Đề tài Giải pháp để quản trị tri thức có hiệu quả tại ngân hàng kĩ thương Techcombank Việt Nam

oàn thành nhanh chóng và hiệu quả hơn. Vòng đời của sản phẩm, từ lúc được nghiên cứu, sản xuất, tới khi bán ra và các dịch vụ hậu mãi cũng do đó ngắn lại. Các sản phẩm cũng liên tục được nâng cấp và cải tiến, thị trường liên tục thay đổi. Do vậy, thời gian cho ra sản phẩm trở thành một yếu tố sống còn đối với công ty, các quyết định ngày càng phải được đưa ra nhanh chóng và chính xác hơn. Vậy yếu tố nào khiến cho công ty làm được điều này? Công nghệ có thể giúp chúng ta thu thập, lưu trữ, truyền tải thông tin một cách vô cùng hiệu quả, nhưng để biến thông tin thành tri thức, thành quyết định, thì lại cần đến con người và kiến thức, kinh nghiệm của họ. Tri thức chứ không phải công nghệ trực tiếp giúp nhân viên sở hữu nó ra quyết định. Quản trị tri thức, với sự hỗ trợ của công nghệ, có thể giúp cho nhân viên của công ty làm việc hiệu quả hơn, tự mình đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, giảm bớt sai lầm và thoả mãn yêu cầu của khách hàng đúng lúc nhất, v.v. Cơ cấu tổ chức và nhu cầu về một hệ thống quản trị tri thức Cũng giống như công nghệ, cơ cấu tổ chức ngày nay thay đổi quá nhanh.Chính những thay đổi về cơ cấu tổ chức này đã đặt chúng ta vào tình thế không thể không có một hệ thống quản trị tri thức hữu hiệu. Ngày nay, các công ty làm việc theo định hướng dự án. Mỗi thành viên được nhặt ra từ các bộ phận chức năng khác nhau để tạo ra một đội duy nhất. Các đội sau khi hoàn thành xong dự án thường chuyển lên một dự án khác cao hơn hoặc phân tán sang các dự án khác. Các tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng thu được trong suốt quá trình phát triển sản phẩm , dịch vụ lại không được chuyển đến các đội dự án phụ trách việc phát triển các phiên bản sau trong quá trình tiến hoá dịch vụ sản phẩm đó . Ngoài ra với cơ cấu tổ chức làm việc theo đội và dự án, các kỹ năng được phát triển trong quá trình hợp tác thưòng sẽ bị mất đi khi đội đó tan rã và các tri thức qui trình mà đội thu được sẽ không có điều kiện để sử dụng lại trong tương lai. Một hệ thống quản tri tri thức trong trường hợp này sẽ giúp công ty bạn nắm bắt được các tri thức dự án, cho phép bạn sử dụng lại nó trong tương lai. Toàn cầu hoá tạo ra một sân chơi phẳng, cạnh tranh hơn bao giờ hết. Bên cạnh toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn khi các nước đang dần dần dỡ bỏ các quy định, để thị trường tự điều chỉnh theo những quy luật vốn có của nó. Trong môi trường cạnh tranh như vậy, bạn không thể nói “Tôi có sản phẩm tốt? Vậy thì tại sao tôi lại cần quan tâm đến marketing cơ chứ?”. Để phát triển một sản phẩm, dịch vụ mới đòi hỏi sự kết hợp hoàn hảo của nhiều lĩnh vực khác nhau từ marketing, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất đến tài chính....Khi có quá nhiều người từ các lĩnh vực chuyên môn khác nhau tham gia vào một dự án rất dễ gây ra sự hiểu lầm cũng như bất đồng ý kiến về lợi ích . Quản trị tri thức trả lời câu hỏi về tài sản tri thức, về quyền sở hữu, về niềm tin trước và sau khi công việc kết thúc. 1.3.Vai trò của QTTT trong doanh nghiệp Cạnh tranh: Bằng việc chú ý hơn tới giá trị gia tăng mà tri thức của tổ chức cớ thể mang lại. Các chuyên gia KM, TT là nguồn lực duy nhất mà đối thủ không thể dễ dàng bắt chước. KM chú trọng sáng tạo và ứng đụng duy trì ưu thế. Sáng tạo: Thúc đẩy quá trình sáng tạo và tạo ra những sản phẩm mới và