Đề tài Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá thành viên kênh cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm kinh đô miền bắc

việc này đối với các thành viên trong kênh 5% giá/sản phẩm. 1.3.2.9. Dòng tài chính Kinh Đô sẽ hỗ trợ 15% chi phí lưu kho cho các thành viên trong kênh tính đến đại lý bán buôn và nhà bán buôn. 1.3.3. Mục tiêu phân phối, chiến lược phân phối. Mục tiêu phân phối chung cho toàn công ty Kinh Đô Miền Bắc: Phát triển phủ rộng, sâu với mục tiêu bao phủ thị trường 60% năm 2010 lên 100% trong năm 2012. Thiết lập và triển khai kênh phân phối theo đặc trưng từng nhóm khách hàng. Và khai thác triệt để thị trường xuất khẩu đặc biệt là Pháp và Đức. Mục tiêu phân phối cho thị trường Hà Nội (năm 2010): Đạt mức bao phủ 100% với cách thức đặt hệ thống kênh theo hình ngũ giác đều. Mục tiêu kênh: Thiết lập hệ thống nhà bán lẻ dày đặc, kéo dài kênh. Các kênh cung cấp các sản phẩm của các ngành hàng phải đạt mức tiêu thụ cơ bản của công ty. Thực hiện các chương trình xác tiến trên kênh tạo sự bao phủ thông tin trên thị trường. Chiến lược phân phối: Phủ dày, đầy và xa : - Phủ dày : tăng điểm bán hàng để nâng cao tính sẵn sàng phục vụ của hệ thống Unza với người mua; tăng diện tích và cơ hội bán hàng. - Phủ đầy : đi vào chiều sâu phục vụ khách hàng để nâng cao chất lượng và hiệu quả bán hàng. - Phủ xa: mở rộng phạm vi bán hàng, từ các thành phố mở rộng ra các ku vực lân cận. Ngoài hệ thống phân phối chính thức, sản phẩm của Unza còn thông qua một mạng lưới phân phối bán lẻ không chính thức chằng chịt để đến với người tiêu dùng. PHẦN IIMÔ TẢ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN KÊNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC. 1. Phạm vi và tần suất đánh giá. Phạm vi đánh giá: Đánh giá đại lý phân phối, nhà bán buôn, một vài nhà bán lẻ tiêu biểu áp dụng chung tiêu chuẩn của nhà bán buôn. Tần suất đánh giá: Đánh giá các thành viên kênh theo các ngành hàng, công ty đều đặn làm công việc này theo từng quý. Trừ trường hợp đặt biệt đối với mặt hàng bánh trung thu Kinh Đô thì tần suất đánh giá là 1 lần/tuần. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá. 2.1. Mức độ kiểm soát Kinh Đô quản lý kênh bằng hợp đồng qua sự ràng buộc trong các điều khoản đối với các nhà bán buôn . Các thành viên kênh được quản lý đến tận các nhà bán lẻ qua ban giám sát chính gồm 3 thành viên tại khu vực miền bắc. Mặt khác, dữ liệu về các thành viên kênh được công ty lưu trong hồ sơ quản lý nên việc kiểm soát và kiểm tra khá dễ dàng và được thường xuyên làm cứ 3 tháng 1 lần. 2.2. Tầm quan trọng của các thành viên kênh Kinh Đô đánh giá tầm quan trọng của các thành viên trong kênh là như nhau. Nếu như đại ký bán buôn và nhà bán buôn quan trọng trong việc lưu trữ sản phẩm, cung cấp sản phẩm, đảm bảo sản phẩm không hư hỏng khi đến tay các nhà bán lẻ thì các nhà bán lẻ lại rất quan trọng trong khâu đưa sản phẩm tới tay khách hàng cuối cùng và nhận thông tin phản hồi trở lại từ khách hàng. Mặt khác, việc cung cấp thông tin cho các thành viên kênh do trực tiếp công ty thực hiện chứ không phải do một cá nhân hay thành viên nào trong kênh thực hiện. Tuy nhiên mức độ ưu tiên cho các đại lý vẫn cao hơn so với các nhà bán lẻ. Và do công ty thiết kế kênh theo từng đặc trưng của khách hàng mục tiêu nên sẽ có sự đánh giá quan trọng hay không quan trọng giữa việc kênh phân phối chủ lực cho ngành hàng Cookie sẽ được đánh giá quan trọng hơn trong khi phân phối sản phẩm nghành hàng Cookie trong hệ thống phân phối nghành hàng Snack. 