Đề tài Giải pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty May 40

402-1994: “TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành viên của tổ chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội” Phương pháp TQM được bắt nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của tiến sỹ W.Edwards Deming và Joseph Juran (Mỹ). Hai giáo sư này được coi là những người xây dựng nền tảng cho cuộc cách mạng trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Cơ sở lý luận của phương pháp này là “ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu”. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiên các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất: từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng. Áp dụng TQM không những nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn có thể cải thiện được hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc “luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu”. TQM đã trở thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp này càng ngày người ta càng nhận rõ tính hiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. Ở Việt Nam trong những năm qua, được sự hỗ trợ của Tổng cục TCĐLCL đã có nhiều công ty bắt đầu triển khai áp dụng từng phần giải pháp này để nâng cao chất lượng (Vinamilk, CADIVI, LaVie) và họ cũng đã thu được nhiều thành tích đáng kể. Phù hợp với chủ trương chung đó, ngành May Việt Nam nói chung và Công ty May 40 nói riêng cũng cần thiết phải từng bước nghiên cứu, triển khai áo dụng TQM để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm may mặc dựa trên một nền tảng vững chắc là chất lượng và hiệu quả hoạt động. 1.2.2.2 Một số đặc điểm của TQM TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Chính vì vậy mà nó có những đặc điểm sau: a.Về nhận thức Trong TQM, mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mong muốn của khách hàng, chứ không phải là việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM. b.Về hình thức: Thay vì kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất sử dụng các công cụ thống kê theo dõi, phân tích về mặt định lượng có kết quả cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng c.Cơ sở hệ thống TQM: Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị, công ty. Nói đến chất lượng người ta thường đi đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ. e.Về tổ chức: Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. f.Về kỹ thuật quản lý và công cụ: Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa "làm đúng việc đúng ngay từ đầu", từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. Hình 1. Vòng tròn Deming (PDCA) Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ này, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, nhưng việc triển khai áp dụng nó như thế nào có hiệu quả lại phụ thuộc vào rất nhiều những hoàn cảnh thực tế vì các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa - xã hội. Nói chung, trong cơ chế thị trường dù có sự quản lý của Nhà nước, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Đối với ngành May, một ngành kinh tế quan trọng, có thị trường nhiều nước trên thế giới, cần thiết phải có một chương trình nghiên cứu để triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cơ sở những cách tiếp cận mới về các quan niệm và phương pháp quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng và hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. PHẦN II THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM Ở CÔNG TY MAY 40 May mặc là một trong những nhu cầu thiết yêu của con người. Ngành May gắn liền với đời sống và sự phát triển của xã hội. Kinh tế xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu may mặc của con người ngày càng đa dạng cả về số lượng lẫn chất lượng. Vì vậy, ngành May luôn có động lực thúc