dịch vụ mới Tốc độ: Bằng việc xác định cách làm việc thông minh hơn để để tiết kiệm thời gian và rút ngắn chu trình và thời gian thực hiện chu trình. Tăng chất lượng: áp dụng những bài học tốt để cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp. Giảm chi phí: bằng việc giảm bớt các lỗi cũng như các tiến trình không cần thiết. Tăng doanh thu và lợi nhuận 1.4.Những khó khăn trong việc QTTT trong doanh nghiệp Điều khó khăn nhất để triển khai KM có lẽ chính là vấn đề nhận thức. Chỉ khi nhìn nhận tri thức là tài sản thì lãnh đạo tổ chức đó mới có ý thức bảo vệ giữ gìn,bảo vệ, đầu tư và tái tạo chúng thành những khối tài sản lớn hơn. Nhận thức còn nằm ở văn hóa công ty, ở mỗi nhân sự của tổ chức. Bởi việc xâ dựng bộ máy KM, bản thân nó không phải là một dự án mà là một quá trình tích lũy không ngừng nghỉ của mỗi cá nhân. Do vậy nếu không bắt đầu xây dựng KM ngay từ bây giờ, có thể một ngày nào đó chính tổ chức, doanh nghiệp này sẽ trở thành một bộ máy trống rỗng, nghèo nàn và thất bại trên thương trường. Khó khăn trong việc hình thành một hệ thống quản trị tri thức: Ngày nay, các công ty làm việc theo định hướng dự án. Mỗi thành viên được nhặt ra từ các bộ phận chức năng khác nhau để tạo ra một đội duy nhất. Các đội sau khi hoàn thành xong dự án thường chuyển lên một dự án khác cao hơn hoặc phân tán sang các dự án khác. Các tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng thu được trong suốt quá trình phát triển sản phẩm , dịch vụ lại không được chuyển đến các đội dự án phụ trách việc phát triển các phiên bản sau trong quá trình tiến hoá dịch vụ sản phẩm đó . Ngoài ra với cơ cấu tổ chức làm việc theo đội và dự án, các kỹ năng được phát triển trong quá trình hợp tác thưòng sẽ bị mất đi khi đội đó tan rã và các tri thức qui trình mà đội thu được sẽ không có điều kiện để sử dụng lại trong tương lai. Một hệ thống quản tri tri thức trong trường hợp này sẽ giúp công ty bạn nắm bắt được các tri thức dự án, cho phép bạn sử dụng lại nó trong tương lai. Khó khăn về vấn đề quản lý lao động tri thức: Các cá nhân có quan điểm mất đi lợi thế khi chia sẻ tri thức và họ chỉ chia sẻ tri thức khi đem lại lợi ích cho họ. “Chảy máu chất xám” là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp hiện nay. Việc giữ chân những người có tài năng, kinh nghiệm cho doanh nghiệp hết sức khó khăn bởi sức ép và những lợi ích mà đối thủ đưa ra để lôi kéo nhân viên của bạn. Quản trị tri thức trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có những CKO có phẩm chất và năng lực. Doanh nghiệp sẽ mất rất nhiều chi phí và thời gian để tìm được CKO giỏi, nhiều kinh nghiệm. Sức ép thời gian, công việc không phù hợp với năng lực và chưa có mức động viên thích đáng ảnh hưởng rất lớn đến năng suất của lao động tri thức tại các doanh nghiệp. 1.5.Giải pháp QTTT có hiệu quả trong doanh nghiệp Khi chúng ta nắm bắt tri thức để sáng tạo, diển giải và ứng dụng trên phạm vi rộng hoặc kết hợp, tổng hợp chúng với những tri thức khác nhau ở dạng “thô” khác thì con người là công cụ tốt nhất (biến thông tin thành tri thức, quyết định phải cần đến con người). Để nắm bắt và phổ biến tri thức trên diện rộng thì công nghệ tỏ ra hữu hiệu hơn cả (công nghệ hỗ trợ thu thập, lưu trữ, chia sẻ hiệu quả hơn). Trong một số lĩnh vực thì con người tỏ ra rất giỏi nhưng trong một số lĩnh vực thì máy tính lại tỏ ra vượt trội hơn. Chính vì vậy để quản trị tri thức hiệu quả đòi hỏi những giải pháp kết hợp giữa con người và công nghệ. Thiết lập và thường xuyên cập nhật, khai thác cơ sở dữ liệu, tri thức phục vụ cả cho sản xuất - kinh doanh lẫn cho quản lý. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin có hiệu quả, từ thu thập, xử lý, phân loại, chọn lọc, lưu trữ… các thông tin. Gắn kết chặt chẽ tri thức với quá trình kinh doanh, thông qua việc sử dụng công nghệ thông tin chủ yếu trong quá trình sản xuất, tổ chức trao đổi kinh nghiệm thường xuyên giữa cán bộ quản lý với các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau. Xây dựng các “đầu mối thông tin” và qui trình chia sẻ thông tin/tri thức, tăng cường các kỹ năng chia sẻ thông tin/tri thức cho cán bộ, nhân viên và khách hàng của doanh nghiệp. Chia sẻ thông tin/tri thức với khách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận thông tin về doanh nghiệp một cách nhanh chóng (qua Internet và các hình thức khác), đồng thời hợp tác, hỗ trợ khách hàng trong việc ứng dụng quản lý tri thức trong tổ chức của họ, nhằm thúc đẩy quá trình hình thành và mở rộng hệ thống quản lý tri thức, hình thành và phát triển nền kinh tế tri thức trên phạm vi toàn xã hội. Việc quản trị và khai thác tri thức một cách có hiệu quả trực tiếp góp phần nâng cao năng suất của doanh nghiệp (cả năng suất tổng hợp, năng suất của từng yếu tố sản xuất cũng như yếu tố năng suất tổng hợp) và nâng cao lợi thế so sánh của doanh nghiệp trên thị trường. Cụ thể là: Thúc đẩy quá trình chia sẻ tri thức và thông tin trong doanh nghiệp, thu hút người lao động tham gia nhiều và có hiệu quả hơn vào mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp khai thác có hiệu quả hơn nguồn nhân lực của mình, thường xuyên cải tiến công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực nói chung và tạo nguồn cán bộ kế cận cho các cán bộ quản lý doanh nghiệp. Việc ứng dụng những tri thức mới cho phép doanh nghiệp thu được lợi nhuận siêu ngạch. Lợi nhuận này không chỉ xuất phát từ việc doanh nghiệp sớm đưa ra những sản phẩm, dịch vụ, mà còn từ chỗ doanh nghiệp thường xuyên nâng cao hàm lượng chất xám trong giá trị sản phẩm. Doanh nghiệp cần có những động viên phù hợp và kịp thời để khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động. Chương 2 : Giải pháp để quản trị tri thức có hiệu quả tại ngân hàng kỹ thương Techcombank Hà Nội 2.1: Tổng quan về ngân hàng kĩ thương Techcombank Hà Nội 2.1.1: Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt nam – Techcombank được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993 Các cột mốc lịch sử 1994-1995 Tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng. Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn. 1996 Thành lập Chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng Phòng Giao dịch Nguyễn Chí Thanh tại Hà Nội. Thành lập Phòng Giao dịch Thắng Lợi trực thuộc Techcombank Hồ Chí Minh. Tăng vốn điều lệ tiếp tục lên 70 tỷ đồng. 1998 Trụ sở chính được chuyển sang Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ, Hà Nội. Thành lập Chi nhánh Techcombank Đà Nẵng tại Đà Nẵng. 1999 Tăng Techcombank tăng vốn điều lệ lên 80,020 tỷ đồng. Khai trương Phòng giao dịch số 3 tại phố Khâm Thiên, Hà Nội. 2000 Thành lập Phòng Giao dịch Thái Hà tại Hà Nội. 2001 Tăng vốn điều lệ lên: 102,345 tỷ đồng. Ký kết hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng hàng đầu trên thế giới Temenos Holding NV, về việc triển khai hệ thống phần mềm Ngân hàng GLOBUS cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 2002 Thành lập Chi nhánh Chương Dương và Chi nhánh Hoàn Kiếm tại Hà Nôi. Thành lập Chi nhánh Hải Phòng tại Hải Phòng. Thành lập Chi nhánh Thanh Khê tại Đà Nẵng. Thành lập Chi nhánh Tân Bình tại Thành phố Hồ Chí Minh. Là Ngân hàng Cổ phần có mạng lưới giao dịch rộng nhất tại thủ đô Hà Nội. Mạng lưới bao gồm Hội sở chính và 8 Chi nhánh cùng 4 Phòng giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước. Tăng vốn điều lệ lên 104,435 tỷ đồng. Chuẩn bị phát hành cổ phiếu mới để tăng vốn điều lệ Techcombank lên 202 tỷ đồng. 2003 Chính thức phát hành thẻ thanh toán mailto:F@stAccess-Connect 24 (hợp tác với Vietcombank) vào ngày 05/12/2003. Triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003. Tiến hành xây dựng một biểu tượng mới cho ngân hàng. Đưa chi nhánh Techcombank Chợ lớn vào hoạt động. Vốn điều lệ tăng lên 180 tỉ tại 31/12/2004. 2004 Ngày 09/06/2004: Khai trương biểu tượng mới của Ngân hàng. Ngày 30/6/2004: Tăng vốn điều lệ lên 234 tỉ đồng. Ngày 02/8/2004: Tăng vốn điều lệ lên 252,255 tỷ đồng. Ngày 26/11/2004: Tăng vốn điều lệ lên 412 tỷ đồng. Ngày 13/12/2004 Ký hợp đồng mua phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ với Compass Plus. 2005 Thành lập các chi nhánh cấp 1 tại: Lào Cai, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, T.P Nha Trang (tỉnh Khánh Hoà), Vũng Tàu.. Đưa vào hoạt động các phòng giao dịch: Techcombank Phan Chu Trinh (Đà Nẵng), Techcombank Cầu Kiều (Lào Cai), Techcombank Nguyễn Tất Thành, Techcombank Quang Trung, Techcombank Trường Chinh (Hồ Chí Minh), Techcombank Cửa Nam, Techcombank Hàng Đậu, Techcombank Kim Liên (Hà Nội). Ngày 21/07/2005, 28/09/2005, 28/10/2005: Tăng vốn điều lệ lên 453 tỷ đồng, 498 tỷ đồng và 555 tỷ đồng. Ngày 29/09/2005: Khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của hãng Compass Plus. Ngày 03/12/2005: Nâng cấp hệ thống phần mềm Globus sang phiên bản mới nhất Tenemos T24 R5. 2006 Nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia. Tháng 2/2006: Phát hành chứng chỉ tiền gửi Lộc Xuân. Tháng 5/2006: Nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao. Tháng 6/2006: Call Center và đường dây nóng 04.9427444 chính thức đi vào hoạt động 24/7. Tháng 8/2006: Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam được xếp hạng bởi Moody’s. Tháng 8/2006: Đại hội cổ đông thường niên thông qua kế hoạch 2006 – 2010; Liên kết cung cấp các sản phẩm Bancassurance với Bảo Việt Nhân Thọ. Tháng 9/2006: Hoàn thiện hệ thống siêu tài khoản với các sản phẩm mới Tài khoản Tiết kiệm đa năng, Tài khoản Tiết kiệm trả lãi định kỳ. Ngày 24/11/2006: Tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỉ đồng. Ngày 15/12/2006: Ra mắt thẻ thanh toán quốc tế Techcombank Visa. 2007 Tổng tài sản đạt gần 2,5 tỷ USD Trở thành ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng TMCP với gần 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại thời điểm cuối năm 2007. HSBC tăng phần vốn góp lên 15% và trực tiếp hỗ trợ tích cực trong quá trình hoạt động của Techcombank. Chuyển biến sâu sắc về mặt cơ cấu với việc hình thành khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, thành lập Khối Quản lý tín dụng và quản trị rủi ro, hoàn thiện cơ cấu Khối Dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân. Nâng cấp hệ thống corebanking T24R06. Năm phát triển vượt bậc của dịch vụ thẻ với tổng số lượng phát hành đạt trên 200.000 thẻ các loại Trở thành ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp phát triển thị trường Triển khai chương trình “Khách hàng bí mật” đánh giá chất lượng dịch vụ của các giao dịch viên và điểm giao dịch của Techcombank. Nhận giải thưởng “Thương mại Dịch vụ - Top Trade Services 2007” - giải thưởng dành cho những doanh nghiệp tiêu biểu, hoạt động trong 11 lĩnh vực Thương mại Dịch vụ mà Việt Nam cam kết thực hiện khi gia nhập WTO do Bộ Công thương trao tặng. 2008 Tháng 02/2008: Nhận danh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do độc giả của báo Sài Gòn Tiếp thị bình chọn Tháng 03/2008: Ra mắt thẻ tín dụng Techcombank Visa Credit Tháng 05/2008: Triển khai máy gửi tiền tự động ADM Triển khai hàng loạt dự án hiện đại hóa công nghệ như: nâng cấp hệ thống phần mềm ngân hàng lõi lên phiên bản T24.R7, là thành viên của cả hai liên minh thẻ lớn nhất Smartlink và BankNet, kết nối hệ thống ATM với đối tác chiến lược HSBC, triển khai số Dịch vụ khách hàng miễn phí (hỗ trợ 24/7) 1800 588 822 Tháng 06/2008: Tài trợ cuộc thi Sao Mai Điểm Hẹn 2008 Tháng 08/08/2008: Ra mắt Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Techcombank AMC Tháng 09/2008: Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2008 do Hội Doanh nghiệp trẻ trao tặng Tháng 09/2008: Tăng tỷ lệ sở hữu của đối tác chiến lược HSBC từ 15% lên 20% và tăng vốn điều lệ lên 3.165 tỷ đồng Tháng 09/2008: Ra mắt thẻ đồng thương hiệu Techcombank – Vietnam Airlines – Visa Ngày 19/10/2008: Nhận giải thưởng “Thương hiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” do UBCK trao tặng. 2009 Tháng 07/2009: Tăng vốn điều lệ lên 4.337 tỷ đồng Tháng 09/2009: Tăng vốn điều lệ lên 5.400 tỷ đồng Tháng 09/2009: Ký kết hợp đồng tài trợ vốn vay bắc cầu dự án 16 máy bay A321 với Vietnam Airlines. Tháng 09/2009: Ra mắt sản phẩm Tiết kiệm Online…. Nhận giải thưởng “Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2009” do Việt Nam Report trao tặng Nhận giải thưởng “Ngân hàng xuất sắc trong hoạt động thanh toán quốc tế” do ngân hàng Wachovina trao tặng. Bắt đầu khởi động chiến lược chuyển đổi với sự hỗ trợ của nhà tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. 2010 Triển khai các chương trình chuyển đổi chiến lược tổng thể, công bố tầm nhìn sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Techcombank. Đồng thời thực hiện việc tái cấu trúc mô mình kinh doanh và quản lý và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp Tháng 04/2010: Đạt giải thưởng “Ngôi sao quốc tế dẫn đầu về quản lý chất lượng” (International Star for Leadership in Quality Award) do BID – Tổ chức Sáng kiến Doanh nghiệp quốc tế trao tặng. Tháng 05/2010: Nhận Danh vị “Thương hiệu quốc gia 2010” Tháng 05/2010: Nhận giải Ngân hàng Tài trợ Thương mại năng động nhất khu vực Đông Á do IFC, thành viên của Ngân hàng Thế giới trao tặng Tháng 06/2010: Nhận giải thưởng Ngân hàng Thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2009 do Citi Bank trao tặng Tháng 6/2010: Tăng vốn điều lệ lên 6.932 tỷ đồng Tháng 7/2010: Nhận giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2010” do tạp chí Euromoney trao tặng. Tháng 8/2010: Nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hội doanh nhân trẻ trao tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010 do Báo Sài gòn Giải phóng trao tặng. 2.1.2: Sứ mệnh – tầm nhìn – 5 giá trị cốt lõi Sứ mệnh Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt. Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. Tầm nhìn Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. 5 giá trị cốt lõi Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện. Tinh thần phối hợp có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng. Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích. Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ phải được hoàn thành . 2.2: Thực trạng QTTT tại ngân hàng Techcombank Hà Nội Quản trị tri thức có tầm quan trọng hàng đầu đối các nhà quản trị của Techcombank trong những năm gần đây, nhằm mục tiêu tăng năng suất, thúc đẩy hoạt động đổi mới, cải thiện hiệu quả quản lý, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, thu hút và khai thác nhân tài, khuyến khích học hỏi, chia sẻ. Tiếp tục hoàn thiện chính sách và các quy trình quản trị tri thức, hoàn thiện tổ chức là các hoạt động chính của công tác quản trị tri thức. 2.2.1: QTTT và những kết quả đạt được Để trở thành ngân hàng hàng đầu của Việt Nam , Techcombank sẵn sàng bứt phá để trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong việc tái cơ cấu tổ chức, cải tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ, phát triển năng lực bằng cách áp dụng QTTT vào hoạt động của ngân hàng nhằm hướng đến các tiêu chuẩn quốc tế, đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Những năm gần đây, nền kinh tế nói chung và lĩnh vực tài chính nói riêng phải đối mặt với rất nhiều biến động. Trong bối cảnh kinh doanh không thuận lợi, dưới sự giám sát sát sao cùng với chiến lược linh hoạt của Hội Đồng Quản Trị, Ban điều hành và nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, Techcombank đã đạt được những bước phát triển mạnh mẽ và ổn định. Trong chiến lược kinh doanh dài hạn của mình, Techcombank đã sẵn sàng bứt phá với việc áp dụng QTTT vào hệ thống hoạt động của ngân hàng. Trong suốt quá trình phát triển, Ban lãnh đạo Teckcombank luôn xác định 2 yếu tố nền tảng là công nghệ và con người. Thứ nhất: công nghệ là nền tảng trong mọi hoạt động của Ngân Hàng. Techcombank đưa ra thị trường nhiều sản phẩm – dịch vụ mới giàu chất công nghệ được ra mắt, khẳng định thế mạnh của Techcombank trong việc ứng dụng công nghệ đáp ứng được nhu cầu thị trường và được khách hàng đón nhận. Đặc biệt, sản phẩm tiết kiệm online dù mới đi vào hoạt động nhưng sau 3 tháng đã đạt số dư 93 tỷ đồng với 2.000 khách hàng. Trong năm 2009, khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp của Techcombank đã xây dựng nhiều chương trình tài trợ nhà phân phối, tạo lập quan hệ đối tác với nhiều doanh nghiệp lớn cững như mở rộng thêm nhiều đối tượng khách hàng là nhà phân phối của những đối tác này. Nhiều dự án kết nối công nghệ thông tin với các đôi tác như HSBC, Bank net, Bảo hiểm nhân thọ, Vietnam airline… đã được triển khai thành công. Thứ hai: con người là nền tảng của mọi thành tựu. Năm 2009 , trong thời điểm các ngân hàng nước ngoài phải cắt giảm nhân lực để bảo tồn bộ máy và cắt giảm lương nhân viên do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, Techcombank đã thực hiện một bước ngoặt trong chính sách nhân sự và tiền lương, đó là đánh giá lại các vị trí chủ chốt và tiến hành điểu chỉnh lương cho cán bộ nhân viên bắt đầu từ tháng 6/2009 theo một cơ chế lương mang tính chất cạnh tranh cao trên thị trường lao động. Nhiều nhân sự cao cấp là các chuyên gia nước ngoài, quản lý cấp cao từ các tổ chức tài chính quốc tế đã được thu hút, đem luồng gió mới cho bộ máy lãnh đạo của Techcombank. Một