2.3. Bản chất của sản phẩm Kinh Đô kinh doanh trên 11 nghành hàng trong lĩnh vực thực phẩm. Vì vậy, Kinh Đô nhận thấy sự đa dạng về chủng loại sản phẩm trong các nghành hàng nên thường xuyên cập nhật các dữ liệu bán của các thành viên kênh 1 tháng/lần thông qua lưu trữ dữ liệu điện tử. Mặt khác, với sự đa dạng về chủng loại thì công ty Kinh Đô đã xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng ngành hàng và từng mặt hàng trong ngành hàng đó. 2.4. Số lượng thành viên kênh Hiện nay Kinh Đô Hiện nay Kinh Đô miền Bắc có 40 đại lý bán buôn và 195 nhà bán buôn, hơn 168.000 điểm bán lẻ do đó để đảm bảo sự thông suốt trong lan truyền thông tin từ NSX à NTD thì Kinh Đô chỉ xây dựng trên 1 khu vực thị trường về mặt địa lý 1 đại lý bán buôn và 5 nhà bán buôn theo cấu trúc ngũ giác đều. Kinh Đô nhận định với việc cấu trúc thành viên kênh như thế này thì rất dễ dàng cho việc quản lý và trao đổi thông tin từ 2 phía. 3. Quy trình đánh giá. 3.1. Phát triển tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các ngành hàng của công ty Kinh Đô Miền Bắc và xét hai ngành hàng tiêu biểu Cracker – Bánh trung thu Kinh Đô. 3.1.1.Hoạt động bán hàng - Kết quả bán hàng theo lượng hàng bán ra của TVK - So dánh doanh số hiện tại với doanh số lịch sử của TVK - Đánh giá doanh số bán hàng của một TVK với tổng lượng bán của các TVK - Kết quả doanh số bán hàng so với tiêu chí doanh số bán hàng TVK 3.1.2. Tồn kho - Tiêu chuẩn đánh giá văn phòng kho - Tiêu chuẩn đánh giá kho - Tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động: nguyên tắc hoạt động; hệ thống lưu trữ dữ liệu và quản lý kho; điều kiện và phương tiện lưu trữ tồn kho. 3.1.3. Đánh giá khả năng của lực lượng bán hàng - Đánh giá về lực lượng khách hàng: số lượng và chất lượng - Đánh giá về lực lượng khách hàng tiềm năng - Đánh giá lực lượng nhân viên bán hàng. - Khả năng, chất lượng bao phủ thị trường của điểm bán (= % số cửa hàng có bán sản phẩm/tổng số cửa hàng có sản phẩm tại thời điểm khảo sát) (= tổng doanh số của ngành hàng/tổng số cửa hàng tại điểm bán) 3.1.4. Thái độ của các TVK và cạnh tranh Thái độ của các TVK và tiêu chí cạnh tranh được công ty chú trọng song không phải lúc nào cũng có thể đưa nó vào thang tiêu chuẩn trong việc đánh giá các thành viên kênh. Hai chỉ tiêu này chỉ được xem xét khi công ty có các căn cứ về lượng bán, lượng tồn kho sau mỗi lần kiểm tra và đánh giá. Cụ thể là, khi công ty nhận thấy doanh số bán giảm sút, lượng hàng tồn kho nhiều hơn so với chỉ tiêu thì các nguyên nhân có thể đặt ra ở đây đó là: Do có sự cạnh tranh gay gắt giữa các mặt hàng của công ty với của đối thủ cạnh tranh mà công ty không kịp thời nắm bắt được, xuất hiện sự lôi kéo khách hàng lẫn nhau giữa các nhà bán buôn hay do một nguyên nhân nào đó làm cho các thành viên kênh có thái độ bất mãn không hợp tác với công ty, không thực hiện đúng các chương trình xúc tiến trên kênh của công ty. Tuy nhiên, công việc này công ty không trực tiếp làm mà công ty thuê công ty nghiên cứu thị trường bên ngoài đánh giá, hiện nay là tập đoàn Masso. Lưu ý: Đây chỉ là những tiêu chuẩn được phát triển với mục đích định hướng của công ty. Còn đối với mỗi ngành hàng thì các giám đốc ngành hàng có thể cắt bớt hoặc bổ sung thêm tiêu chuẩn tùy thuộc vào mục tiêu phân phối ngành hàng và từng thời điểm kinh doanh. 