Đề tài Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng viễn thông miền nam

c vấn đề. + Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó các thành viên phụ tránh được cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học. + Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN.. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với quản trị nguồn nhân lực. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác được giao. 1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp để động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên. Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong công việc. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên. Phương pháp ứng dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Phương pháp bảng điểm. Phương pháp xếp hạng luân phiên . Phương pháp so sánh cặp. Phương pháp phê bình lưu trữ. Phương pháp quan sát hành vi. Phương pháp quản trị theo mục tiêu. Phương pháp định lượng. Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Tiêu chuẩn không rõ ràng. Thiên kiến. Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hoặc qua thấp nhân viên. Xu hướng trung bình chủ nghĩa. Lỗi định kiến. 1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên Động viên khuyến khích là những hoạt động giúp tăng động lực và định hướng cho những hoạt động của mọi người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra theo từng giai đoạn của tổ chức. Tuy nhiên, khó có thể định lượng một cách trực tiếp động lực thúc đẩy người lao động. Thay vào đó, người ta đánh giá thông qua các hoạt động của người lao động. Để có thể hoàn thành tốt công việc của mình thì ngoài khả năng chuyên môn người lao động còn cần một động lực tốt, gắn kèm một môi trường làm việc thoải mái. Một môi trường làm việc tốt sẽ có những ảnh hưởng tích cực nhất định đến người lao động. Sơ đồ sau để cho rõ hơn những yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên. Khả năng chuyên môn + Động cơ làm việc + Môi trường làm việc = Kết quả Hình 1.2: Mối quan hệ giữa kết quả làm việc với khả năng chuyên môn, động cơ làm việc và môi trường làm việc. A. Vai trò của chính sách khuyến khích động viên nhân viên Một nhà quản lý bất kể ở cấp độ nào cũng nên biết rõ động cơ làm việc của nhân viên. Thật ra, con người khi tham gia vào các tổ chức đều nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu nào đó mà họ không thể đạt được nếu làm việc riêng lẽ. Nhưng điều này không có nghĩa là mọi người sẽ làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có cho tổ chức. Một trong những nhân tố có thể chi phối hoạt động của con người, quyết định họ có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không chính là động cơ làm việc. Động cơ thúc đẩy xuất phát từ những ước mơ, xu hướng, nhu cầu, nguyện vọng… và từ đó tạo ra một phản ứng nối tiếp. Ban đầu là việc cảm nhận các nhu cầu, rồi dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, kế đến là những mong muốn cần được thoả mãn và tiếp đó là những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn được những vấn đề mong muốn. Phản ứng này được mô tả trong sơ đồ sau: Những nhu cầu Những mong muốn Những trạng thái căng thẳng Sự thoả mãn Những hành động Hình 1.3: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thoả mãn Mục tiêu của công tác khuyến khích động viên: - Thu hút nhân tài. - Giữ chân nhân viên giỏi. - Khuyến khích động viên nhân viên. - Đáp ứng nhu cầu của luật lao động Việt Nam. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác động viên khuyến khích: - Đặc điểm cá nhân: những đặc điểm thuộc về cá nhân của người đó như cá tính, sở thích, sở trường, tính khí, tính cách, nhu cầu… đã hình thành trạng thái tâm lý muốn đạt tới những mục tiêu nào đó mà họ lựa chọn. Tuy nhiên giữa các cá nhân khác nhau có thể có sự thôi thúc ở những cấp độ khác nhau. - Đặc tính công việc hay nghề nghiệp: Mỗi công việc có những đặc điểm khác nhau nên tuỳ theo đó mà có những cách động viên khuyến khích khác nhau. - Điều kiện cụ thể của tổ chức: với những đặc trưng riêng, điều kiện riêng thì từng doanh nghiệp sẽ có những cách động viên khuyến khích nhân viên khác nhau. B. Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên Con người luôn là nguồn tài sản quý giá trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Là người sử dụng lao động, nhà quản lý luôn mong muốn nhân viên đem toàn bộ sức lực của mình để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí khơi dậy tiềm năng vô hạn của họ, một người có thể hoàn thành công việc của nhiều người. Muốn vậy nhà quản lý phải xây dựng được chế độ đãi ngộ xứng đáng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Hệ thống sơ đồ được thể hiện như sau HỆ THỐNG KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VẬT CHẤT TINH THẦN Trực tiếp - Lương - Thưởng - Hoa hồng Gián tiếp - Bảo hiểm - Trợ cấp - Phúc lợi Công việc - Nhiệm vụ thích thú - Trách nhiệm công việc - Cơ hội thăng tiến - Cảm giác hoàn thành công việc Môi trường làm việc - Điều kiện và chính sách làm việc. - Quan hệ đồng nghiệp - Thời gian làm việc và nghĩ ngơi Cơ hội thăng tiến Cơ hội học tập, đào tạo Hình 1.4: Hệ thống khuyến khích động viên nhân viên Hệ thống động viên khuyến khích bằng vật chất Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động, là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động trên cơ sở thoả thuận giữa hai bên và phù hợp với pháp luật lao động quốc gia. Các hình thức trả lương: Việc lựa chọn hình thức trả lương phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một công việc hết sức quan trọng. Trong thực tiễn sản xuất kinh doanh hiện nay, đang tồn tại các hình thức sau: Trả lương theo công việc, trả lương theo thời gian, trả lương theo doanh thu, trả lương theo sản phẩm… Tiền thưởng: Là khoản tiền bổ sung nhằm đảm bảo sự hợp lý, công bằng trong vấn đề phân phối thù lao và nhằm đãi ngộ thoả đáng của người lao động khi họ đạt được thành tích cao, hiệu quả lao động tốt trong sản xuất hay công tác. Các hình thức thưởng: Thưởng theo năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Thưởng tiết kiệm vật tư. Thưởng sáng kiến. Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, thưởng đảm bảo ngày công, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, … Phụ cấp theo lương: Là khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc, lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết các yếu tố chưa ổn định so với điều kiện lao động và điều kiện vệ sinh bình thường. Ý nghĩa: phụ cấp lương nhằm đãi ngộ cho người lao động làm việc trong điều kiện không bình thường, điều kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn, từ đó nâng cao trách nhiệm trong lao động, khuyến khích người lao động làm việc. Các chế độ phụ cấp theo lương: Phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp làm thêm, phụ cấp tăng ca … Phúc lợi: Các loại phụ cấp mà người lao động nhận được phụ thuộc rất nhiều vào quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính cũng như yếu tố cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, tăng cường lòng trung thành của nhân viên. Dù ở cương vị thấp hay cao, hoàn thành công việc tốt hơn bình thường…đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi bao gồm các loại: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, Tết, …. Tóm lại các yếu tố vật chất