đẩy phát triển, nhất là trong vài năm trở lại đây khi thị trường được mở rộng, may mặc xuất khẩu đã và đang trở thành một trong những ngành công nghiệp quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Số lượng các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc ở Hà Nội nói riêng và ở cả nước nói chung là đông đảo như công ty May Chiến Thắng, công ty May Thăng Long, Công ty May 40... ngoài ra còn có các công ty, doanh nghiệp tư nhân ở khắp mọi nơi có thể tồn tại với lực lượng một đơn vị từ 5-10 người hoặc vài trăm người, chính vì vậy nó gây ra sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp cả về chất lượng lẫn giá cả.Bên cạnh đó, hiện nay trên thị trường có nhiều loại quần áo nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan, Malaixia .. về quần Jean, áo phông, sơ mi... với kiểu dáng đẹp, mẫu mã phong phú, giá cả lại rẻ hơn hàng trong nước do không phải đóng thuế, khiến nhiều người Việt Nam sính hàng ngoại. Điều này đã gây rất nhiều khó khăn cho các công ty may mặc trong nước. 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty May 40 Sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng, phong phú, nhiều kiểu dáng cầu kỳ, phức tạp. Có nhiều loại hàng do nhiều mảnh vải ghép lại phối tới 8 màu. Trong khi đó, công nhân còn bỡ ngỡ với nhiều kiểu dáng, màu sắc mới lạ. Do vậy công việc sản xuất gặp một số khó khăn do phải đào tạo nâng cao, hướng dẫn cụ thể cho từng mẫu mã hàng để công nhân sản xuất có thể hoàn thành tốt công việc của mình. Sản phẩm do công ty sản xuất là hàng xuất khẩu cho nên mỗi sản phẩm phải đảm bảo tuyệt đối các tiêu chuẩn kỹ thuật về chất lượng cũng như đóng gói sản phẩm phải đủ tiêu chuẩn xuất khẩu. Một số sản phẩm chủ yếu của công ty như : - Áo Jacket - Bộ quần áo trượt tuyết - Bộ quần áo thể thao - Bộ áo váy các loại - Áo sơ mi cao cấp 2.1.1 Năng lực và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 1.Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2005 - 2007 Tên chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 So sánh (%) 06/05 07/06 Giá trị SXCN Tỷ đồng 10,99 13,65 15,71 124 115 Doanh thu Tỷ đồng 18,76 38,2 66 204 172 Đầu tư Tỷ đồng 2,579 4,932 6,715 191 136 Nộp ngân sách Triệu đồng 806,4 997,85 1,102 124 110 Giá trị kim ngạch xuất khẩu 1000$ 10000 12000 12448 Lao động Người 1130 1200 1237 Thu nhập bình quân/LĐ/Tháng 1000 đồng 1000 1100 1250 Có được kết quả trên là do những năm gần đây công ty đã đầu tư ứng dụng công nghệ tiên tiến hiện đại trên thế giới với tổng giá trị đầu tư là 14,226 tỷ đồng như trên 1000 thiết bị may tiên tiến, trong đó có các thiết bị chuyên dùng điều khiển bằng vi diện tử, 2 trạm CAD thiết kế, giác mẫu kỹ thuật tự động điều khiển bằng vi tính của Pháp. Công ty cũng chấp hành nghiêm chỉnh nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước với số tiền phải nộp ngày càng lớn thể hiện rõ sự đi lên về quy mô sản xuất. Mặc dù vậy, hiện nay công ty đang gặp một số khó khăn do chuyển hướng kinh doanh vừa gia công phục vụ xuất khẩu vừa hùn vốn tự sản xuất thiết kế sản phẩm riêng của công ty để bán cho thị trường trong và ngoài nước. 2.1.2 Vốn đầu tư sản xuất Năm 2005 – 2006 – 2007, Công ty đã hoàn thành được dự án đầu tư nâng cấp thiết bị “hiện đại hóa thiết bị cắt may, nâng cao chất lượng sản phẩm may xuất khẩu”, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh. Công ty đã ngày càng nâng cao được số lượng, chất lượng sản phẩm, đảm bảo được sự tín nhiệm của khách hàng, nhiều đơn hàng có giá trị cao như : Jacket 3 lớp, quần áo thể thao, trượt tuyết ... cung cấp cho ngững thị trường Anh, CHLB Đức, Nhiệt Canada và khối Bắc Âu ... được tăng cao về sản lượng. 