Đề tài Giải pháp marketing cho quản trị kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình

iêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi. Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là hệ thống một nhóm các quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa. Kênh phân phối còn là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế thương mại ở tầm vĩ mô. Các kênh phân phối của các doanh nghiệp tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường quốc gia và quốc tế. Hiểu rõ bản chất kênh phân phối ta có thể nhận thấy sự khác biệt rõ nét đối với kênh phân phối vật chất. Kênh phân phối vật chất nó chỉ là một phần trong kênh phân phối, kênh phân phối vật chất chỉ là đảm bảo sự sẵn sàng về mặt thời gian, về địa điểm cho các sản phẩm dịch vụ. Còn kênh phân phối là sự kết hợp giữa sản phẩm, giá cả và các hoạt động khuyếch trương. 2.1.2. Kênh phân phối của công ty: Sơ đồ 2: Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ biến A B C D Người SX Người SX Người SX Người SX Đại lý Người BB Người BB Người TD Người BL Người BL Người BL Người TD Người TD Người TD Sơ đồ trên là các loại kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân. Trong đó, kênh A là kênh phân phối trực tiếp hay còn gọi là kênh không cấp; kênh B là kênh một cấp; kênh C là kênh hai cấp; kênh D là kênh ba cấp. Sơ đồ 3: Kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình Công ty Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Người TDCC Trong đó, đại lý cấp 1 là các đại lý lớn thực hiện chức năng bán buôn, đại lý cấp 2 là các đại lý nhỏ thực hiện vai trò của người bán lẻ. Nhìn sơ đồ trên ta thấy sản phẩm đi từ công ty (người sản xuất) đến các đại lý lớn rồi được phân phối qua các đại lý nhỏ sau đó mới đến tay người tiêu dùng. Công ty chỉ sử dụng môt kênh phân phối duy nhất và ổn định trong suất thời gian hoạt động kinh doanh. Sản phẩm được chuyển tới các đại lý lớn bằng chính hệ thống xe chở hàng của công ty hoặc bằng cách gửi xe khách về các tỉnh, thành phố cho các đại lý lớn. Rồi sau đó sản phẩm từ các đại lý này lại được phân phối cho các đại lý nhỏ hơn nằm trong khu vực thị trường của họ. Người tiêu dùng cuối cùng tiếp xúc với sản phẩm ở các đại lý nhỏ gần nhà với một mức giá chuẩn đã được công ty quy định và thông báo cho toàn bộ các khu vực thị trường thông qua các nhân viên thị trường. Hệ thống kênh phân phối của công ty bao gồm 34 đại lý lớn nằm dải dác ở các khu vực thị trường của công ty. Mỗi tỉnh, thành phố dều được bố trí khoảng từ 2 đến 3 đại lý lớn nằm ở các vị trí hợp lý thuận lợi để tiếp tục phân phối sản phẩm cho các đại lý nhỏ hơn. Trong đó mỗi một đại lý lớn lại chịu trách nhiệm quản lý nhiều đại lý nhỏ phân phối sản phẩm của công ty. Các nhân viên thuộc phòng marketing chỉ có từ 3 đến 4 người làm việc ở văn phòng còn lại là các nhân viên thị trường. Mỗi một nhân viên thị trường họ được phân công chịu trách nhiệm quản lý từ 2 dến 3 khu vực thị trường gần sát nhau. Công việc của các nhân viên thị trường là quản lý các đại lý thưộc khu vục thị trường được giao qua đó nắm bắt được tình hình hoạt động của các đại lý và thông báo về văn phòng các thông tin thị trường đó. Mặt khác họ còn là người thông báo và giúp các đại lý của mình triển khai các hoạt động xúc tiến bán, các chương trình khuyến mại của công ty. Kênh phân phối có và trò rất quan trọng đối với cả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty lẫn hoạt động marketing của công ty: Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty: Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và của công ty bảo vệ thưc vật hòa bình nói riêng. Công ty không chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm gì ra thị trường và với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Đây chính là chức năng của kênh phân phối của marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối của công ty). Đây chính là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng cuối cùng, nó giúp công ty chuyển sản phẩm của mình tới tận tay người sử dụng qua đó thực hiện được mục tiêu chung của công ty. Nếu công ty có một kênh phân phối tốt làm việc có hiệu quả thì sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty nó hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty cũng sẽ trở nên hoạt động có hiệu quả cao hơn đạt được mục tiêu chung đề ra một cách dễ dàng hơn. Đối với các hoạt động marketing của công ty: Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Phát triển chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi những đối thủ cạnh tranh mà nó còn dẫn đến sự giảm sút hoặc có mất khả năng có được lợi nhuận của công ty nói riêng và của toàn ngành thuốc nông dược nói chung. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có tác dụng trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, kênh phân phối trở thành một công cụ trạnh tranh rất quan trọng đối với công ty nói riêng và đối với các doanh nghiệp nói chung. Nó là một công cụ marketing quan trọng của marketing hỗn hợp. Các nhà quản trị marketing của công ty đang rất quan tâm và chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Trong công ty, toàn bộ nỗ lực của nhân viên phòng marketing đều tập trung vào việc bán hàng và cố gắng tạo nên một hệ thống kênh phân phối thông suất và làm việc có hiệu quả để tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho công ty mình. Mục tiêu cuối cùng là bán được sản phẩm, thu được lợi nhuận cao qua việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Công ty luôn tạo động lực và thúc đẩy các thành viên trong kênh cố gắng không phải chỉ cung cấp sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sắn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. 2.2. Các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình: Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và dàng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ. Sơ đồ 3: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối của một sản phẩm cụ thể Người TD Người TD Người TD Người TD Người TD Người BL Người BL Người BL Người BL Người BL Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB ĐL quảng cáo CT vận tải CT vận tải Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến Sơ đồ trên thể hiện 5 dòng chảy chính trong kênh phân phối của 1 sản phẩm cụ thể. Trong kênh phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của công ty cũng bao gồm những dòng chảy này: 2.2.1. Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào chuyển vật quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. Cụ thể ở công ty sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật được hệ thống xe tải chở hàng của công ty hoặc được gửi xe khách về các tỉnh, thành phố vận chuyển từ nơi sản xuất về các đại lý lớn rồi sau đó thuốc lại được các đại lý lớn phân phối cho các đại lý nhỏ sau đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng đó là những người nông dân. 2.2.2. Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyề/n sở hữu sản phẩm. Công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đây là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ kênh. Cụ thể trong kênh phân phối của công ty dòng đàm phán bao gồm sự trao đổi giữa các đại lý với nhau, giữa các đại lý với người tiêu dùng cuối cùng hay giữa các đại lý với nhà sản xuất (công ty) liên quan đến việc mua bán sản phẩm như hợp đồng mua bán, phạm vi hoạt động, giá cả thoả thuận, địa điểm giao hàng,… Sau khi thoả thuận song cả hai bên đưa ra được một quyết định chung và thống nhất sao cho cả đôi bên cùng có lợi. Nếu những điều khoản thoả thuận được đưa vào hợp đồng mua bán thì cả hai bên đều phải tuân thủ trong suất thời gian hợp đồng có giá trị. Nếu bên nào vi phạm hợp đồng thì sẽ bị phạt tuỳ theo mức độ vi phạm nặng hay nhẹ. 2.2.3. Dòng sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. 