có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Đặc biệt trong tình hình đất nước ta hiện nay, các yếu tố vật chất càng thể hiện vai trò quan trọng của nó. Tuy nhiên, như vậy không phải là tất cả, một khi các yếu tố vật chất được thoả mãn thì các yếu tố tinh thần cần phải được chú trọng, có như vậy động viên khuyến khích mới phát huy hết tác dụng của nó. Hệ thống động viên khuyến khích bằng tinh thần Động viên thông qua thiết kế công việc: Muốn tăng năng suất, chất lượng và sự thoả mãn đối với công tác của người lao động, đòi hỏi người quản lý cần quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc. Có 2 chiến lược tạo ra sự phù hợp này: + Động viên thông qua môi trường làm việc: Tạo môi trường làm việc hợp lý là một trong những cách tốt nhất tạo nên động cơ làm việc của nhân viên. Một môi trường làm việc bao bồm: điều kiện làm việc, trang thiết bị nơi làm việc, không gian làm việc, thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau. + Động viên thông qua thời gian làm việc – nghỉ ngơi hợp lý: Điều cốt lõi của phương pháp động viên này là xây dựng thời gian làm việc linh hoạt cho nhân viên. Nhân viên không nhất thiết phải lên công ty lúc 7h và về lúc và ra về lúc 16h hay đến lúc 8h và ra về 17h… nguyên tắc ở đây là người lao động chỉ cần đảm bảo làm 8h mỗi ngày. Đây là một phương pháp quản lý rất tốt, tuy nhiên nó chỉ phù hợp với một loại hình sản xuất kinh doanh nhất định; nó đặc biệt không phù hợp với những công việc mang tính tập thể và hình thức quản lý này sẽ làm chi phí quản lý tăng thêm. Động viên thông qua công tác đào tạo, huấn luyện, cơ hội thăng tiến: Đào tạo huấn luyện giúp nhân viên tăng sự hiểu biết, kiến thức về ngành nghề đang thực hiện. Chỉ khi có kiến thức vững vàng, họ mới có thể tin và làm tốt công việc được giao, qua đó sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, gia tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên. Tuỳ từng loại hình hoạt động cũng như tình hình thực tế của mình, các doanh nghiệp có những biện pháp và chương trình đào tạo khác nhau. Động viên thông qua sự tham gia của người lao động: Đây là phương pháp quản lý mới, mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép họ có những công việc mà trước đây chỉ thuộc về cấp quản lý. Muốn vậy nhà quản lý phải làm cho cấp dưới nắm được tình hình thực tế của công ty. Để cho cấp dưới tham gia vào kế hoạch của công ty. Khi công ty phải quyết định một chỉ tiêu, một kế hoạch quan trọng nên có sự tham gia của cấp dưới, bởi không ai khác chính nhân viên sẽ thực hiện những kế hoạch này, nó sẽ giúp tăng cường sự đoàn kết của các thành viên trong công ty. Ngoài ra, phương pháp này còn giúp huy động được trí tuệ của tập thể. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỂN THÔNG MIỀN NAM Giôùi thieäu chung veà doanh nghieäp Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån Coâng ty ñöôïc thaønh laäp vaø ñi vaøo hoaït ñoäng töø thaùng 05 naêm 2008. Teân coâng ty: COÂNG TY COÅ PHAÀN XAÂY DÖÏNG VIEÃN THOÂNG MIEÀN NAM Teân tieáng anh: Southern Construction Telecommunication J.S.Co., Teân giao dòch: STC Ñòa chæ truï sôû chính: Soá 10, Phoå Quang, P2, Quaän Taân Bình, Tp.HCM. Xöôûng saûn xuaát: X201, KP2, P. Long Bình Taân, Bieân Hoøa, Ñoàng Nai. Hình thöùc doanh nghieäp: Coâng ty coå phaàn Ñieän thoaïi: 08.38441502 Fax: 08.38441586 Laø moät coâng ty chuyeân veà thi coâng laép döïng coâng trình böu chính vieãn thoâng, daân duïng, coâng nghieäp, giao thoâng, thuûy lôïi … Ngoaøi truï sôû taïi Tp. Hoà Chí Minh, STC coøn coù nhaø maùy saûn xuaát taïi Bieân Hoøa nhaèm cung caáp vaät tö chaát löôïng cao cho caùc coâng trình. Nhaø maùy saûn xuaát taïi Bieân Hoøa coù