2.1.3 Trang thiết bị máy móc của công ty Công ty May 40 nhận thức được đây chính là phần cốt lõi của công nghệ sản xuất hàng may mặc để có thể nâng cao năng lực sản xuất và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường thế giới. Do vậy, trong những năm vừa qua công ty đã chú trọng đầu tư hàng loạt máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Hầu hết các máy móc được đầu tư là của các nước có công nghệ sản xuất hàng may mặc tiên tiến như Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc. Hiện tại công ty hiện có số lượng: - Máy 1 kim 615 chiếc - Máy 2 kim 100 chiếc - Máy thừa khuyết 15 chiếc - Máy đính cúc 34 chiếc - Máy vắt sổ 57 chiếc - Máy dán băng chống thấm nước 17 chiếc - Máy là hơi 10 chiếc - Thiết bị áp lực 20 chiếc - Máy ép mex 22 chiếc - Máy đo và kiểm tra vải 15 chiếc - Máy thiết kế và giác mẫu tự động 2 bộ - Giàn máy thêu công nghiệp 2 giàn - Máy chuyên dụng khác 115 chiếc Trong năm 2007, công ty đã đầu tư hơn 6,715 tỷ đồng để nhập về một số loại máy móc hiện đại vào bậc nhất trên thế giới nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. 2.1.4 Đặc điểm về nhân lực lao động trong công ty Những năm gần đây, cơ chế đã có nhiều thay đổi, công ty nhận thức rõ nhân tố con người lao động trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Do vậy, công ty muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải có chế độ tuyển dụng chặt chẽ qua việc thử tay nghề, đối với cán bộ quản lý thì phải có ít nhất một bằng đại học và có kinh nghiệm. Bảng 2. Cơ cấu, số lượng và chất lượng lao động của Công ty May 40 Năm Tổng số lao động Trực tiếp Gián tiếp Trình độ Đại học Trung cấp Phổ thông 2005 1130 1048 82 28 11 1091 2006 1200 1115 85 34 18 1148 2007 1237 1150 87 37 33 1167 Vấn đề việc làm và đời sống của cán bộ công nhân viên rất được công ty chú trọng trong những năm qua. 2.1.5 Công tác tổ chức quản lý Trong công tác tổ chức chỉ đạo sản xuất: Sắp xếp bố trí lại các phòng ban, tổ chức lại các dây chuyền sản xuất, các phân xưởng có hiệu quả đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của việc sản xuất và khách hàng. Sơ đồ 1: Tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty May 40 Tóm lại, mô hình tổ chức quản lý sản xuất của công ty đã được tổ chức một cách hợp lý và khoa học. Vấn đề chất lượng đã được đặt lên hàng đầu thể hiện rõ qua vai trò của bộ phận “Đại diện lãnh đạo chất lượng”. 2.2 Tình hình chất lượng của sản phẩm tại công ty 2.2.1 Tình hình chất lượng sản phẩm bán thành phẩm ở phân xưởng cắt Phân xưởng cắt là nơi tiến hành cắt bán thành phẩm theo định mức và kế hoạch cắt cụ thể bằng biểu cắt bán thành phẩm do phòng kỹ thuật chuyển cho kho phát nguyên phụ liệu theo định mức. Để đánh giá công việc cắt của phân xưởng cắt ta hãy xem bảng tổng kết tình hình sản xuất trong 3 năm qua. Bảng 3. Tình hình chất lượng tài chính doanh nghiệp ở phân xưởng cắt Năm Cổ Túi Cạp quần Tay Thân áo Thân quần Sửa chữa được Phế phẩm Sửa chữa được Phế phẩm Sửa chữa được Phế phẩm Sửa chữa được Sửa chữa được Sửa chữa được 2005 6.5 670 6.85 970 5.23 1.05 5.27 3.89 5.57 2006 7.18 895 7.94 1.28 6110 980 6.34 4.55 6.89 2007 4.14 480 5.21 930 4.08 840 4.06 3.16 4.15 2.2.2 Tình hình chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng thêu, in Trước đây, khi có những bán thành phẩm cần thêu, phòng kĩ thuật chỉ đưa sản phẩm mẫu để xem và hướng dẫn cách phối mầu. Bây giờ, phòng kĩ thuật muốn khắc phục tình trạng thêu không đúng vị trí, kích thước, mẫu hình cần thêu nên đối với mỗi mặt hàng đều có quy trình kỹ thuật hướng dẫn thêu, hướng dẫn tỷ mỉ mẫu thêu, mẫu chỉ, kích thước chữ hoặc mẫu hình cần thêu. Đồng thời, phó quản đốc phân xưởng cũng quy định rõ trách nhiệm quản lý cũng như trách nhiệm của từng công nhân thêu để cuối mỗi quý có xét thưởng thi đua. Nhờ những biện pháp tích cực như vậy mà phân xưởng thêu dần dần đi vào ổn định và luôn đảm bảo chất lượng những bán thành phẩm xuất cho phân xưởng may hoàn thiện. 