3.2. Thực hiện đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đối với hai ngành hàng Cracker và Bánh trung thu. 3.2.1. Tiêu chuẩn đánh giá chung cho tất cả các ngành hàng trong quý 1 năm 2010 Người đánh giá: Giám đốc phân phối Người kiểm tra: Ban kiểm soát Đối tượng thừa hưởng tiêu chuẩn: Giám đốc phân phối của từng nghành hàng. Thang điểm cho mỗi chỉ tiêu là 100. Dữ liệu được sử dụng cho quý 1 năm 2010 (tiêu chuẩn đánh giá thay đổi theo năm, thay đổi theo kế hoạch của các giám đốc phân phối từng ngành hàng ở các tiêu chí). Tỷ trọng Hoạt động bán - Duy trì doanh số bán cho từng nghành hàng cao hơn sau mỗi tháng, ít nhất là 5% - Duy trì mức bán tối ưu cho các đại lý bán buôn, bán lẻ đạt 80% dự kiến 1,5 Tồn kho - Duy trì mức tồn kho chung cho toàn bộ công ty Kinh Đô miền bắc ở mức tối thiểu, tối đa là 0,87% trên mỗi đơn đặt hàng 1 Lực lượng bán hàng - Đảm bảo 100% nhân viên bán hàng được trang bị kĩ năng bán bàng chuyên nghiệp. - Kết nạp thường xuyên lực lượng bán hàng mới thay thế cho lực lượng lỗi thời hoặc công tác không hiệu quả - Duy trì số lượng nhân viên bán hàng ở mức 13 người/Bakery, 6 người/đại lý 0,65 Cạnh tranh - Nắm bắt được thông tin về các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện trên địa bàn phân phối Kinh Đô (địa lý, cơ cấu dân số) - Ngăn chặn và xử lý kịp thời mọi hành động xâm chiến khu vực phân phối của các đại lý bán buôn 0,54 Tài chính - Theo dõi sự thay đổi trong tình hình tài chính của các thành viên kênh để kịp thời có phản ứng tránh gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. 1 Cơ sở để đưa ra các tiêu chuẩn: Lượng bán là yếu tố sát thực nhất để đánh giá hoạt động của một kênh phân phối và nó thể hiện tính xác thực triển vọng của kênh và mức độ thực hiện dịch vụ của kênh; sự hợp lý trong các quyết định xúc tiến, qua đó có thể phân bổ lại lượng sản phẩm cung cấp cho các đại lý. Đánh giá mức độ cạnh tranh và tài chính là yếu tố có thể xác định được đối thủ tiềm tàng và mâu thuẫn tiềm tàng trong kênh để kịp thời giải quyết. Ngoài ra, qua việc đánh giá 2 chỉ tiêu đó công ty sẽ nhận ra kênh tiềm năng để có sự đầu tư quan tâm hơn trong công tác phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc hằng ngày với khách hàng. Do vậy chất lượng chuyên môn của họ được coi trọng đến từng giờ từng phút và là yếu tố đánh giá không thể thiếu trong hoạt động của kênh. Tồn kho cũng là một yếu tố quan trong trong việc đánh giá công tác xúc tiến bán được triển khai tại các đại lý như thế nào, qua đó công ty sẽ có sự phân bổ hàng hóa hợp lý hơn cho các TVK. 3.2.2. Đánh giá các TVK đối với ngành Cracker. Mục tiêu ngành hàng Cracker: Phát triển, tấn công mạnh và duy trì vị thế dẫn đầu của người đi tiên phong và bỏ xa các đối thủ. Đẩy mạnh xâm nhập