dieän tích roäng, goàm Xöôûng saûn xuaát, kho chöùa thaønh phaåm, kho chöùa vaät tö, vaên phoøng. STC laø moät trong nhöõng Coâng ty con thuoäc taäp ñoaøn ACOM Corp. Ngaønh ngheà kinh doanh Thi coâng laép döïng coâng trình böu chính vieãn thoâng. Thi coâng xaây döïng coâng trình daân duïng, coâng nghieäp, giao thoâng, thuûy lôïi. Mua baùn thieát bò vaø vaät tö ngaønh ñieän – böu chính vieãn thoâng, thieát bò – maùy moùc ngaønh coâng – noâng nghieäp. Saûn xuaát vaø gia coâng cô khí, vaät lieäu xaây döïng, saét theùp (khoâng saûn xuaát vaø gia coâng taïi truï sôû). Ñaïi lyù kinh doanh xaêng daàu. Tö vaán ñaàu tö (tröø tö vaán taøi chính keá toaùn). Dòch vuï giao nhaän haøng hoùa. Moâi giôùi thöông maïi. Kinh doanh dòch vuï quaûng caùo thöông maïi. Kinh doanh dòch vuï quaûng caùo thöông maïi. Ñaïi lyù mua baùn kyù göûi haøng hoùa. Chöùc naêng vaø nhieäm vuï Chöùc naêng Chuyeân saûn xuaát, cung caáp vaø laép döïng Coät Anten thu phaùt soùng cho caùc maïng ñieän thoaïi di ñoäng. Saûn phaåm coù nhieàu loaïi khaùc nhau, tuøy theo yeâu caàu cuûa töøng döï aùn maø caùc nhaø ñaàu tö ñeà ra. Saûn phaåm ñöôïc saûn xuaát, cung caáp vaø laép döïng theo ñuùng Baûn veõ thieát keá maø khaùch haøng yeâu caàu. Hieän taïi, STC laø moät trong nhöõng ñôn vò nhaän Saûn xuaát, cung caáp vaø laép döïng Coät Anten thu phaùt soùng cho caùc nhaø maïng ñieän thoaïi di ñoäng. Trong ñoù phaûi keå ñeán caùc döï aùn lôùn nhö: Gtel, Vietnammobie, Ericsson, Beeline, … Ngoaøi ra, STC coøn coù nhieàu khaùch haøng ñaõ vaø ñang gaén boù laâu nay nhö: Coâng ty Coå Phaàn ACOMI, Coâng ty truyeàn hình ACOM, Coâng ty Baran Vieät Nam, Coâng ty Thaïch Anh, Coâng ty CDC, Coâng ty Tieân Phong… Nhieäm vuï STC xem söùc maïnh laø söï keát noái hoøan haûo, laáy uy tín vaø chaát löôïng laø muïc tieâu haøng ñaàu cuûa mình. Coâng ty coù ñoäi nguõ nhaân vieân nhieàu kinh nghieäm, naêng ñoäng vaø saùng taïo luoân saün saøng phuïc vuï khaùch haøng vôùi thôøi gian nhanh nhaát vaø chaát löôïng cao nhaát töø caùc giaù trò caên baûn nhö: Phuïc vuï khaùch haøng taän taâm Hoaït ñoäng vôùi tính chuyeân nghieäp Luoân trau doài hieåu bieát veà heä thoáng phaùp lyù Taïo giaù trò laâu daøi cho khaùch haøng vaø nhaân vieân. Lieâm chính trong coâng vieäc. Chaân thaønh, thaúng thaén vaø ñaïo ñöùc trong moïi hoaït ñoäng. Quaûn lyù toát caùc taøi saûn voâ hình vaø höõu hình caên baûn nhaèm naâng cao giaù trò daøi haïn cho Coâng ty. 2.1.4 Ñaëc ñieåm hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh Hieän taïi, phaàn lôùn hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa STC laø saûn xuaát saûn phaåm phuïc vuï cho caùc döï aùn coâng trình maø STC ñang xaây döïng. Tuøy theo baûn veõ thieát keá, yeâu caàu kyõ thuaät … saûn phaåm saûn xuaát cuûa STC raát ña daïng veà chuûng loaïi, quy caùch. STC saûn xuaát theo ñôn ñaët haøng cuûa khaùch haøng, cho neân saûn phaåm thöôøng raát ít toàn kho, saûn phaåm chæ saûn xuaát khi coù ñôn ñaët haøng hoaëc coù nhu caàu töø Boä phaän coâng trình. Caùc döï aùn thöôøng ñöôïc trieån khai vaøo caùc thaùng cuoái naêm cho neân nhu caàu veà saûn xuaát saûn phaåm taäp trung vaøo thôøi ñieåm naøy. Daãn ñeán tình traïng maát caân ñoái trong saûn xuaát: coù thôøi ñieåm thì saûn xuaát raát ít, ngöôïc laïi coù thôøi ñieåm boä phaän saûn xuaát khoâng ñaùp öùng ñöôïc tieán ñoä. Toå chöùc boä maùy quaûn lyù taïi doanh nghieäp Giaùm ñoác coâng ty: Laø ngöôøi coù thaåm quyeàn kyù keát caùc giao dòch. Tröïc tieáp ñieàu haønh caùc hoaït ñoäng haøng ngaøy cuûa coâng ty. Chòu traùch nhieäm tröôùc Hoäi ñoàng quaûn trò vaø laø ngöôøi ñaïi dieän tröôùc phaùp luaät cuûa coâng ty. Tröôûng phoøng: Laø nöôøi ñöùng ñaàu boä