2.2.4. Dòng thông tin: Chúng ta thấy công ty vận tải tái xuất hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua bán và xúc tiến; số lượng và chất lượng hàng hóa; thời gian và địa điểm giao hàng, thanh toán…Dòng thông tin đi bao gồm những thông tin về công ty; về sản phẩm như sản phẩm đang có, sản phẩm mới, giá cả, cách sử dụng, cách bảo quản sản phẩm đúng cách; về tỷ lệ chiết khấu ở từng khâu hay về các chương trình khuyến mãi, các thông tin về các cuộc hội thảo,…Những thông tin này được chuyển đi bắt đầu từ công ty (người gửi tin) đến các đại lý thông qua các nhân viên thị trường hay là gọi điện trực tiếp đến các đại lý lớn. Sau đó những thông tin này được chuyển tới các đại lý nhỏ bán lẻ và cuối cùng là được chuyển tới người tiêu dùng cuối cùng đó là những người nông dân. Ngược lại các dòng thông tin phản hồi được chuyển di từ người tiêu dùng cuối cùng tới các cấp đại lý rồi qua nhân viên thị trường đến công ty. Dòng chảy thông tin trong kênh là rất quan trọng nếu thông tin được truyền đẩy đủ, chính xác và kịp thờI thì kênh sẽ hoạt động thông suất, hiẹu quả. Các nhà quản lý có được các thông tin phản hồi, các thông tin thị tường chính xác thì sẽ có được những quyết định đúng mang tính chiến lược. 2.2.5. Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng. Ở đây, có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ làm việc với nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. Trong công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình, các hoạt động xúc tiến cũng rất được quan tâm. Các chương trình quảng cáo trên truyền hình địa phương, trên đài; các buổi giới thiệu sản phẩm mới của công ty với những băng rôn, tờ gấp được treo tại các đại lý bán sản phẩm coả công ty hay trong các cuốc hội thảo; tham gia hội chợ để giới thiệu sản phẩm của công ty; tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng, hộI thả nông dân để chuyển giao công nghệ cho những người nông dân, để biểu dương khen thưởng những đại lý có thành tích tốt từ đó kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã phối hợp cói các công ty, tổ chức quảng cáo; phối hợp với truyền hình địa phương; phối hợp với các địa phương và các đại lý bán sản phẩm của công ty để thực hiện các chương trình xúc tiến này. 2.3. Các xung đột trong kênh phân phối của công ty: Xung đột trong kênh phân phối là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội bao gồm cả kênh phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác. Trong công việc thiết kế kênh của công ty cho dù có đạt đến mức lý tưởng của hệ thống kênh là hệ thống lý tưởng trùng với hệ thống thiết kế của các nhà quản trị và hệ thống hiện có cùng với sự quản lý suất xắc của các nhà quản trị thì mâu thuẫn trong kênh vẫn luân xảy ra do các thành viên tham gia kênh có những mục tiêu khác nhau, các đại lý lớn bán buôn thì luôn mong muốn có được những khách hàng lớn, còn các đại lý nhỏ bán lẻ lại mong thu phục được khách hàng cuối cùng càng nhiều càng tốt. Trong công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình mâu thuẫn trong kênh là vấn đề khó tránh khỏi song bản thân các nhà quản trị của công ty vẫn luôn hy vọng có được nhiều sự hợp tác giữa các thành viên kênh vì điều đó làm cho tổng doanh số và lợi nhuận của kênh tăng nhanh hơn là mỗi thành viên kênh sẽ hoạt động vì quyền lợi và mục tiêu riêng của mình. Với sự hợp tác của các thành viên sẽ có thông tin toàn diện hơn, đầy đủ hơn về thị trường, về khách hàng, về công ty như vậy khả năng đáp ứng thị trường mục tiêu sẽ cao hơn. Trong hệ thống kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình tồn tại hai loại xung đột chủ yếu đó là xung