cơ cấu điều hành mới và đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn, chuyên mô cao cùng với chính sách đãi ngộ mang tính cạnh tranh chính là yếu tố quan trọng đóng góp vào những thành công của Techcombank. Thứ 3: công tác kiểm soát rủi ro đạt được nhiều bước tiến mới. Techcombank đã tiến hành hoàn thiện cơ cấu tổ chức, những rủi ro chính của công ty như rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường đã được quản lý tập trung. Techcombank đã thành lập một bộ máy giám sát tín dụng, phòng thẩm định để tăng cường khả năng quản lý chất lượng nợ, kiện toàn bộ máy hoạt động quản lý rủi ro đối với các khách hàng chính: khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân. Thứ 4: mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của số lượng khách hàng ngày không ngừng tăng lên. Trong năm 2009, Techcombank đã khai trương hoạt động 9 chi nhánh, 19 phòng giao dịch và 2 quỹ tiết kiệm, nâng tổng số lượng chi nhánh và phòng giao dịch lên 188 điểm và trải rộng toàn nước. Không thỏa mãn với những thành công trên, Techcombank vẫn đang nỗ lực để trở nên chuyên nghiệp hơn nữa bằng cách áp dụng những tập quán tốt nhất của quốc tế nhằm thực hiện hóa khát vọng, đồng thời để duy trì bền vững thành công của Techcombank trong những năm tiếp theo. Techcombank đã đạt được nhiều bước tiến trong việc củng cổ hệ thống quản lý, tiến hành tái cấu trúc hoạt động xây dựng và hoàn thiện mô hình các khối kinh doanh và hỗ trợ chuyên nghiệp theo hướng hiện đại, linh hoạt. 2.2.2: Những khó khăn và tồn tại Tuy đạt được khá nhiều thành công nhưng trong quá trình áp dụng quản trị tri thức ở Techcombank cũng gặp không ít khó khăn. Yếu tố khó khăn nhất chính là vấn đề con người Đầu tiên là vấn đề nhận thức của họ. Do chưa thực sự nhìn nhận tri thức là tài sản quan trọng nhất nên ý thức bảo vệ, giữ gìn, đầu tư, tôn tạo chúng thành khối tài sản lớn chưa thực sự tốt. Ngoài ra, ở Techcombank, vấn đề chia sẻ, chuyển giao tri thức vẫn chưa thật sự hiệu quả. Có một bộ phận nhân viên vẫn chưa hiểu rõ về quản trị tri thức. Chính vì vậy mà tri thức của họ vẫn chưa được chia sẻ và chuyển giao cho nhau khiến quá trình thu thập, tổng hợp và bổ sung kiến thức chung trở nên khó khăn. Khó khăn để thay đổi thói quen Khi áp dụng quản trị tri thức đã làm thay đổi nhiều thói quen cũng như quy trình làm việc của nhân sự ở Techcombank. Do đó có một bộ phận nhân viên vẫn còn có tâm lý “kháng cự” lại việc thay đổi đó. Khó khăn trong quá trình triển khai quản trị tri thức Do là một lĩnh vực khá mới mẻ nên để triển khai được quản trị tri thức vào mô hình quản trị ở Techcombank gặp nhiều khó khăn. Hiện tượng “chảy máu chất xám” vẫn còn xuất hiện… 2.3: Biện pháp QTTT hiệu quả Với đặc thù là loại hình NHTM có hoạt động rộng khắp trên cả nước và không ngừng mở rộng ra thị trường quốc tế, NHTM Techcombank cũng như nhiều NHTM khác ở VN đang phải đối mặt với nhiều vấn đề mang tầm quốc tế, trong đó bao gồm cả vấn đề quản trị tri thức. Một mặt, Techcombank phải đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám khi số lượng nhân viên từ NH này chảy ra khối doanh nghiệp nước ngoài là khá lớn. Mặt khác, tuy  Techcombank là ngân hàng đầu tiên và duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng dụng công nghệ, nhưng với tốc độ phát triển công nghệ như vũ bão ngày nay, Techcombank cũng đang phải đối mặt với vấn đề triển khai và ứng dụng công nghệ phù hợp với thị trường VN. Như vậy, để phát