2.2.3. Chất lượng sản phẩm ở các phân xưởng may Phân xưởng may là nơi sản xuất chính của công ty, bao gồm cả may và hoàn thiện sản phẩm khép kín một công đoạn sản xuất. Hiện tại, công ty phân chia chất lượng sản phẩm hoàn thiện ra làm 3 loại : - Sản phẩm loại I: là sản phẩm đảm bảo tuyệt đối các yêu cầu về kỹ thuật và đạt được những tiêu chuẩn quy định trong tài liệu kỹ thuật và quy trình công nghệ về quy cách, kích thước, màu sắc... - Sản phẩm loại II: là những sản phẩm chưa đạt yêu cầu, cần phải sửa chữa lại. Nếu sửa chữa xong mà vẫn không thoả thuận được với khách hàng để xuất khẩu thì công ty sẽ dùng để tiêu thụ trong nước. - Phế phẩm: là những sản phẩm hỏng do rách, lỗi sợi nhiều, dầu máy nhiều không tẩy sạch, thông số kích thước bị âm quá nhiều dẫn đến không thể sửa chữa được. Những năm gần đây, công ty đã cố gắng để khống chế sản phẩm phải sửa chữa (tức loại II) xuống dưới 3,5% nhưng những sản phẩm sửa lại vẫn đảm bảo chất lượng giao cho khách hàng. Tuy nhiên, đây là cái đích mà công ty cần phải đến. Tỷ lệ phế phẩm vẫn còn vào khoảng 0,6% toàn bộ các phân xưởng sản xuất. Để có thể tìm hiểu cụ thể về tình hình chất lượng sản phẩm của công ty, ta cũng xem xét và đánh giá chất lượng của một số mã hàng trong năm 2007 Bảng 4. Tình hình chất lượng sản phẩm chính năm 2007 Mặt hàng Kế hoạch Mã hàng Số lượng Thực hiện Loại I Loại II Phế phẩm Loại I Loại II Phế phẩm % % % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Áo Jacket 3 lớp 94,85 4,3 0,85 331 1300 1231 94,69 59 4,5 10 0,77 335 1770 1680 94,9 74 4,2 15 0,85 Áo Jacket 2 lớp 95,5 3,5 0,7 270 1650 1581 95,8 58 3,5 11 0,67 273 800 768 96 26 3,25 6 0,75 Quần áo trượt tuyết 95,25 4 0,75 541T 970 922 95,05 41 4,2 7 0,72 545T 1020 975 95,58 78 3,7 7 0,68 Quần áo thể thao 96,25 3,2 0,55 4857 2850 2741 96,18 95 3,33 14 0,44 4866 680 656 96,47 20 2,94 4 0,58 Váy các loại 97 2,5 0,5 4500 4350 96,68 122 2,7 28 0,62 Áo sơ mi 96,5 3 0,5 Mai Jer 850 821 96,58 25 2,9 4 0,47 9346 770 743 96,5 22 2,85 5 0,65 2.3 Công tác quản lý chất lượng của công ty Tại Công ty May 40, công tác quản lý về chất lượng sản phẩm là công tác tổng hợp. Nó liên quan đến mọi người, mọi phòng ban và các cán bộ công nhân tại phân xưởng sản xuất. Nhưng người chịu trách nhiệm cao nhất trước giám đốc công ty là phó giám đốc phụ trách kỹ thuật. Đây là người chịu trách nhiệm cao nhất về mặt kỹ thuật đối với sản phẩm của công ty. Chỉ đạo việc quản lý công tác đảm bảo chất lượng, quy trình công nghệ, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm, sản phẩm trong quá trình sản xuất đáp ứng yêu cầu của hệ thống chất lượng, thống nhất và hiệu chuẩn thiết bị đo. Bên cạnh đó công ty cũng tổ chức thống kê các nguyên nhân gây ra sản phẩm không phù hợp qua biểu đồ Pareto.Từ đó, ban giám đốc xem xét và đề ra đường lối khắc phục kịp thời những nguyên nhân chủ yếu nhất cho đến thứ yếu. Như năm 2006, công ty đã thống kê được nguyên nhân sai hỏng và tỷ lệ giữa chúng được thể hiện qua biểu đồ sau: Sự không phù hợp Vận chuyển Thiết bị đo lường Người thao tác Nguyên phụ liệu Biểu đồ 1.Biểu đồ Pareto của năm 200Máy móc hỏng 6 2.4 Đánh giá chung tình hình quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty May 40 trong một số năm qua Trên cơ sở tìm hiểu sâu sát về công ty, phân tích tình hình chất lượng sản phẩm của công ty kết hợp với số liệu về quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ta có thể nhận xét chung là Công ty May 40 đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn về vốn, về nhân lực, về trang thiết bị, cơ sở vật chất ...