đột chiều ngang và xung đột chiều dọc: Xung đột chiều ngang: Đây là loại xung đột xảy ra giữa những thành viên trong cùng một cấp của kênh. Cụ thể trong công ty là mâu thuẫn giũa các đại lý lớn bán buôn hoặc giữa các đại lý nhỏ bán lẻ với nhau. Nguyên nhân chủ yếu gây nên mâu thuẫn này là do không bằng lòng về phạm vi hoạt động trong cùng một khu vực thị trường dẫn đến xâm phạm khu vực thị trường của nhau, các ưu đãi nhận được từ công ty cũng có sự phân biệt đối với các đại lý do có sự ưu tiên khác nhau, do sự tự ý thay đổi giá cả so với mức giá chuẩn công ty quy định của một số đại lý chỉ vì lợi ích cá nhân của mình. Xung đột chiều dọc: Xung đột này xảy ra khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau của cùng một kênh. Cụ thể là mâu thuẫn giữa các đại lý lớn bán buôn với các đại lý nhỏ bán lẻ, giữa các đại lý lớn với nhà sản xuất (công ty), giữa đại lý bán lẻ với người tiêu dùng. Các mâu thuẫn này chủ yếu liên quan đến các lợi ích về kinh tế của các thành viên kênh không cùng cấp, thời gian giao hàng, mức giá bán sản phẩm (xảy ra khi một số đại lý bán lẻ tự ý thay đổi giá theo giá chuẩn công ty quy định hay một số các đại lý bán buôn lại bán lẻ với mức giá thấp hơn mức giá chuẩn bán cho người tiêu dùng cuối cùng làm giảm lợi nhuận của các đại lý bán lẻ trong cùng một khu vực thị trường),... Nhìn chung cốt lõi của các mâu thuẫn trong kênh của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình do: Nguyên nhân chủ yếu là do mục đích xung khắc giữa công ty và các thành viên khác. Trong khi công ty muốn có được sự hợp tác giữa các thành viên kênh với nhau thì họ hoàn toàn vì mục đích sinh lợi của mình, mặt khác công ty muốn quản lý hệ thống phân phối của mình thì trung gian của họ lại muốn tự do hơn không muốn dàn buộc đây là nguyên nhân khó giải quyết . Nguyên nhân nữa là do sự phân công cho các đại lý của công ty chưa rõ ràng về khu vực thị trường hoạt động, về các ưu đãi ... Điều này sẽ gây ra những mâu thuẫn khó tránh khỏi như sự tranh chấp, hoặc cố ý xâm phạm khu vực của nhau. Măt khác, thực tế giá cả của các loại thuốc là rất nhạy cảm lên xuống theo mùa vụ do đó đây cũng là một nguyên nhân gây nên những xung đột trong kênh phân phối của công ty. Ngoài hai nguyên nhân cơ bản trên mâu thuẫn cũng có thể phát sinh do vấn đề nhận thức của các thành viên kênh quá chênh lệch, do thiếu thông tin hoặc có sự hiểu lầm hoặc quá lạc quan vào tương lai hay bi quan với những vấn đề vừa mới xảy ra về vấn đề khối lượng tiêu thụ, thị trường, khủng hoảng kinh tế… Xung đột trong kênh có thể có tính xây dựng, nó có thể dẫn đến một sự thích ứng năng động hơn với môi trường đang thay đổi. Đồng thời, cũng có nhiều xung đột gây lộn xộn, làm kém hiệu quả hoạt động của kênh. Vấn đề không chỉ là loại bỏ xung đột, mà là quản lý tốt hơn xung đột đó. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống xót, thị phần, chất lượng cao hay sự thoả mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ từ bên ngoài như có một kênh cạnh tranh hiệu quả hơn, có một điều luật bất lợi, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa. Khi xung đột đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể phải sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao được thực hiện khi mỗi bên đều cử ra một người hay một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để giải quyết mâu thuẫn. Trong thực tế công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình các nhà quản lý giải quyết, kiểm soát và duy trì mâu thuẫn ở mức độ có lợi cho công ty bằng các cách sau: Công ty thương xuyên kiểm tra đánh giá mức độ mâu thuẫn tồn tại trong mạng lưới kênh phân phối của công ty, tìm hiể những nguyên nhân chính sâu xa gây nên mâu thuẫn dựa vào đó để kiểm soát mâu thuẫn. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng hay tổ chức các buổi tham quan du lịch cho đại diện các thành viên kênh để qua đó họ có thể giao lưu, trao đổi kinh nghiệm làm việc, tìm hiểu về nhau tăng thêm mới quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp giữa các thành viên trong kênh qua đó làm giảm mức độ mâu thuẫn trong kênh giảm những xung đột thường xảy ra giữa các thành viên trong kênh. 2.4. Hoạt động và đánh giá hoạt động của các th ành viên kênh trong thời gian gần đây: 2.4.1. Hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối trong thời gian gần đây: Công ty đã xây dựng mạng lưới đại lý tiêu thụ thuốc bảo vệ thực vật rộng khắp cả nước, những người đại diện thương mại được phân bổ đều ở khắp các tỉnh, thành phố để tổ chức giao hàng tận nơi cho các đại lý. Hệ thống các đại lý của công ty trong những năm gần đây hoạt động rất nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất có thể. Mỗi một thành viên kênh được phân công những công việc nhất định trong hệ thống kênh phân phối của công ty tạo thành sự chuyên môn hóa trong công việc. Tình hình tiêu thụ sản phảm trong những năm gần đây của công ty: Theo dõi phụ lục 3 và phụ lục 4 (trang 48, 49) ta thấy doanh số bán hàng của các đại lý và doanh thu tăng khá cao trong các năm gần đây. Trong năm 2005, sản lượng bán ra từ các đại lý tăng 63646 kg tương ứng với tốc độ tăng 5.66 % và doanh thu tăng17252327500đ tương ứng với tốc độ tăng là 11.41%. Điều này là hiển nhiên vì tăng doanh số bán tất nhiên sẽ kéo theo tăng doanh thu. Tốc độ tăng doanh thu từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm là 11.41% trong khi đó doanh số bán tăng 5.66 % chỉ bằng một nửa tốc độ tăng doanh thu. Điều này chứng tỏ doanh thu trong năm 2005 tăng là do bán được nhiều khối lương hàng hóa hơn, ngoài ra còn do sự gia tăng về giá cả của sản phẩm và một số nguyên nhân khác. Trong năm 2006, sản lượng bán ra tăng 105362 kg hay tăng 8.77 % và doanh thu tăng 19976055828đ hay tăng 11.85 %. Doanh thu tăng 11.85 % trong khi đó doanh số bán tăng 8.77 % điều này chứng tỏ doanh thu tăng chủ yếu là do các đại lý bán được nhiều hàng hơn. Ta nhận thấy, trong 2 năm 2005 và 2006 trong khi doanh thu tăng từ 11.41 % (2005) lên 11.85 % (2006) thì sản lượng tiêu thụ lại tăng mạnh hơn từ 5.66 % lên 8.77%. Điều này chứng tỏ, trong năm 2006 doanh thu tăng lên nguyên nhân chủ yếu là do sản lượng tiêu thụ tăng lên một cách đáng kể. Đây chính là thành quả của sự nỗ lực cố gắng không ngừng của các đại lý nói riêng và hệ thống kênh phân phối của công ty nói chung. So với năm 2005 thì trong năm 2006 hệ thông kênh phân phối của công ty làm việc có hiệu quả hơn. Đây là một điều đáng mừng đối với công ty và kênh phân phối của công ty cần duy trì kết quả tốt này trong những năm tiếp theo. Ngoài chức năng và nhiệm vụ phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng các đại lý còn phối hợp với công ty thực hiện nhiều hoạt động quảng cáo tại các đại lý, nhiều chương trình khuyến mãi để xúc tiến bán hàng và củng cố thêm uy tín của công ty trong tâm trí bà con nông dân. Trong thời gian gần đây công ty kết hợp với chi cục bảo vệ thực vật và khuyến nông địa phương cùng với các đại lý tổ chức các buổi giới thiệu sản phẩm mới giúp cho bà con nông dân có được vụ mùa bội thu. Mặt khác, công ty thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng và hội nghị nông dân nhằm tiếp thu mọi ý kiến đánh giá và mong mỏi của những người nông dân về sản phẩm và coi đó là phương châm nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm để sản phẩm của công ty được bà con tin cậy và trở thành người bạn gần gũi với họ và được người nông dân nhắc tới như là một giải pháp hiệu quả nhất. Không chỉ có vậy, qua các cuộc hội thảo nông dân công ty còn chuyển giao kỹ thuật cho khách hàng như là các triệu chứng khi cây trồng bị bệnh với các triệu trứng đó thì cây trồng bị bệnh gi và dùng