trên kênh, xây dựng các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng theo diện “rộng và sâu”. Song song đó là việc cải tiến chất lượng dòng sản phẩm như Cosy ngày càng phù hợp hơn với người tiêu dùng. Tập trung đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm thế mạnh của ngành hàng Cracker để khai thác tối đa công suất máy móc hiện có. Sản phẩm: AFC, COSY, Cream Sandwich, PC Animal. Đặc điểm SP: SP bổ dưỡng, cung cấp nhiều dưỡng chất và năng lượng Thời hạn sử dụng: 1 năm. Bảo quản: ở điều kiện thoáng mát. Đối tượng khách hàng: tuổi Teen – 45 tuổi. Mục tiêu phân phối: gia tăng độ phủ rộng và sâu trên thị trường hiện tại. Tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh cho ngành hàng Cracker (Quý 1/2010 tại thị trường Hà Nội) Tần suất  đánh giá: 3 tháng/lần Phạm vi đánh giá: Các hoạt động của thành viên kênh: nhà bán buôn. Ước tính số lượng hàng Cracker sẽ được cung cấp cho thị trường Hà Nội trong quý1 năm 2010 là 1,2 tấn sản phẩm. Trong đó các mặt hàng được phân bổ đều cho 5 nhà bán buôn: AFC: 0,4 tấn Cosy: 0,35 tấn Cream Sandwwich: 0,2 tấn PC Animal: 0,25 tấn Thang điểm 100 cho mỗi tiêu chuẩn Đối tượng thừa hưởng bảng tiêu chuẩn: Các nhà bán buôn AFC Cosy Cream Sandwich PC Animal Hoạt động bán (1,5) - Mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ 0,026 tấn/tháng - Khuyến khích đại lý có doanh số tăng sau mỗi tháng trong quý tối thiểu là 5% sẽ được công ty chiết khấu cho đơn hàng sau. Mức chiết khấu là 2%. - Mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ 0,023 tấn/tháng - Khuyến khích đại lý có doanh số tăng sau mỗi tháng trong quý tối thiểu là 3% sẽ được công ty chiết khấu cho đơn hàng sau. Mức chiết khấu là 2% - Mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ 0,013 tấn/tháng - Khuyễn khích đại lý có doanh số tăng sau mỗi tháng trong quý tối thiểu là 1,5% sẽ được công ty chiết khấu vào đơn hàng sau. Mức chiết khấu là 3%. - Mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ 0,018 tấn/tháng - Khuyến khích đại lý có doanh số tăng sau mỗi tháng trong quý tối thiểu là 1% sẽ được công ty chiết khấu trong đơn hàng sau. Mức chiết khấu là 3,5% Tồn kho (1) - Các đại lý có thể duy trì ở mức 0,00023 tấn/đơn hàng tính theo quý - Các đại lý duy trì ở mức 0,00061 tấn/đơn hàng tính theo quý - Các đại lý duy trì ở mức tồn kho tối đa 0,0004 tấn/đơn hàng tính theo quý - Các đại lý duy trì mức tồn kho tối đa 0,0004 tấn/đơn hàng tính theo quý Lực lượng bán hàng (0,65) - Kết nạp thường xuyên lực lượng bán hàng mới thay thế cho lực lượng lỗi thời hoặc công tác không hiệu quả. Cạnh tranh (0,54) - Các đại lý không được tự do lôi kéo nhà bán lẻ của đại lý khác. - Khả năng nắm bắt được thông tin về các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện trên địa bàn phân phối Kinh Đô (địa lý, cơ cấu dân số) Tài chính (1) - Các đại lý phải có một bản cáo cáo tài chính cho công ty vào cuối tháng 3/2010 để công ty kịp thời điều chỉnh các chính sách và có hỗ trợ kịp thời cho các đại lý. Triển vọng kênh (0,7) - Công ty sẽ đánh gía các nhân viên nghiệp vụ ở các đại lý để đánh giá chất lượng của đại lý. - Các đại lý cuối mỗi quý có thể đề xuất các thay đổi có thể có cho khu vực mà đại lý đang quản