để có được thành công to lớn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao 2.4.1 Những thành công Duy trì tốc độ tăng giá trị SXCN bình quân hàng năm tăng từ 30-50%. Đảm bảo công nhân có việc làm ổn định và thu nhập bình quân /người/tháng tăng vững chắc qua từng năm. Tập thể lãnh đạo của công ty có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao luôn hết mình vì quyền lợi chung của công ty. Họ rất năng động trong việc tìm khách hàng nhằm ký thêm nhiều hợp đồng xuất khẩu mới từ đó lo đủ việc làm, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng rất sáng suốt nhận định đúng đắn tình thế hiện nay của công ty đã chú trọng đầu tư nhiều loại thiết bị công nghệ hiện đại vào loại tiên tiến trên thế giới nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Công ty đã hoàn thành được dự án đầu tư nâng cấp thiết bị “hiện đại hoá thiết bị cắt may, nâng cao chất lượng sản phẩm may xuất khẩu” nhằm tăng chất lượng và số lượng sản phẩm xuất khẩu, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng sản xuất - kinh doanh. Đồng thời nâng cấp hiện đại công đoạn cốt bán thành phẩm cho sản phẩm may. Công ty đã ngày càng chiếm được lòng tin và sự tín nhiệm của khách hàng thể hiện qua nhiều đơn đặt hàng cao cấp có giá trị cao của các nước như Anh, Pháp, Đức, Canada, Khối Bắc Âu. Chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao, trong đó phải kể đến sản phẩm về bộ quần áo thể thao được tặng Huy Chương Vàng tại hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt nam, được khách hàng Châu Âu đánh giá cao. 2.4.2 Những tồn tại Bên cạnh những thành tích đạt được ở trên, hiện tại công ty cũng gặp không ít khó khăn do những tồn tại chưa thể khắc phục một sớm một chiều. Công ty May 40 là một doanh nghiệp nhà nước chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường nên gặp không ít khó khăn do cơ chế cũ để lại như thói làm ăn quan liêu bao cấp, không chú trọng quan tâm đến chất lượng sản phẩm của một số bộ phận công nhân sản xuất cũng như các nhà quản lý. Trong công ty hiện nay, hoạt động quản lý chất lượng chưa được đặc biệt quan tâm, quan niệm về chất lượng chỉ thuộc về những vấn đề kĩ thuật, chưa chú ý đến tính đồng bộ giữa công tác quản lý, tiêu chuẩn hóa chất lượng và năng suất chưa tiếp cận và cũng chưa thấy sự cần thiết phải áp dụng phương pháp TQM trong quản lý chất lượng. Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh của mặt hàng may mặc, công ty cần thiết phải có các biện pháp tác động đồng bộ về công nghệ và quản lý hữu hiệu theo những chuẩn mựcđể có thể hòa nhập vào hệ thống tiêu chuẩn quốc tế. PHẦN III BIỆN PHÁP ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐỒNG BỘ TQM 3.1 Một số quan niệm lựa chọn các biện pháp nâng cao chất lượng mặt hàng may mặc cho công ty hiện nay Qua nghiên cứu tình hình hoạt đông sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy: Với công nghệ, máy móc và tay nghề như hiện nay, công ty May 40 hoàn toàn có khả năng đáp ứng được những yêu cầu về chất lượng sản phẩm xuất khẩu và tiêu dùng trong nước. Vấn đề tồn tại đối với công ty hiện nay là khâu tổ chức, quản lý công nghệ và thiếu những điều kiện cần thiết nên không chủ động trực tiếp ký các hợp đồng lớn với các nước. Trong công ty, việc quản lý chất lượng chủ yếu vẫn là KCS cho nên hiệu quả kém và bị động. 3.2 Áp dụng phương pháp TQM Do đặc điểm của TQM là việc tổ chức phối hợp đồng bộ các yếu tố của doanh nghiệp, của quá trình cho nên để áp dụng TQM trước hết căn cứ vào nhận thức, trình độ quản lý và những nguyên tắc cơ bản của TQM xây dựng những qui trình cụ thể, căn cứ vào qui trình đó, người ta sẽ hoạch định những bước cụ thể nhằm triển khai thực hiện cho phù hợp và hiệu quả. Về lý thuyết, qui trình đó bao gồm 12 bước cơ bản: Am hiểu Cam kết chất lượng Tổ chức Đo lường chất lượng Hoạch định chất lượng Thiết kế nhằm đạt chất lượng Xây dựng hệ thống chất lượng Theo dõi bằng thống kê Kiểm tra chất lượng Hợp tác nhóm Đào tạo, huấn luyện Thực hiện TQM Căn cứ vào những mục tiêu, chính sách và trình độ kĩ thuật, quản lý sản xuất kình doanh trong công ty May 40 hiện nay, để khởi động các hoạt động TQM nhằm nâng cao chất lượng, nên bắt đầu từ các bước am hiểu