán từng phần rồi hạch toán toàn phần, tiến tới hòa nhập với thị trường trong nước, khu vực và thế giới. Có thể đánh giá quá trình phát triển của Công ty 20 qua một số chỉ tiêu sau: kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu STT tên chỉ tiêu ĐVT năm 1997 năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 1 Tổng doanh thu Tỷ 136,4 169,8 247,58 245,5 2 Chi phí bán hàng ,, 1.2 2.65 4,12 4,62 3 Chí phí quản lý ,, 14,99 17,83 19.78 22,15 4 Lợi nhuận ,, 4,9 7,7 9,79 11.5 5 Vốn kinh doanh ,, 23 34 52 74 6 Nộp ngân sách NN ,, 5,68 7,4 7,5 8.7 7 Tổng số lao động Người 1.491 2.083 2.596 2.649 8 Thu nhập BQ của 1 LĐ Đồng 776.000 781.000 828.000 918.000 Chính vì những thành tích như vậy mà Công ty 20 đã được Nhà nước phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động. Được thưởng 17 huân chương các loại và nhiều phần thưởng cao quý khác mà Đảng, Nhà nước và quân đội trao tặng. Năm 1997, năm 1998 được nhận bằng khen của Bộ Thương mại về thành tích xuất khẩu. Đặc biệt công ty đã 4 lần đoạt cúp chất lượng do ủy ban tuyển chọn chất lượng sản phẩm của Liên minh Châu âu trao tặng II-Thực tế công tác đánh giá THCV trong công ty 20: Công ty đã thành lập ra Hội đồngTĐKT(thi đua khen thưởng) và chủ tịch Hội đồng là giám đốc công ty.Hội đồng TĐKT công ty đã thống nhất xây dựng quy chế chấm điểm thi đua và gửi xuống các phòng ban , xí nghiệp với nội dung như sau: A- Tiêu chuẩn đối với cá nhân: Bình xét theo 5 tiêu chí chính với thang điểm 10,cụ thể như sau: 1. Năng suất (khối lượng) lao động:2.5đ +Hoàn thành 100%trở lên định mức,khối lượng công việc được giao(đối với khối sản xuất trực tiếp). +Hoàn thành tốt công việc được giao(đối với khối gián tiếp).Đối với công việc không tính được định mức thì có thể lấy mức lương hàng tháng để xem xét(tuỳ từng điều kiện thực tế do đơn vị tự xác định). 2. Chất lượng lao động:2.5đ a-Đối với khối sản xuất trực tiếp: +Đảm bảo đúng yêu cầu,tiêu chuẩn quy định của công ty +Không để xảy ra nhầm lẫn,sai hỏng,thiếu hụt,mất mát,sửa chữa,tái chế,chậm thời gian,làm thiệt hại đến vật tư,tài sản ,uy tín của công ty -Chất lượng tốt đạt đIểm tối đa=2.5đ -Chất lượng khá=2đ -Chất lượng trung bình=1.5đ b-Đối với khối lao động gán tiếp: -Chất lượng phục vụ,thái độ trong công việc,nhất là sự phối hợp trong thực hiện các nhiệm vụ trung tâm của đơn vị… -Chất lượng của các quyết định hoặc các ý kiến tham mưu,kết quả thực hiện kế hoạch công tác. 3.Thực hiện ngày công lao động:1.5đ a-Đối tượng CBCNV từ 30 tuổi trở xuống:Một năm chỉ được nghỉ công ốm không quá 2 công. b-Đối tượng từ 31tuổi đến 40 tuổi:Một năm chỉ được nghỉ không quá 3 công. c-Đối tượng trên 40 tuổi:Một năm nghỉ không quá 4 công. d-Đối tượng là nữ có con nhỏ:Ngoài ngày công nghỉ ốm trên được nghỉ thêm công nghỉ như sau: +Con nhỏ dưới 36 tháng tuổi:Một năm nghỉ thêm không quá 3 công. +Con nhỏ tư 3 đến 6 tháng tuổi:Một năm nghỉ thêm không quá 2 công. 4.Chấp hành kỷ luật nội quy ,quy chế:1.5đ +Thực hiên nội quy,quy chế của công ty +Chấp hành mệnh lệnh của cấp trên 5.Tham gia hoạt động của các tổ chức quần chúng:2đ B-Phân loại lao động đối với cá nhân: 1-Lao đông loại A: +Phân loại lao động trong tháng :Phải đạt 9.5đ trở lên 2-Lao đông loại B: +Phân loại lao động trong tháng:Phải đạt 8.5đ trở lên Phân loại lao động 6 tháng và cả năm:Trên cơ sở phân loại từng tháng,phân loại lao động 6 tháng và cả năm được tính theo tháng phân loại thực tế Ví dụ:Công nhân A phân loại lao động cả năm 2001 là:7 tháng A,3 tháng B,2 tháng C C-Một số quy định trong quá trình bình xét: 1-Bình xét lao động hàng tháng để tính lương thì áp dụng theo các văn bản hiện hành về quy định tính lương. 2-áp dụng đối với 6 tháng và cả năm là: Loại A được tính là hệ số 1=100%( Được hưởng 100%hệ số chức danh) Loại B: được hưởng 90% hệ số chức danh Loại C: được hưởng 80% hệ số chức danh. Hàng tháng các xí nghiệp ,bộ phận triển khai việc đánh giá như sau: Các đồng chí phụ trách (lãnh đạo trực tiếp)triển khai cho CBCNV bộ phận mình tự chấm điểm và trực tiếp tiến hành phân loại lao động cho từng cá nhân.Bản tự chấm điểm thi đua cá nhân có dạng như sau: TT Tiêu chí Tự Chấm Lý do Tự nhận LoạI LĐ ý kiến phụ trách bộ phân 1 Năng suất lao động 2 Chất lượng lao động 3 Ngày công lao động 4 Chấp hành kỷ luật nội quy,quy chế 5 Tham gia hoạt động của các tổ chức quần chúng Tổng Ngày…tháng…năm2001 (ký tên) -Hàng tháng ,trên cơ sở theo dõi,ghi chép cụ thể của mình,các đồng chí tổ trưởng ,trưởng phòng,trưởng ban trực tiếp dư kiến các mức phân loại cho từng cá nhân thuộc quyền phụ trách,sau đó tiến hành họp theo chế độ thường kỳ và thống báo kết quả về tiểu ban thi đua xí nghiệp,hội đồng TĐKT công ty.Thời gian nộp chậm nhất là ngày 05 tháng sau(Các xí nghiệp chỉ gửi kết quả tổng hợp). Kết quả tổng hợp gửi lên hội đồng TĐKT có dạng như sau:( Tài liệu được lấy thực tế ở phòng kỹ thuật thuộc xí nghiệp may 3 của công ty) Thông qua tình hình đánh giá thực hiện công việc thưc tế của công ty ta có nhân xét như sau: +Ưu điểm