lý. Dựa vào bảng tiêu chuẩn trên có thể rút ra những điểm sau: - Đây là 1 trong những ngành hành chủ chốt của công ty, nhưng tiêu chí Cạnh tranh (0,54) và Triển vọng kênh (0,7) chưa được đánh giá cao. Công ty nên nâng cao trọng số cho 2 tiêu chuẩn này: Cạnh tranh (1) và triển vọng kênh (1) đối với những địa bàn chưa mở rộng hết hệ thống kênh phân phối. Phần tiêu chí Triển vọng kênh, công ty nên bổ sung thêm tiêu chí đánh giá khả năng phát triển, mở rộng hệ thống kênh phân phối tại những địa bàn mà hệ thống kênh chưa phát triển hết. - Khả năng đảm bảo thông tin: trong các tiêu chí đánh giá, chưa có đề cập đến tiêu thức bảo đảm thông tin về sản phẩm mới, khuyến mãi sẽ chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất à đại lý bán buôn, nhà sản xuất à bán buôn, nhà sản xuất à bán lẻ đến đúng địa điểm và được thực hiện một cách chính xác? 3.2.3. Ngành bánh trung thu Kinh Đô Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm mang tính mùa vụ, chỉ có trong dịp tết Trung Thu Giá trị bán: Ngành bánh trung thu của Kinh Đô gồm 2 dòng sản phẩm chính: Bánh trung thu cao cấp (Trăng vàng Hồng Phúc, Trăng vàng Tinh tế, vị cá jambon, thập cẩm lạp xưởng…): dành cho những người có thu nhập cao, các doanh nghiệp đặt quà biếu cho nhân viên, có mức giá từ 150.000-550.000 đồng/hộp. Bánh trung thu bình dân (bánh đậu xanh, bánh sữa dừa, bánh đậu đỏ…): dành cho những người có thu nhập trung bình khá, có nhiều mức giá khác nhau tùy thuộc vào từng loại sản phẩm. Thời gian bảo quản: Thời gian ngắn, thường từ 30-35 ngày kể từ ngày sản xuất. Phương thức bảo quản: Với thời gian sử dụng ngắn, sản phẩm dễ hư hỏng nên phương thức bảo quản của bánh Trung thu khắt ke hơn hẳn các sản phẩm khác của Kinh Đô. Các sản phẩm bánh Trung Thu của Kinh Đô thường được bảo quản ở dưới 30oC, một số sản phẩm như bánh trung thu Tuyết thì được bảo quản trong điều kiện lạnh. Mức cung ứng dịch vụ: Đây là dòng sản phẩm có giá trị cao và yêu cầu mức cung ứng giá trị dịch vụ cũng cao hơn so với các dòng sản phẩm khác của Kinh Đô. Đặc điểm kênh: Kênh phân phối của sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô được hình thành trong thời gian ngắn, thời gian bán chỉ là trong 1-2 tháng. Về cơ bản sản phẩm bánh trung thu vẫn sử dụng kênh phân phối của các ngành hàng cơ bản của công ty, Tuy nhiên do đặc tính của loại sản phẩm này là mang tính mùa vụ nên Kinh đô mở thêm các địa điểm bán hàng lưu động đồng thời tăng cường quảng cáo tại các điểm bán này (sử dụng băng rôn, biển quảng cáo…). Công ty cung cấp mặt hàng bánh trung thu bắt đầu từ 1/8/2009 đến 28/9/2009 Tần suất đánh giá: 1 tuần/lần Phạm vi đánh giá: Đánh giá cả bán buôn và bán lẻ Đánh giá khá chi tiết về các hoạt động của thành viên kênh Ước tính số lượng bánh trung thu cung cấp cho thị trường Hà Nội trong thời gian này là 1,8 tấn sản phẩm với doanh thu ước tính đạt 2,4 tỉ đồng Thang điểm 100 cho mỗi tiêu chuẩn: Đối tượng thừa hưởng các tiêu chuẩn: Bán buôn. Bánh trung thu Kinh Đô Hoạt động bán (1,2) - Với 0,36 tấn phân bổ cho 5 đại lý thì mỗi đại lý phải duy trì mức tiêu thụ tối ưu là 96% số hàng cung cấp - Khuyến khích các đại lý có doanh số bán cao và sẽ chiết khấu 1% cho đơn hàng tháng sau Tồn kho (0.75) - Mức tồn kho tối đa cho phép đối với các đại lý là 0,006 tấn cung cấp cho đại lý Lực lượng bán hàng (0,65) - Yêu cầu các đại lý cử một nhân viên về đào tạo kĩ năng bán hàng với mặt hàng bánh trung thu vào trung tuần tháng 6/2009 Triển vọng kênh (0,7) - Công ty sẽ đánh gía các nhân viên nghiệp vụ ở các đại lý để đánh giá chất lượng của đại lý. - Các đại lý cuối mỗi quý có thể đề xuất các thay đổi có thể có cho khu vực mà đại lý đang quản lý. Thái độ của TVK (0,8) - Thái độ của các thành viên trong kênh sẽ được xem xét sau cùng dựa trên lượng bán và chất lượng nhân viên - Yêu cầu các thành viên kênh giữ thái độ tích cực với NSX Kinh Đô trên mặt hàng bánh trung thu Mức độ cung cấp các dịch vụ (0,9) - Các đại lý phải thực hiện đúng các chương trình khuyến mãi, các chương trình chăm sóc khách hàng mà công ty đưa xuống. Cạnh tranh (1) - Cung cấp thong tin về các loại bánh trung thu thuộc công ty khác cho công ty Kinh Đô để có sự điều chỉnh trong các chương trình xúc tiến. - Các đại lý không xâm chiếm khu vực địa lý và khách hàng của nhau Thị phần (0,78) - Đảm bảo sản lượng và chất lượng (sản lượng:TP = Doanh số bán hàng/tổng doanh số thị trường theo từng ngành hàng; chất lượng: TP = số lượng sản phẩm ngành hàng/tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường theo ngành hàng) - Giữ vững mục tiêu thị phần của các đại lý là 16% trên toàn bộ thị trường Để có những đánh giá chính xác cho các tiêu chuẩn của ngành bánh trung thu Kinh Đô chúng ta sẽ xem xét các tiêu chuẩn này trên cơ sở tiêu chuẩn đưa ra trong Quý 4 năm 2009. Mục tiêu phân phối trong quý 4 năm 2009: Đạt mức doanh thu và lợi nhuận cao do có sự góp mặt của các sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô. Bao phủ thị trường bánh trung thu đặc biệt trong phân khúc quà biếu. Người đánh giá: Giám đốc phân phối Người kiểm tra: Ban kiểm soát Đối tượng thừa hưởng tiêu chuẩn: Giám đốc phân phối của từng nghành hàng. Thang điểm cho mỗi chỉ tiêu là 100. Tỷ trọng Hoạt động bán - Duy trì doanh số bán cho từng nghành hàng cao hơn sau mỗi tháng, ít nhất là 5% - Đánh dấu việc tung sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô, cho nên mọi hoạt động liên quan đến tiêu thụ sản phẩm phải dồn 90% cho các nỗ lực tiêu thụ bánh trung thu 1,5 Tồn kho - Duy trì mức tồn kho chung cho toàn bộ công ty Kinh Đô miền bắc ở mức tối thiểu, tối đa là 0,6% trên mỗi đơn đặt hàng 1 Lực lượng bán hàng - Đảm bảo 100% nhân viên bán hàng được trang bị kĩ năng bán bàng chuyên nghiệp. - Kết nạp thường xuyên lực lượng bán hàng mới thay thế cho lực lượng lỗi thời hoặc công tác không hiệu quả - Trang bị 100% nhân viên bán hàng bộ đồng phục trung thu Kinh Đô tạo sự nhận biết rõ ràng với khách hàng cũng là một công cụ làm lực lượng bán hàng lớn mạnh hơn. 0,65 Cạnh tranh - Nắm bắt được thông tin về các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện trên địa bàn phân phối Kinh Đô (địa lý, cơ cấu dân số) - Ngăn chặn và xử lý kịp thời mọi hành động xâm chiến khu vực phân phối của các đại lý bán buôn 0,54 Tài chính - Theo dõi sự thay đổi trong tình hình tài chính của các thành viên kênh để kịp thời có phản ứng tránh gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. 