phaän, chòu traùch nhieäm quaûn lyù taát caû caùc maët lieân quan ñeán coâng vieäc trong boä phaän mình quaûn lyù. Chòu traùch nhieäm baùo caùo tröïc tieáp cho Giaùm ñoác Coâng ty. Tröôûng boä phaän: theo söï chæ ñaïo tröïc tieáp cuûa tröôûng caùc phoøng ban. Thöïc hieän, quaûn lyù tröïc tieáp caùc coâng vieäc ñöôïc phaân coâng trong boä phaän. Chòu traùch nhieäm baùo caùo tröïc tieáp cho Tröôûng phoøng ban Nhaân vieân tröïc thuoäc caùc boä phaän, phoøng ban thöïc hieän coâng taùc ñöôïc phaân coâng theo baûng moâ taû coâng vieäc ôû töøng vò trí. Chòu traùch nhieäm vôùi coâng taùc ñaûm traùch, baùo caùo tröïc tieáp ñeán tröôûng boä phaän quaûn lyù. Sô ñoà toå chöùc nhö sau: 2.1.6 Kết quả họat động của công ty giai đọan 2008 – 2010 Năm 2008 2009 2010 Doanh Thu 20.054.762.132 25.892.177.937 27.542.054.550 Cơ cấu lao động tại công ty: Do yêu cầu và đặc điểm công việc nên thành phần nhân sự công ty cũng rất đa dạng, một số công việc có đặc thù chuyên môn cao cần phải tuyển dụng những người có trình độ cao, đại học hoặc trên đại học. Còn một số công việc không đòi hỏi chuyên môn cao thì công ty chỉ sử dụng những lao động phổ thông hay những người có trình độ trung cấp là có thể hoàn thành tốt công việc. Việc sử dụng hợp lý nguồn nhân lực sẽ giúp công ty phát huy tối đa năng lực của nhân viên đồng thời sẽ giảm được chi phí trả lương nhân viên ở mức tối thiểu. Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty Từ khi thành lập cho đến nay, tình hình nhân sự công ty có nhiều biến động. Do đặc điểm công việc là làm theo dự án nên sẽ có những lúc do tiến độ công việc gấp rút đòi hỏi nguồn nhân lực rất cao. Đây là thời điểm công nhân thường hay nghỉ việc nhất và khi công ty bắt đầu vào dự án mới thì phải bắt đầu quá trình tuyển dụng và đào tạo những người mới rất tốn kém và không hiệu quả. Công ty thực hiện công việc tuyển dụng nhân sự thông qua các kênh như: đăng tin tuyển dụng trên báo, internet hay qua các trung tâm giới thiệu việc làm, liên hệ gửi thông báo đến các trường Đại học, và phần lớn là được tuyển dụng từ mối quan hệ (chiếm khoảng 60%)…Việc tuyển dụng thông qua nhiều kênh khác nhau giúp cho công ty có thể chủ động hơn trong việc tiếp cận với nguồn nhân lực 2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty Số lượng lao động được tuyển dụng qua các năm được thể hiện ở bảng sau: Năm 2007 2008 2009 Công nhân, lái xe 50 70 85 Đại học, Cao đẳng 25 35 43 Tổng Cộng 75 105 128 Bao gồm các bước xem xét và lọc hồ sơ, qua 2 lần phỏng vấn nhằm kiểm tra năng lực, khả năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, nghiệp vụ và đặc biệt là khả năng về ngoại ngữ. Sau khi kết thúc phần kiểm tra tổng quát này ứng viên còn phải vượt qua vòng phỏng vấn trực tiếp với giám đốc. Qua mỗi lần phỏng vấn, các thành viên tham gia phỏng vấn sẽ ghi chú và đánh giá năng lực ứng viên. Nếu đạt các ứng viên sẽ được mời tham gia phỏng vấn lần 2. Trưởng bộ phận nhân sự và trưởng bộ phận tiếp nhận ứng viên vào làm việc sẽ tham gia vào Ban phỏng vấn lần 2 nhằm đi đến các thoả thuận về vị trí công việc, mức lương thưởng, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi cũng như lắng nghe những nguyện vọng từ ứng viên để đi đến thống nhất chung về quan điểm nhằm hạn chế những xung đột sẽ xảy ra sao này. Trong thời gian từ 03 đến 07 ngày, bộ phận nhân sự sẽ thông báo kết quả phỏng vấn đến các ứng viên trúng tuyển và tiến hành ký hợp đồng thử việc. - Hợp đồng thử việc: Thời gian thử việc 1-3 tháng tùy theo kinh nghiệm và vị trí của ứng viên. Trong thời gian thử việc ứng viên chỉ được hưởng 70% lương chính thức theo thỏa thuận ban đầu. - Hợp đồng lao động: Sau thời gian thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng làm việc, khả năng ngoại ngữ, khả năng hòa nhập với môi trường làm việc…thì Trưởng bộ phận trực tiếp điều hành đề nghị với Ban Giám đốc ký hợp đồng lao động và bố trí công việc chính thức đối với nhân viên. Tuy nhiên, tuỳ theo tính chất cấp bách của công việc, vị trí tuyển dụng mà qui trình tuyển dụng trên có thể thay đổi một số bước hoặc có thể tinh giản để đáp ứng tình hình kinh doanh công ty. Qua phân tích công tác tuyển dụng tại công ty ta thấy có một số điểm hạn chế sau: - Công ty chưa xây dựng được các biểu mẫu phục vụ cho quá trình phỏng vấn mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và thói quen trong phỏng vấn cho nên thường có những thiếu sót trong việc kiểm tra năng lực của ứng viên dẫn đến việc chọn người không đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Đôi khi do yêu cầu cấp bách của công việc, đặc biệt là với đối tượng lao động phổ thông có yêu cầu thấp về khả năng chuyên môn mà công ty bỏ qua các giai đoạn phỏng vấn kiểm tra khả năng cũng như tư cách đạo đức của ứng viên. Điều này sẽ làm nảy sinh những rắc rối sau này nếu gặp phải ứng viên có tư cách đạo đức không tốt. - Mặc dù có rất nhiều kênh tuyển dụng nhưng công ty chủ yếu tuyển dụng thông qua các mối quan hệ nội bộ hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Điều này đã làm hạn chế cơ đi hội tiếp cận với nguồn nhân lực có chất lượng cao bên ngoài xã hội. - Công tác tuyển dụng, tiếp nhận và duy trì nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức và hoạch định rõ ràng theo kế hoạch kinh doanh cụ thể mà chỉ tuyển khi thiếu người. Vì vậy đôi khi vị trí cần tuyển phải mất thời một gian dài tháng mới tuyển được nhân sự làm cho công việc bị trì truệ, đặc biệt là khi dự án vào giai đoạn gấp rút, tiến độ không hoàn thành thì uy tính công ty sút giảm, các nhà đầu tư sẽ không tin tưởng hợp tác với công ty trong tương lai, vì vậy sẽ mất đi cơ hội kinh doanh. Việc tuyển dụng thiếu kế hoạch thường dẫn theo những thiếu sót trong việc kiểm tra năng lực ứng viên, do bị công việc thúc ép nên dẫn đến tuyển dụng thiếu chọn lọc, chọn người không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ngoài ra, tác hại của việc tuyển dụng thiếu sự chuẩn bị này là sẽ bỏ qua giai đoạn đào tạo cho ứng viên quen dần với công việc. Ứng viên vào làm trong giai đoạn thử việc còn rất bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới đã được giao trách nhiệm công việc đang ở giai đoạn gấp rút nên sẽ rất nhiều khó khăn trong việc hoàn thành, sai sót và tâm lý chán nản là điều không thể tránh khỏi. - Thời gian thử việc tại công ty thường từ 2-3 tháng, với thời gian trên thì vẫn đúng theo luật lao động. Tuy nhiên, công ty đã thiếu tính linh hoạt trong điều chỉnh thời gian thử việc đối với từng đối tượng cụ thể, các ứng viên đã có kinh nghiệm làm việc thì thời gian thử việc lâu là điều không nên vì điều này sẽ không thu hút được lao động vào làm việc cho công ty, thời gian thử việc lâu sẽ gây tâm lý chán nản, không nhiệt huyết trong công việc. - Khi công việc hoàn thành thì ở một số bộ phận như công nhân và kỹ sư công trường thường sẽ không có việc làm, công ty chưa có kế hoạch trong việc bố trí công việc mới cho họ gây nên sự nhàm chán và họ có thể sẽ ra đi tìm công việc mới vì bên ngoài có rất nhiều cơ hội làm việc mới đang chờ họ, gây nên tình trạng chảy máu chất xám. Tóm lại, mỗi bước trong qui trình tuyển dụng đều có tầm quan trọng riêng. Vì vậy, không nên bỏ qua bất cứ bước nào cho dù việc tuyển dụng nhân sự có cấp bách đến đâu. Vì mục đích của việc tuyển dụng là bố trì đúng người, đúng việc. 2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và