và cam kết chất lượng, song song với cá bước này là tổ chức tuyên truyền ý thức, đào tạo, huấn luyện những kĩ thuật quản lý chất lượng cho mọi nhân viên trong công ty, sau đó tổ chức các “nhóm cải tiến”, các “nhóm chất lượng” làm nòng cốt cho hoạt động quản lý chất lượng. Chương trình áp dụng TQM nên thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Am hiểu và cam kết chất lượng Trong công ty cần phải có sự am hiểu và cam kết chung về chất lượng cho tất cả mọi người. Bắt đầu từ các cán bộ lãnh đạo, quản lý từ trên xuống dưới, từ các phòng ban đến các bộ phận sản xuất, dịch vụ trong công ty. Từ đó hình thành một cách tiếp cận chất lượng đồng bộ trong hệ thống. Một sự am hiểu sâu sắc và sự cam kết tự nguyện có trách nhiệm sẽ tạo ra một lực xung kích mạnh mẽ để nâng cao năng lực của công ty về mọi mặt. Điều này chỉ có thể thực hiện được thông qua việc tổ chức tuyên truyền, quảng bá các phong trào chất lượng rộng khắp trong công ty, giáo dục ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. Bước 2: Đào tạo và huấn luyện Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả các cán bộ, nhân viên trong công ty, cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể. Khác với các công tác đào tạo khác, đào tạo nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm phải được tiến hành một cách có kế hoạch, thường xuyên để đáp ứng được những thay đổi không những về công nghệ mà còn phải thích ứng được với những yêu cầu quản lý một cách hệ thống, đồng bộ trong mọi hoạt động của công ty. Đây là một vấn đề đầu tiên cần phải quan tâm trong các chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, nhất là đối với sản phẩm may. Bước 3: Tổ chức và phân công trách nhiệm Về tổ chức, TQM phải có mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các công đoạn, các bộ phận trong công ty được tổ chức sao cho có thể khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp một cách đồng bộ. Đây là một trong những khâu quan trọng của TQM để đảm bảo sự hoạt động của toàn bộ tổ chức. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo “dây chuyền” chất lượng không bị phá vỡ. Bước 4: Đo lường chất lượng Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như toàn bộ các chi phí chất lượng trong công ty. Việc giảm chi phí chất lượng trong thành phần những chi phí của công ty được tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ. Bước 5: Hoạch định chất lượng Hoạch định chất lượng là một mặt của chức năng quản lý, nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đã được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong công ty cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau: Lập kế hoạch cho sản phẩm Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp - Lập ra các kế hoạch, phương án và đề ra những quy trình cải tiến chất lượng Bước 6: Thiết kế chất lượng Đối với mặt hàng may mặc, công việc thiét kế chất lượng là một trong những khâu quan trọng, quyết định tính cạnh tranh của sản phẩm, vì mặt hàng quần áo là một trong những mặt hàng có chu kỳ sống rất ngắn. Mặt khác, để có thể thực hiện được mục tiêu chuyển đổi hình thức sản xuất theo các hợp đồng gia công sang hình thức mua đứt bán đoạn, tự sản xuất, tự mở rộng thị trường thì theo dõi công tác nghiên cứu thiết kế chất lượng cần được đặc biệt coi trọng và phải được đầu tư đúng mức. Bước 7: Xây dựng hệ thống chất lượng Hệ thống chất lượng (HTCL) được xem như là một phương tiện cần thiết để thực hiện các chức năng quản lý chất lượng. HTCL cần có qui mô phù hợp với những đặc trưng riêng của các hoạt động của công ty. Có nhiều tiêu chuẩn để xây dựng các HTCL, nhưng đối với ngành may, việc áp dụng tiêu chuẩn ISO9002 là phù hợp nhất trong điều kiện hiện nay. HTCL cần phải thường xuyên được kiểm tra, theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Thường thì đối với