1 Mức độ cung cấp dịch vụ - Các đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ phải thực hiện đúng các chương trình khuyến mãi, các chương trình chăm sóc khách hàng mà công ty đưa xuống. - Mức độ cung cấp dịch vụ của các đại lý sẽ được đo bằng sự hài lòng của khách hàng thông qua nghiên cứu của công ty ngoài do Kinh Đô thuê để đánh gía chỉ tiêu này. 0,9 Dựa vào bảng tiêu chuẩn cho ngành bánh trung thu Kinh Đô nói trên có thể đưa ra vài nhận xét như sau: Tỷ trọng các tiêu chuẩn đánh giá: - Tiêu chuẩn lượng bán: Tỷ trọng được xác định là 1.2 thấp hơn so với tỷ trọng chung của công ty(1.5). Điều này là không phù hợp vì bánh trung thu Kinh Đô là sản phẩm mùa vụ, thời gian bán sản phẩm ngắn, doanh thu riêng ngành bánh trung thu chiếm doanh thu cao thứ 2 trong công ty….Bởi vậy theo nhóm tiêu chuẩn doanh thu là tiêu chuẩn quan trọng nhất cho nên tỷ trọng về tiêu chuẩn lượng bán phải cao hơn 1.5 - Tiêu chuẩn tồn kho: Với tỷ trọng được ngành bánh trung thu xác định là 0.75 thấp hơn so với tỷ trọng chung của công ty (là 1). Với lý giải tương tự trên nhóm cho rằng tỷ trọng 0.75 là không phù hợp à Đề nghị tỷ trọng phải lớn hơn 1. - Tiêu chuẩn cạnh tranh: Tỷ trọng được ngành xác định là 1 cao hơn so với tỷ trong chung của công ty (0.54). Nhóm cho rằng tỷ trọng này là phù hợp bởi ngành bánh trung thu là ngành có nhu cầu cao, doanh thu lớn, có nhiều đối thủ cạnh tranh như: Hữu Nghị, Bibica…và các nhà sản xuất nhỏ lẻ khác. Đa số sản phẩm bánh trung thu của các đối thủ cạnh tranh như Hữu Nghị … giá rẻ hơn bánh trung thu Kinh Đô rất nhiều. Vì vậy các đại lý hiểu rằng cùng là bánh trung thu nhưng bánh trung thu Hữu Nghị có giá rẻ hơn thì sẽ được nhiều người mua hơn à lợi nhuận cao hơn à Nỗ lực bán hàng đối với bánh Hữu Nghị cao hơn. Về các tiêu chuẩn đánh giá mà công ty đã lựa chọn Tiêu chuẩn lượng bán:Một số yêu cầu đươc đưa ra để đánh giá các thành viên kênh của Kinh Đô có thể xem xét hoạt động của các thành viên kênh đối với ngành sản phẩm đặc thù là bánh Trung thu như việc định lượng để đưa ra mức chỉ tiêu tối ưu giành cho ngành này là 96%, cao hơn mức tiêu thụ chung cho toàn công ty (80%). Điều này có thể giải thích được là do sản phẩm này có thời gian sử dụng ngắn, thời gian bán chỉ kéo dài từ 1-2 thánh nên yêu cầu về mức tiêu thụ bánh trung thu trong thời gian này cần phải đạt mức cao hơn so với các ngành khác. Ngoài ra trong bảng đánh giá này không có chỉ tiêu “Duy trì doanh số bán cho từng nghành hàng cao hơn sau mỗi tháng, ít nhất là 5%”. Điều này cũng dễ hiểu vì thời gian bán hàng ngắn cái này là cần thiết bởi vì sau khi bán bánh trung thu thì tiêu chí này có thể đánh giá được số lượng khách hàng trung thành của thành viên kênh đó cũng như khách hàng trung thành sử dụng sản phẩm của công ty hay khả năng cạnh tranh trong việc lôi kéo khách hàng….do đó tiêu chí này là cần thiết, cần phải được bổ sung thêm. Tiêu chuẩn tồn kho: Do đây là sản phẩm có tính chất đặc thù cao, chỉ có tính thời vụ nên việc duy trì lượng hàng tồn kho của các TVK cần được xem xét một cách kĩ lưỡng. Việc duy trì mức tồn kho cần phải thấp hơn so với lượng hàng tồn kho của các sản phẩm khác. Tuy nhiên việc đưa ra các hạn mức cho các đại lý bán buôn cũng