loại thuốc nào mang lại hiệu quả tốt nhất, cách sử dụng an toàn và cách bảo quản thuốc, cách nhận biết hàng giả và hàng thật… để khách hàng an tâm hơn khi dùng sản phẩm của công ty. Các cuộc hội thảo này có thể là do công ty tự làm hoặc ủy quyền hay phối hợp với các đại lý ở các địa phương tổ chức. 2.4.2. Đánh giá tình hình hoạt động của kênh trong thời gian gần đây: Những kết quả đã đạt được: Với hệ thống kênh phân phối ổn định cùng với sự nỗ lực hoạt động của các đại lý và các nhân viên thị trường sản phẩm của công ty đã có mặt ở rất nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Các khu vực thị trường trọng điểm của công ty ở Miền Bắc thì có Thái Bình, Hà Nam, Vĩnh phúc, Phú Thọ, Lai Châu, Lào cai, Yên Bái, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Đông, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hưng Yên... Còn ở Miền Nam thì có Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa, Nam Định...Đây là những khu vực thị trường rộng lớn, phần lớn dân cư hoạt động trong lĩnh vực nông nghiêp hoặc trồng cây ăn quả, cây công nghiệp do đó nhu cầu về thuốc bảo vệ thực vật ở các thị trường này là rất lớn và công ty có khả năng thu được lợi nhuận cao khi hoạt động ở các khu vực thị trường này nhờ doanh số bán từ các đại lý khá cao. Qua phụ lục 3 và phụ lục 4 ta thấy số lượng bán và doanh thu từ các đại lý tăng khá cao trong các năm 2004, 2005,2006. Trong năm 2005, sản lượng bán của các đại lý so với năm 2004 tăng 63646 kg hay tăng 5.66 %, còn doanh thu tăng 17252327500 đ hay 11.41%. Trong năm 2006, sản lượng bán của các đại lý so với năm 2005 tăng 105326 kg hay 8.77% và doanh thu tăng 19976055828 đ hay tăng 11.85%. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý là khá tốt nhất là vào những tháng mùa vụ thì sản phẩm được tiêu thụ khá nhanh thậm chí các xưởng xản xuất không đủ phải nhập thêm từ nước ngoài vào để đảm bảo cung cấp đủ số lượng thuốc cho các đại lý khi họ cần. Trong qua trình hoạt đông kinh doanh công ty không ngừng gây dựng mối quan hệ thân thiện, gần gũi, tốt đẹp với các đại lý và với những người nông dân. Công ty đã trở thành người bạn đông hành thân thiết của những người nông dân. Muốn làm được điều này thì vai trò của các đại lý là rất quan trọng vì họ là người đại diện cho công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Những vấn đề còn tồn tại: Mặc dù thành kết quả đạt được là khá tốt nhưng hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn có những điều bất cập. Vẫn có tình trạng một số đại lý vi phạm những quy định của pháp luật nói chung và những quy định của công ty nói riêng. Những kiểu vi phạm chủ yếu như kinh doanh thuốc giả, thuốc quá hạn sử dụng… vẫn thường xuyên xảy ra làm cho uy tín của công ty giảm xút vì chất lượng không được đảm bảo. Mặt khác, cũng có những đại lý cố ý vi phạm hợp đồng hay tự ý nâng giá khi nhận thấy sản phẩm thiếu không đủ cho nhu cầu của những người nông dân khi vào mùa vụ. Vẫn còn xảy ra những xung đột giữa các thành viên trong kênh mà nguyên nhân chủ yếu là do các lợi ích kinh tế, sự khan hiếm về sản phẩm hay là do nhận thức khác nhau, do thiếu thông tin gây ra. Trong hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn tồn tại một số đại lý hoạt đông không hiệu quả thể hiện ở doanh số bán hàng thấp. 2.5. Quản lý kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình: Công ty quản lý các đại lý phân phối thông qua các nhân viên thị trường. Mỗi nhân viên thị trường đều được giao chịu trách nhiệm quản lý một khu vực thị trường nhất định. Các nhân viên thị trường chịu sự quản lý trực tiếp từ phòng marketing. Công việc của họ là đảm bảo giao hàng tận nơi cho khu vực phụ trách, thu tiền hàng từ các đại lý khu vực đó nếu được ủy quyền; theo dõi các hoạt động bán hàng, doanh thu của các đại lý; thu thập nguồn thông tin phản hồi của khách h