phải khác so với nhà bán buôn. Tiêu chuẩn lực lượng bán hàng:Do bản chất sản phẩm là khác biệt rất lớn nên các tiêu chỉ tiêu cho ngành bánh trung thu cũng có sự khác biệt. Tuy nhiên, việc đưa ra các tiêu chí còn một số hạn chế như chưa xác định được chính xác tiêu chí để đánh giá các thành viên kênh. Chẳng hạn như việc “khuyến khích các đại lý có doanh số bán cao và sẽ chiết khấu 1% cho đơn hàng sau” không thể đánh giá được các TVK, mà tiêu chỉ này chỉ có tác dụng thúc đẩy các TVK. 3.2.4. So sánh tiêu chuẩn đánh giá các TVK của hai ngành hàng Cracker và bánh Trung thu Craker Bánh Trung thu Hoạt động bán (1.5) Hoạt động bán (1.2) Tồn kho(1) Tồn kho (0.75) Lực lượng bán hàng (0.65) Lực lượng bán hàng ( 0.65) Triển vọng kênh (0.7) Triển vọng kênh (0.7) Thái độ của TVK (0.8) Tài chính (1) Mức độ cung cấp dịch vụ (0.9) Cạnh tranh (0.54) Cạnh tranh (1) Thị phần (0.78) Do đặc điểm khác nhau về đặc tính sản phẩm cũng như thời gian đưa sản phẩm ra thị trường hay do ý kiến chủ quan của hai giám đốc ngành hàng Cracker và bánh Trung thu nên các tiêu chuẩn đánh giá các TVK của hai ngành hàng này có nhiều điểm khác nhau cả về các tiêu chuẩn đánh giá cũng như tỷ trọng đối với từng tiêu chuẩn. 3.2. Những người tham gia vào quá trình đánh giá Trong mỗi thời điểm đánh giá các TVK, những người tham gia vào quá trình này được phân công công việc khác nhau, tùy vào mức độ quan trọng của cuộc đánh giá. Tuy nhiên, họ có những vai trò và nhiệm vụ chung như sau: Nhân viên bán hàng trực tiếp. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Hoàn thành chỉ tiêu bán hàng (Tháng/ Quý/ Năm) được giao. Chịu trách nhiệm về chỉ tiêu doanh số, công nợ theo quy định của công ty. Kết hợp với các bộ phận hỗ trợ bán hàng để thực hiện các hoạt động hỗ trợ kinh doanh của công ty. Thực hiện đúng các bước các bước bán hàng, báo cáo hàng ngày theo quy định. Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, giải thích, tư vấn và hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm cũng như vấn đề liên quan kỹ thuật cho khách hàng.  Phát triển và duy trì mối quan hệ kinh doanh đối với khách hàng mới và khách hàng hiện tại.  Giải quyết các vấn đề liên quan tới sản phẩm và dịch vụ nếu có. Chăm sóc khách hàng, trợ giúp đứng bán hàng tại các điểm siêu thị và đại lý khi được yêu cầu.  Báo cáo cho Trưởng bộ phận về công việc và kế hoạch theo nhiệm vụ được giao định kỳ ngày, tuần, tháng, quý, năm và báo cáo các trường hợp đột xuất hoặc các nhiệm vụ do Trưởng bộ phận giao. Các công việc khác do Trưởng phòng, trưởng bộ phận phân công. Trưởng chi nhánh. Nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Hoàn thành chỉ tiêu phân phối (tháng/quý/năm) được giao. Chịu trách nhiệm về chỉ tiêu doanh số, công nợ theo quy định của công ty. Kết hợp với công ty và trưởng khu vực để thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh của công ty. Báo cáo xuất nhập tồn kho hằng ngày, hàng tuần, hàng tháng cho quản lý hành chính bán hàng, ban kiểm soát của công ty. Báo cáo lượng nhân viên trực tiếp cho quản lý hành chính bán hàng và ban kiểm soát của công ty. Sau mỗi quý phải có bảng phân tích hiệu quả kinh doanh và báo cáo cho ban kiểm soát. Nhân viên hành chính bán hàn